管理学复习要点
巡山小妖精
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2020年07月29日 08:15
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每行28字怎么设置-意图的近义词
2、管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性导致的。（P6）
3、管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限之间的矛盾。（P7）
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。（P9）
4、有效性包括：效率和效益。（1）效率：投入与产出之比（2）效益：目标达成度。
效率与效益相比，效益是第一位的。
5、法约尔提出基本的管理职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。（P17）
（1）计划工作包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和行动的具体行动方案。计划工作是管理的首要职能。（2）组织工作一般包括任务的分解、权责的明确、资源的配置以及协作关系的明确等内容。（3）控制工作具体包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等内容。
6、管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的一个系统的过程。
管理是人们依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
7、管理既是科学又是艺术（P21）：（1）管理学是一门不精确、综合性、实践性很强、发展中的科学。（2）管理学研究管理过程中的客观规律，由一整套的原则、主张和基本概念组成，使得我们能够对具体的管理问题具体的分析，并进而获得科学的结论，从这个意义上说，管理是一门科学。（3）管理具有很强的实践性，其实践和管理知识的运用，需要有丰富的根据实际情况行事的艺术。懂得管理学基本知识并不意味着你在实践中能正确地运用它，如果志平书本知识来诊断，仅仅借助原则来设计，背诵原理来管理，是注定要失败的。从这个角度而言，管理又是一项艺术。
8、只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者。
9、组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统的集合。
组织的功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
10、明兹伯格提出的管理者在三个方面10种角色（P32）：（1）人际关系方面：形象代言人、领导者、联络员。（2）信息传递方面：组织方言人、信息监督者、信息传递着。
（3）决策活动方面：企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者。
11、管理者错位现象：高层管理者事必躬亲；中层管理者热衷于上传下达；基层管理者只贯彻落实不管最终结果。
导致高层管理者事必躬亲的主要原因：（1）职
业习惯或偏好的影响（2）喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位（3）管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位
（4）对他人的不信任
12、管理的职权：支配权、强制权、奖赏权。
13、无论管理者在组织中的地位如何，七所担负的基本职责是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标。
14、管理者基本技能构成：技术技能、人际技能、概念技能。
15、管理思想使人们对管理过程中发生的各种关系的认识总和，是由一系列概念或观点所构成的知识体系，它是指导管理人员从事各项管理活动的路标和蓝图。
16、早期研究者对管理工作总结的特点：管理的重点是解决分工与协作问题；管理的方法是凭个人的经验：管理的主体即企业管理者有资本家直接担任。
17、科学管理理论
台泰勒被誉为“科学管理之父”，其代表作是《科学管理原理》
内容①工作定额原理 动作时间研究——把一项任务分解为许多动作，用秒表记录完成每个动作的时间，对其中合理的部分加以肯定，不合理的部分去掉。②标准化原理③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤管理和劳动相分离⑥推行“例外管理”制度
贡献①使管理从经验上升为科学②创造和发展了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法，如动作时间研究、差别计件工资制
局限性①把人看成是“经纪人”——会说话的机器②“现在我们需要最佳搬运铁块的工人，最好他蠢得和冷漠得像公牛一样。这样他才会受到有智慧人的训练”——泰勒③涉及范围狭窄现场管理。
18一般管理理论
法约尔（现代经营管理之父）提出管理的五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制。
管理的14条原则：劳动分工、权责相当、纪律严明、统一指挥、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、主动性、团结精神。
法约尔将工业企业中的全部活动和职能划分为六类：技术的、商业的、财务的、安全的、会计的、管理的、。他认为管理上的成功不完全取决于管理这个人的管理能力，更重的是是要灵活的贯彻管理的一系列原则。
19官僚组织理论
