上海公务员考试内容-关于读书的小报

危机管理及危机公关技巧提升
主讲：叶东

何谓危机

在现代汉语中，“危机”的两种意思：
一是指潜伏的祸根，如危机四伏；
二是指严重困难或生死成败的紧要关头，如
经济危机。

潜在风险＋关键时刻

“危 机”：
中国式解读
中国造字的玄妙：
危＝危险、危难、危局
机＝机会、机遇、商机

解决困局＋找到机会

海恩法则

每一起重大的飞行安< br>全事故背后有29个事故
征兆、每个征兆背后有
300个事故苗头，每个苗
头背 后有1000个事故隐
患。

-事故背后有征兆
征兆背后有苗头

墨菲定律

■If anything can go wrong, it will.
会出错的终将会出错。

■ If there are two or more ways to do something, and
one of those ways can result in a catastrophe, then
someone will do it . 如果有两种选择，其中一种将导致灾难，
则必定有人会做出这种选择。


只要人犯错，危机就难以避免！

蝴蝶效应
Butterfly Effect
< br>一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，
偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯州爆发一场龙卷风。

预防潜在危机发生，必须从源头进行控制，管理好企业 的每一个细
节，时刻关注企业内部的任何信息和数据，进行分析，做好预测。

危机是不可避免、不会消亡
•日常危机处理机制

•危机处理预警系统

•危机处理方法
公关危机
三重点

建立日常危机处理机制
I. 平时注意提高企业的自身免疫力
在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也
是最明智的办法。就像对待疾病一样，危 机防范的首要问题就是提高
企业的 免疫力。主要方法：
1.
2.
3.4.
5.
强化全员特别是企业主要管理者的危机意识.
加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。
加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。
加强营销管理，做好售后服务。
加强公共关系管理，并持之以恒。在危机出现之前就充分开发公关
资源以打好基础.
6.强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。
7.提高主要管理人员的管理能力，强化他们对企业的责任心。

建立日常危机处理机制
II. 经常性的自我问责工作
企业的高层要有自觉分析反思企业弱点的习惯。企业公关部门的领导要经常
分析传播中的弱点或可能出现 的问题。同时要经常与企业内外公众沟通。定期或
在关键时期与企业内外公众（员工、供应商、分销商、 媒体、行业监管部门等）
沟通、探讨，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出的忠告。
基本的内容如：
1.企业哪些方面做得很好？哪些地方需要改进？
2.你对企业的哪些方面不满意？
3.现有热销产品的前景如何？
4.你们与企业的信息交流畅通吗？哪些方面不畅通？
5.假如有一天企业出现危机，你认为最有可能出现危机的领域是什么？
（可以列出3-5个领域）
1.凭你个人感觉，这些领域出现危机，会有什么样的前兆？
2.上次你提到企业要改进的地方你认为已经改进了吗？改进得好不好？
3.如何评价你与企业的关系？
4.如果让你给总经理提一个忠告，会是什么呢？
5.谈谈你印象中企业的优劣势。

建立日常危机处理机制
III. 日常培训和模拟危机管理
公共关系部门要组织危机管理的培训，还可以 模拟危机管理。模拟危
机管理的意义就在于平时做好充分准备不仅有备无患，而且在灾难降临时
往往更清醒、更容易做出明智的选择。
参与培训和模拟的成员：
负责生产的经理
法律顾问
质量部门经理
企业顾问
公关传播部长
财务经理
人力资源经理
市场部经理
企业主要分支机构负责人

危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危
机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各 种
危机提供切实有利的应对措施。

企业危机管理的主要困境
图?: 企业危机管理的主要困境
60
50
40
30
20
10
1
0

56.7
48
43
34.7
30.7
23.7
21.7
17.3
14.3
横轴图示：1缺少危机管理预案，危机 来临仓促应对；2企业高层危机管理能力不足；3缺少专
业的管理团队，危机管理经验不足；4企业内部 各部门难以协调运作，危急关头各自为政；5危
机之中，与媒体沟通不畅；6公众的媒介素养不高，往往 受到不确切信息的误导，对企业形成
舆论压力；7危机之中，信息不明、时间紧迫；8危机之中，政府态 度暧昧，难以获得政府相关
部门的支持；9危机之中，物资和人力资源有限；10其他

危机预警体系的建立为危机管理提供有效的组织保障，企业的组
织设计应注意：

——确保组织内信息渠道畅通无阻：上—下、下—上、左—右、

——确保组织内各部门和人员责权利明晰：避免真空、重叠(争
抢同一件事情)、推诿

——确保组织内有健全效能的内控机制：权力的相互制约，尤其
针对关键职能和核心资源

——确保组织内有危机反应机构及足够授权：平战、专兼、常非
结合。平时：宣教、 准备、监测、预警、反应、动员；战时：全
面启动……

危机处理的五
种错误心理

（1）封锁消息
一旦危机发生，首先想到的就是如何封堵消息，不让公众知道，甚至不让
上级部门知道。有的甚至不惜利 用行政手段或司法手段进行干预。最近几年
出现的一些危机事件，几乎都出现过这一问题，不是下级政府 向上级政府隐
瞒实情，就是一地政府对另一地政府隐瞒实情，从而延误了政府做出及时反
应的最 佳时机。如辽宁海城学生中毒事件、哈尔滨水污染事件。
（2）一味辟谣和否认
有时 即使危机已经出现，媒体开始报道或炒作，有些地方和部门出于各种
原因，还不顾事实一味进行辟谣，如 “非典”初期有些地方的所作所为大家
都．还记忆犹新。这对政府形象造成很不好的影响。
（3）鸵鸟政策
一是不好说而不想说。二是不屑一说。信奉“沉默是金”的信条。突发 事
件发生后，虽然引起媒体和公众极大关注和强烈反响，甚至出现铺天盖地的
批评和指责，但有 关部门却任凭媒体轰炸，我自岿然不动，一概不予理睬。
如山东邹城女播音员死亡事件。

