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用人之道
识人的三种境界
●肖兆权
识人是干部选拔任用的基础。
只有准确地识人，才能合理地用人，
事业才能兴旺发达。识人境界的高
低，直接考量着组工干 部自身的能
力和水平。识人有三种境界。第一种
境界是“源于事”，考察的是人所为
之 事和行为表现，谓之曰“横看成
岭侧成峰，远近高低各不同”;第二
“识于人”，聚焦的是人的 种境界是
个性特质和德才素质，谓之曰“千
淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”；
第三种 境界是“归于势”，关注的是
人的职业生涯的发展趋势，谓之曰
“见微足以知萌，见端固以知末 ”。
这三种境界也反映了识人走向成熟
的三个必由阶段。
“源于事”———“横看成岭 侧
成峰，远近高低各不同”
全方位、多视角、广维度的评价信
息，既要甄别其真伪，辨 析其价值大
关联度和有效期限，又要防止有小、
效信息、关键信息被大量的表象信
雷同 信息所淹没和稀释，以真实息、
地反映考察对象的情况，防止受主
观认识的干扰。要营造民主、 公开、
自由的氛围，让大家以最大的意愿
参与信息沟通，积极主动地思考问
畅所欲言地 表达观点，而不是隐题、
瞒真实想法，闪烁其词，言不由衷，
让闻者去听弦外之音，去钩沉索隐 。
全面、准确地考察人的行为表
现，既要了解其八小时之内的工作
“八小时以外”的情 况，又要了解其
活动状况；既要了解其历史的、一贯
的表现，又要了解其在突发事件、重
点工作、关键时刻的表现。基本方法
是，在通过查阅工作计划、述职报
告、纪检监察和巡视组 评价意见等
有关资料的基础上，通过民主测评、
民意调查、实绩分析和个别谈话等
环节 获取各类评价信息，进行分类
梳理、甄别辨析。对于少数人反映的
不同意见，也要认真对待，逐 一核
实，辨析其真实性和可信度，不能因
为是少数人的意见就简单地予以忽
略。为了防 止识人失真、失察，有时
还需要进行延伸考察，找相关知情
人了解核实情况，或请考察对象本< br>人作出说明。从具体的事件中鉴别
人、考察人，不仅要看他干了什么、
干成了什么，而且 要看他是如何干
的，通过其在工作过程中的行为表
如数年前，南京现分析其德才素质。
市发改委组织了由周边十多个城市
的领导干部、专家参加的南京都市
圈发展论坛，开创了统筹区 域经济
发展的先河，扩大了南京的城市中
心和辐射功能，得到了与会人员的
反映在干部 考察中，当评一致肯定。
价该委主任、副主任时，大家都将这
项活动作为他们的主要业绩来阐< br>述，甚至在考察该委后备干部处长
时，大家仍举此例作为其主要成绩。
这种成绩的认定形 式是不科学的。
科学的做法是，对于某项具体工作
要根据考察对象在提出思路、组织
实 施、具体操作等环节中承担的相
应职责和作用，合理地分解其贡献，
而不是简单地把某一实绩拿 来让大
家共享。因此，评价干部不仅要看其
识人的第一境界关注的是
“事”，就是面对 的是具体的、生动
的、复杂的工作和事件，关注的是干
部干了什么、干成了什么，考察的是其在具体事件中的行为方式和工作
表现。第一种境界的核心是信息的
效度，它更多的是感性 认识，是整个
鉴识人、评价人的基础和源头。面对
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领导科学
２００８·２ ０

工作绩效，更要透过绩效分析其德
才素质，这就进入了识人的第二境
界。
“识于人”———“千淘万漉虽
辛苦，吹尽狂沙始到金”
、“工作方法有时简注意 方式方法”
单”等模糊性词语简单加以描述，
可运用“描述行为表象，找准具体
三步法 ，层层问题，分析原因根源”
递进地揭示问题，深入准确地把握
实质。如在
××
市人事局领导班子考
察中，有人反映某副局长工作魄力
不足，考察组在对此进行深入辨析时发现，市人事局一把手长期担任
主要领导职务，驾驭全局、宏观决策
能力很强，在全局威 信较高。而这位
副局长为人比较谦和，平时注意突
出一把手的核心地位，从而淹没了
自 己的工作魄力。事实上，该同志长
期从事人事工作，业务能力较强，承
担了许多攻坚克难的任务 ，在深化
人事制度、分配制度改革方面敢于
决策、推进有力，还是很有魄力的。
“归于 势”———“见微足以知
萌，见端固以知末”
绩效中等。这类干部在本职岗位上