韦伯（被称为是“古典组织理论”的创始人）理想的官僚组织的主要特征：劳动分工、权力体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向、
20、科学管理思想的特点①管理研究的重点是如何提高效率②用科学管理来代替单纯的经验管理③管理作为一种专业为社会所承认。
21、霍桑试验
⑴分四个阶段：①照明实验（1924-1927）②继电器装配室试验（1927-1928）研
究工作中各种因素的变化对工人工作效率的影响③大规模的访谈（1928-1931）通过对调查员工士气，了解员工对工作、工作环境、公司和他们烦恼的任何问题的看法以及这些看法如何影响生产效率④接线板接线工作室实验（1931-1932）目标在于揭示一些能激励工人动机的重要社会因素
⑵人际关系学说内容
梅奥，《工人文明中人的问题》，1933
人是社会人，不是单纯的经济人
企业中存在着非正式组织
非正式组织：组织成员在共同的工作中，由于共同的利益、兴趣和价值观等而自发形成的一种非正式团体。没有明确的目标和任务，具有自发性的特点
提高生产率的关键是提高职工的满足度，激励职工的士气
非正式组织的作用有哪些
积极作用：满足组织成员需要；加强沟通，增强组织的凝聚力
消极作用：限制部分人的自由；集体抵制上级政策等
⑶贡献
克服了古典管理理论的不足②奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了西安的领域③导致了管理实践上的一系列变革
⑷局限性
过分强调非正式组织、情感的作用
忽视了经济报酬、工作条件和作业标准的影响
22、定量管理思想
核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率
三个分支：管理科学、作业管理、计算机在管理中的作用
23、权变管理思想
㈠系统理论
巴纳德被认为是现代组织理论的创始人
系统理论吧系统定义为是相互依赖的各部分以一定的形式组合而成的一个整体。
系统包括四个方面①从周围环境中获得这个系统提供所需要的资源②通过技术和管理等过程促进输入物的转化③向环境提供产品或劳务④环境对组织所提供的产品或劳务作出反馈
组织是一个开放的系统。系统分为：封闭性系统、开放性系统
㈡权变理论㈢过程理论
24、企业再造理论
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出
中心思想：企业已不再需要、也不再适宜根据亚当·斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。在当前的‘三C’(即顾客、竞争和变化)世界中，以任务为导向安排工作岗位的做法已属过时。取而代之的是，企业应以流程为中心去安排工作，也就是企业进行再造。
25、学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并维持学习如何共同学习的组织。
25、五项修炼
自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、系统思考
26、管理环境，是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的综合。
27、组织管理环境因素：外部环境因素和内部环境因素
外部环境因素：一般环境
因素：经济、政治法律、文化和科学技术
任务环境因素：资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各
种利益代表组织
内部环境因素：组织文化因素、经营条件因素
28人才市场上市场营销人员短缺对于一般企业属于什么因素？任务环境因素
29、企业营销人员素质低下对于该企业管理者而言属于什么因素？经营条件因素
30、组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为中心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、分风俗习惯等。
31、组织文化的特点：客观性、个异行、民族性、稳定性
32、汤姆森提出用环境的变化程度和环境的复杂程度来衡量组织环境
根据环境的变化程度，组织环境可分为动态环境和稳定环境
根据环境的复杂程度，组织环境可分为复杂环境和简单环境。
33、计划工作就是管理者确定目标和制定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，其核心内容是目标的确定和计划的制定。
34、计划工作的特点：①在管理工作中处于首要地位②着眼于资源的合理利用。③计划工作具有普遍性
35、组织目标的特点：①差异性②多元性③层次性④时间性
36、组织目标可按具体化程度分为总目标、战略目标、行动目标
按组织等级分为总体目标、部门目标、岗位目标
按时间跨度分为长远目标、中期目标和近期目标
37、组织目标的作用①组织目标是组织进行计划和决策的基本依据②组织目标是组织内部分工和协调的准则③组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据④组织目标是重要的激励手段
38、目标制定的过程⑴环境和追求分析①外部环境分析②内部实力分析③愿景和追求分析⑵拟定总体目标方案⑶评估各总体目标可行方案并选择决策方案①限制因素分析②综合效益分析③潜在问题分析⑷总体目标的具体化⑸目标体系的优化①横向协调②纵向协调③进行综合平衡
39、目标管理产生的背景P135
40目标管理是一种程序或过程，它使组织目标中的上级与下级一起商定组织的目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖惩组织部门和个人活动的依据。
41、组织目标的特点：①组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证②根据组织的总目标来决定每个部门和个人担负什么任务、责任即及达到得分目标③以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧密结合起来
④对个人和部门的考核以目标实现情况为依据
42、Y理论基本思想①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素
43、目标管理的优点①通过目标管理，可使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性和随意性，避免形式主义和无用功，并可使管理者摆脱被动局面②通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性③目标管理有助于实现有效控制。目标管理解决了控制工作中的两个难点：控制标准和控制手段问题，是控制工作落到实处④目标管理强调参与，有助于增强全体组织成员的团结合作精神和内部凝聚力
44、目标制定要求——SMART：具体的、可衡量、能实现、相关联、有时限
45、一项完整的计划应包括的要素：前提、目标、母的、战略、责任、时间表、范围、预算、应变措施
46、计划的作用：①提供方向②有效配置资源③适应变化，防患于未然④提高效率，调动积极性⑤为控制提供标准
47、计划制定的过程①任务或目标的明确②清楚与计划有关的各种条件③战略或行动方案的确定④落实人选、明确责任⑤制定进度表⑥分配资源
48、计划的审定说主要是评价所制定计划的完整性和可行性
49、滚动计划法
概念：是一种短期计划、中期计划和长期计划有机的结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。
具体做法：1、在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即及其计划尽可能详尽，远期计划的内容则较粗；
2、在计划的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；
3、以后根据同样的原则向前滚动。
滚动计划适用于任何类型的计划。其优点是：
使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量；
使长期计划、中期计划和短期计划相互链接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致；
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力；
滚动计划的缺点主要是刚开始时的编制工作量较大，要同时编制若干期计划。
50、时间管理的重点也就在如何用好自由时间上。
51、决策是为了达到某一特定的母的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。理解决策；①j决策的前提：要有明确的目的②决策的条件：有若干个可行性方案可供选择③决策的重点：
方案的分析比较④决策的结果：选择一个满意结果⑤决策的实质：主观判断过程
52、决策过程：①察觉和分析问题②明确决策目标③制定可行性方案④分析比较反感⑤选择满意方案⑥实施决策方案
53、程序性决策方法：优点：可帮助管理着更快地处理日常事务，节省时间和精力以处理其它问题 缺点：可能会减少发现处理组织问题更好的方法的机会
54、决策树法（重点，有计算题）P194
55、组织结构的建立是实现目标的一种手段。
56、好的组织结构的优点：①②③④
57管理幅度：组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数
影响管理幅度：①管理者的能力②下属的成熟程度③工作的标准化程度④工作条件⑤工作环境
58、组织结构设计的基本原则：①目标原则②分工与协作原则③信息沟通原则④有利于人才成长和合理使用的原则⑤逐步发展和经济原则
59、岗位特征模型：哈克曼提出
特征：①技能多样化②任务多样化③任务的重要性④工作主体性⑤信息的反馈
60、常见的组织结构
㈠直线——职能型
特点：
优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
具体：①指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底②分工细密，职责分明③由于各职能部门仅对自己所做的工作负有责任，既可减轻直线管人员的负担，又可充分发挥专家的特长④容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率
缺点：①不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量②由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才③由于分工细，规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况
㈡事业部制
特点：
优点：①既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性②可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策③各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织的僵化和官僚化④他也有助于培养高层管理人员
缺点; ①各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源②管理部门重叠设置，管理费用增加③由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求过高④集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协
调一致
㈢模拟分权制
特点：模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。