默默耕 耘，很普通，很平凡，可进一
步加强业务培训和能力建设，促其
整体素质的提高。②潜力型，德 才素
工作绩效中等。对潜力型领质较高、
导干部，属于组织环境不好影响其
工作绩效创 造的，可优化其工作环
境；属于德才素质与现职岗位不匹
配的，可调整其工作岗位。③成熟型，德才素质较高、工作绩效较高。
这类干部是事业最需要的，光芒四
射，最能引起上级组 织的关注，是
培养选拔上一级职位的理想人选。
④极限型，德才素质中等、工作绩效
较 高。这类干部取得较高的工作绩
效，除了靠个人的勤奋努力外，往往
优越的工得益于良好的工作 机遇、
作基础和领导的重视支持等因素，
可将其作为上一职级非领导职务
的人选。其次 ，要根据干部成长规
律，针对干部的素质状况和成长经
历，合理设计其在各阶段应担任的
职务，扮演的角色，以及需要接受
的教育培训。如在
××
市某次区
（县）政 府换届中，区（县）政府班
子急需一批具有较强的组织协调
能力、能驾驭全局的区（县）长后< br>备干部，经过深入考察分析，我们
将一批富有基层领导经验的成熟
型、潜力型的区（县） 常委、组织部
长转任到了常务副区（县）长岗
位。目前，这批干部大多数已走上
了区（ 县）长岗位，有的还担任了
他们的区（县）委书记。实践表明，
成功转岗，一方面，证实了德才 绩
效矩阵法对他们发展趋势的判断
是准确的；另一方面，又满足了干
部队伍建设的需要 ，打破了由组织
部长到副书记的党务干部单线条
发展模式，丰富了领导干部的职业
生涯 发展路径。
识人的第二种境界关注的是
“人”，就是透过形形色色的工作表
现、纷繁复 杂的评价信息，运用概括
综合、推理判断的方法，由表及里地
揭开信息的面纱，勾勒出考察对象
显著的素质特征和内在的个性特
质。第二种境界的核心是识人的深
这里更多的是理性分 析，是第一度。
种境界的升华，也是识人的深化。如
果把识人比喻成研究一座水上冰
山 ，那么第一种境界是观测水上部
可见的行为事件，第二种分具体的、
境界则是探寻水下部分潜在 的、深
层的个性特质。
对人的评价不是具体表现、工
作业绩的简单罗列，不是简单地根
据多数人的评价得出结论，更不是
凭主观印象进行推断，而是以事实
为依据，从具体事 例的剖析中得出
结论。在对信息进行综合分析的基
础上，去除一般性、表象性的笼统评
价，提炼出具有特征性、指向性的素
质评价。在实践中，根据评价内容，
“三个侧重”：评价完 成工作可明确
任务和履行职责的成效情况，侧重
分析上级评价意见；评价工作协调、
横 向沟通和关系的处理情况，侧重
分析同级评价意见；评价服务意识、
工作作风和公众形象等情况 ，侧重
分析下级评价和社会评价意见。同
时，为了深入把握考察对象的内在
素质，既要 分析其优势，又要分析其
劣势，从优势与劣势的相互转化中
寻求潜在的逻辑性、一致性，从而把
握其主流和本质。如性格刚毅的人，
优点是能勇往直前、纠正错误，缺点
是容易粗枝大 叶、矫枉过正；谨小慎
微的人，优点是精于处事、沉静稳
重，缺点是安于现状、优柔寡断。特< br>别是对考察对象的不足，不能用
“有时有急躁情绪”、“说话有时不
识人的第三种境界把 握的是
“势”，就是根据人才成长规律，在
对有关人的素质特征的信息进行判
断的基础 上，分析其发展潜力，判断
其职业生涯发展趋势。第三种境界
的核心是识人的信度。识人的根本
目的是用人，其最高境界是对人的
发展趋势的把握，这也是衡量组织
部门识人用人公信 度的重要标尺。
公信度，反映的是广大党员群众对
组织识人的认可程度和组织本身的
信 任程度。将识人的成果运用到用
人的实践中，预测人才将来的职业
发展和工作表现，这既与自然 科学
中理论预测、实验证明的思维方法
相吻合，又实现了认识论中从认识
到实践的飞跃 。对人的认识和评价
也只有回到实践中才能得以检验、
修正、补充和发展。
要准确地把 握领导干部成长趋
势，合理地规划其职业生涯发展。首
先，要对其德才素质和发展潜力进
行科学判断。在实践中，运用德才绩
效矩阵分析法，可将领导干部分为
四种类型，以此设计其 职业生涯发
展。①普通型，德才素质中等、工作
（作者单位：中共南京市
委组织部干部 一处）
责任编辑王秀芳
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领导科学２００８·２０
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