优点：它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给各“事业部”，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题。
缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。
㈣项目组
特点：根据任务的需要，把各种人才集合起来进行公关，任务完成了，小组就解散。
优点：①适应性强，机动灵活，容易接受新概念、新方法②各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确责任感强
缺点：①缺乏稳定性②在规模上有很大的局限性
㈤矩阵制
特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。
优点：①上下左右、集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流②便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目③可避免各个部门的重复劳动，加强组织的整体性④可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。
缺点：①由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们工作的好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的人大于权力②由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利的开展工作。
㈥委员会
特点：集体决策，集体行动
优点：①可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导人的判断失误②少数服从多数，可防止个人滥用权力③地位平等，有利于从多个层次，多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益，有利于沟通和协调④可在一定程度上满足下属的优越感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。
缺点：①作出决定往往需要较长时间②集体负责，个人责任不清③有委屈不全、折中调和的危险④有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。
61、权利类型：直线权力、参谋权力、职能权力
62、直线权力与参谋权力之间的关系：参谋建议、直线指挥
63、直线权力与职能权力之间的关系：直线有大权、职能有特权。
64、授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
65、授权的原因：①可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题②可提高下属
的工作情绪，增强其责任心，并增进效率③可增长下属的才干，有利于管理人员的培养④可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能不足。
66、授权的基本过程：①分派任务②授予权力③明确责任④确立监控权
66、授权应遵循的基本原则：①明确授权的目的②职、权、责、利相当③保持命令的统一性④正确选择授权者⑤加强监督控制
67、P272
68、影响集权与分权的主要因素：
主观因素：组织首脑的个人性格、爱好、能力等都会影响职权分散程度
客观因素: ①组织的规模②职责或决策的重要性③下级管理人员的素质④控制技术的发展程度⑤外部环境的影响
69、领导，是指领导者带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。
领导者的作用：指导作用、协调作用、激励作用
70职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础。
71、领导理论：领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论
72、领导行为理论
㈠勒温理论
领导者工作作风的三种类型：专制作风、民主作风、放任自流作风
㈡四分图理论
霍尔平和维纳提出
内容：以人为重；以工作为重
四分图理论：把领导行为的内容归结为两个方面：以人为重和以工作为重。用纵坐标表示以人为重，用横坐标表示以工作为重。在坐标上相应形成四种类型的领导行为：搞工作、高关系；低工作、高关系；低工作、低关系；高工作、低关系。该理论认为高工作、高关系是最佳的领导行为。（P291 11-1图）
㈢管理方格图理论（P292 11-2图）
布莱克和莫顿提出
五种典型的领导行为：（1.1）为贫乏的管理、（1.9）为俱乐部式的管理、（9.1）为任务式的管理、（9.9）为团队式的管理、（5.5）为中间式的管理
73、领导权变理论
㈠费特勒模型（P294 图11-3）
定义;：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。
两种方式：任务取向型、关系取向型
三个环境因素：①领导者-下属的关系，下属乐于追随的程度②任务结构，任务的明确程度和下属对任务的负责程度③职位权力，领导者所处的职位能够提供的权利和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力
㈡不成熟——成熟理论
㈢应变领导模式理论（P296 图11-4）
何塞和布兰查提出
成熟度：是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于任务成熟度和心理成熟度。
任务成熟度：是相对于一个人的知识和技能而言的，若一个人具有无需别人的指点就完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的；反之则低。
心理成熟度：则与做事的愿望或动机有关，如果一个人能自觉地去做，而无需外部的激励，就认为他有较高的心理成熟度：反之则低。
四种领导方式：命令式（高工作-低关系）、说服式（高工作-高关系）、参与式（低工作-低关系）、授权式（低工作-低关系）
成熟度四个等级：不成熟（M1）、稍成熟（M2）较成熟（M3）、成熟（M4）
㈣途径-目标理论（罗伯特·豪斯）
途径—目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方式，要根据不同的环境选用的领导方式。领导方式可分为四种：
指令性领导方式。给下属明确任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。当工作任务模糊不清、变化大或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，这种方式是合适的。
支持型领导方式。对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。这种领导方式特别适用于工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情境。既然工作本身缺乏吸引力，下属就希望上司能成为满意的源泉。
参与型领导方式。鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。当任务相当复杂需要组织成员间高度的相互协作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和自我控制时，采用这种方式是合适的。
目标导向型领导方式。这是参与领导方式的一种特殊类型，它主要强调目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任务来管理下属。只要下属能完成目标，他们就有权自主决定怎么做。
74、沟通方法
（一）沟通在管理中的重要性。沟通在组织管理中的重要性主要体现在以下三个方面：
①沟通把组织与外部环境联系起来，从而使组织的以与时俱进。
②对组织内部来说，沟通是使组织成员团结一致、共同努力来达成组织目标的重要手段。
③沟通也是领导者激励下属、履行领导职责的基本途径。
（二）沟通的条件。要进行沟通，就必须具备三个基本条件：
①有信息发送者和信息接受者
②有信息内容
③有传递信息的渠道或方法
而要达到沟通的目的，通过沟通取得他人的理解与支持，则还要求满足以下条件：
发送者发出的信息应完整、准确。
接受者能接收到完整信息并能够正确理解这一信息。
接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。
（三）沟通的模式。一般来说，一个完整的信息沟通过程由以下几个步骤组成：
●信息发送者明确要进行沟通的信息内容。
●信息发送者把信息转化成一种双方都能理解的符号，如语言、文字、手势等。
●通过某种方式，如口头交谈、书面文
件、电环等，将信息符号传递给接受者。
●接受者根据这些信息符号传递的方式，选择相对应的接受方式接受这些信息符号。
●接受者将这些符号转换成具有特定含义的信息，了解和研究所收到的信息的内容和含义●接受者把所收到的或理解的信息再反馈到发送者那里，共发送者核查。
●发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。
●接受者按所接受到的信息采取行动，或做出自己的反应。
75.沟通分为三个层次：自我沟通、人际沟通、组织沟通。
76.外界刺激：显性刺激、隐性刺激。
77.组织沟通分为两种：
①正式沟通：是指通过正规的组织程序，按权利等级链进行沟通，或完成某项任务所必须的信息交流。
②非正式沟通：是指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序，隶属关系、等级系列来进行的沟通。
78.组织沟通的形式四种：由上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通、斜向沟通。
79非正式沟通的传递形式四种：单线式、流言式、偶然式、集束式。
80.信息沟通网络：
链型：信息只能自上而下或自下而上，这表达的是典型的上下级权力关系。
Y型：可看成是高层管理人员下面既有两个直接与他联系的参谋人员，又有一个直线人员直接与他联系，这是典型的直线——职能制权力关系。
轮型：轮子代表四个下属与一个上司之间的沟通关系，所有信息都要经过管理者。
环型：允许每一成员与邻近的成员联系，但不能跨越这一层次与其他成员联系。可以看成是三个层次间存在上下沟通，并在下层允许横向沟通的一种信息沟通模式。
网型：允许组织中的每一成员与其他成员自由沟通，包含了正式沟通所有的沟通形式。
81、论依照麦克雷戈的意思，关于人的本性的传统假设都包含在如下的X理论：
（1）人生来就是懒惰的，他们厌恶工作并尽可能的逃避工作。
（2）普通人都没有什么抱负，他们对生理和安全的要求高于一切。
（3）他们不喜欢负什么责任，而宁愿让别人领导。
Y理论是以马斯洛的需要层次论和阿吉雷斯的不成熟——成熟理论为基础而提出的。
内容：（1）工作中体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然，厌恶工作不是普通人的本性。
（2）外来的控制和惩罚，并不是使人努力达到组织目标的唯一手段，人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标。
（3）人的自我实现的要求和组织需要的行动之间并不矛盾，对目标执着追求而取得成功本身就是一种报酬。
（4）人是有责任心的，在适当条件下，人们不但愿意接受和承担一定的责任，而
且还追求责任，逃避责任、缺乏抱负和强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。
（5）人们在解决组织的各种问题时，有着较强的想象力和创造性。
（6）在现代工业社会条件下，普通人的智慧只得到了部分的发挥。
82、所谓动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。
83、形成动机的条件：内在的需要、外部的需求。
84、根据动机理论，动机有以下几个特点：（1）动机是一种内在力量，具有内隐性。（2）动机是高度个性化的。（3）动机是受目标控制的。
85、动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为的功能：（1）动机能唤醒人的行动
（2）动机能维持人的行为趋向一定的目标(3)动机能巩固或修正人的行为。
86、美国心理学家马斯洛把人的需求归结为五个层次，由低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
（1）生理需要：一个人对生存所需的衣、食、住等基本生活条件的需求。
（2）安全需要：对人身安全、就业保障、工作和生活环境安全、经济上的保障等的追求。
（3）社交需要：人希望获得友谊和爱情、得到关心和爱护。
（4）尊重需要：希望自己有稳固的地位、得到别人高度的评价或为他人所尊重。
87、马斯洛需求层次理论的基本观点主要有以下几点：
(1)人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。
（2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础。
（3）当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。
88、阿德弗的“ERG”理论（1）人的需要可分为三种：生存需要、相互关系需要、成长发展需要。
（2）三种需要并不是生来就有的，有的是通过后天培养产生的。
（3）三中需要之间存在着多样化关系：（1）一般而言，低层次的需要得到的满足越多，对高层次的需要就越渴望（2）这三种需要一般来说是由低到高逐步发展的，但也可以越级，当地层次的需要得不到满足时，人们会转而寻求高层次需求的满足（3）当上一层次的需要难以得到满足，追求遇到挫折时，人们也会对下一层次的需要提出更高更多的要求，以此作为追求高层次需要受到挫折的补偿。
89、麦克利兰的“成就激励论”主要观点（P337）：
（1）除了生理需要外，其他需要是友谊需要、权力需要、成就需要。
（2）具有强烈成就需要的人往往有三方面的共同特征：（1）喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境（2）往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标（3）希望得到对他们的工作业绩的不断反馈。
（3）培养人们高成就需要的方法：（1）个体应努力获得有关
自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望(2)选择一种获得成功的模式（3）努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功的人（4）要根据现实情况审时度势，提出现实可行的目标付诸实施。
90、能够使员工感到满意的因素叫激励因素，会使员工感到不满意的因素叫保健因素。
激励因素包括成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成功和发展；
保健因素大多属于工作之外的因素，包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。
91、期望理论：人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测：一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他们来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定是否采取某种行为的。公式表示：激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）
92、公平理论的主要观点：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。公平理论方程式（P342，图） 。、
93、哈佛的斯金纳提出了强化理论，并提出了以下几种行为改造策略：正强化、负强化、不强化、惩罚、综合策略。（P344）
94、激励的最基本方法：工作激励、成果激励、培养教育。（P346）
95、控制工作：检查、监督、确定组织活动进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现。
96、在现代组织管理中，控制必不可少（P354）：（1）组织环境的不确定性（2）现代组织活动的复杂性（3）管理失误的不可避免性。
97、控制系统的构成：（1）控制的对象：控制什么（2）控制目标体系：要求控制在怎样的
范围之内（3）控制的方法和手段系统：怎样确定实际达到控制目标体系的程度
（4）控制的主体：谁来履行控制的责任。
98、控制的基本过程：（1）确定控制目标（2）均衡实际业绩（3）找出差异
（4）进行差异分析5）采取纠偏措施。
控制的基本原则：（1）重点原则：在任何组织中，目标、薄弱环节和例外是管理者控制的重点（2）及时性原则（3）灵活性原则(4)经济性原则
99、控制的类型（P366）：
（1）按控制的特点：事前控制、事终控制、事后控制。
（2）按控制的性质：预防性控制、纠正性控制。
（3）按控制信息的来源：反馈控制、前馈控制。
（4）按控制时所采用的方式：集中控制、分层控制、分散控制。