（4）反应迟缓，敷衍塞责
对媒体的炒作，公众的批评，有关部门迟迟 不作反应。最后，在媒
体和公众的千呼万唤的压力下，虽然有所回应，但犹抱琵琶半遮面，三
言 两语，闪烁其词。据《南方周末》报道，山西一些地方的政府对“黑
砖窑”事件表现出惊人的迟钝。“舆 论风暴已经开始，外界已酝酿惊涛
骇浪，而风暴的核心区，一片平静，洪洞的官员们几乎无人知道。”
（5）忽视网络舆论和网络民意
有人统计，中国80％的危机从网络媒体爆发，而且1 00％的企业危
机有网络媒体参与，许多既不是主流报纸义正词严的深入新闻报道，
也不是中央 电视台严肃调查取证的焦点访谈，而是网民所发的小帖子、
邮件或博客文章使得某些事件迅速成为民众关 注的焦点，并引来传统
媒体的大规模介入。

一位省委宣传部长的总结
千万不能隐瞒，瞒得了官员，瞒不了记者；瞒得了
记者，瞒不了线人；瞒得了线人，瞒不了网民。

你自己不说别人说，政府不说百姓说，媒体不说网
民说，国内不说境外说；

别人说不如自己说，被动说不如主动说，一定时候
说不如第一时间说，尽快说不如抢先说；

外行说不如内行说，大家说不如专人说，分别说不
如统一说，用技巧说不如事实说。

危机处理的两个核心问题
•于事实层面寻找真相

•于价值层面重建信任

•真相的真相：对真相负责；真相是一个共识达成的过程。

•信任的本质：道德、经验、交换，三种信任观

三生
万象

规避危机黑洞

有效承诺
三级
路径

第三方
介入

充分告知


转移视线

关爱弱者


协同核心利益
相关者


晶化舆论

倾听

告知真相
二级
路径
一级
路径

告知

议题管理

疏导

前后一致
合作非对抗


重构话语秩序


公共利益
补偿与救
赎


大局利益
共同利益

迎合

引导

重建

转换

还原真相

事
实
导
向
危

机

重建信任

价
值
导
向

危机处理五个步骤
•
•
•
•
•
分析判断
制定目标
策略制定
组织策划
管理实施

危机处理—分析判断
明确问题
（危机是什么、起因及发起人等）
明确危机目前所处的阶段
分析危机涉及到的目标群体
（哪些群体会关注，关注的内容和关注的方
式）
判断可能的发展方向及对组织的危害

危机处理—分析判断
1、明确问题

1、危机是什么?
是深层次的不是表象的。
是对警察保护能
力的不信任而不
是“警察举手”
是对产品质量的
置疑而不是“是
否违反国家规定”
误解
2、产生危机的根源是什么？
栽赃：组织不存在客观错误，被诬蔑或刻意歪曲
误解：媒体或公众对组织的行为产生的不准确的理
解，但并非主观故意的曲解
企业过失：由于组织的行为直接导致的危机事件（商
务信息泄密、产品、商业信誉、其他事件）
栽赃

危机处理—分析判断
2、明确危机所处的阶段
危机事件一般需要经历的四个阶段
•
•
•
•
潜伏期：危机出现，但没有引起媒体公众的足够关注
暴发期：大量的媒体开始关注并报道
持续期：被持续跟踪并报道
终止期：趋于平淡，媒体公众开始从事件中走出
潜伏期
暴发期
持续期
终止期

危机处理—分析判断
3、分析危机涉及到的目标群体

• 公司内部的目标群体
员工、分子公司公司或其他内部组织
管理层
• 公司外部的目标群体
政府机构、经销商、消费者、承受压力的群体、
消费者协会、地方主管部门、社会团体等
•法律、规章
•道德
•利益
•发展等
人
群
关
注
内
容
敌
我
关
系
关
系
策
略
亲我立场
拉拢
没有关系
亲近 转化
强化
原有的及潜在的
盟友
有关系
敌视立场
原有的及潜在的
敌人

危机处理—分析判断
4、判断可能的发展方向及对企业的危害
事情的起因、谁造成的
发展阶段
潜伏期
标志 关注事件的人群
及关注的内容
对企业影响
事件出现, 事件直接相关人员
小范围影响
媒体未关注或少量媒体
(事件相关人群)
足够关注
政府机关行业协会竞争对手
企业声誉造成破坏 大量媒体关注 媒体
相关社会群体消费者公众等政府机关开始关注
政府机关行业协会竞争对手
竞争对手落井下石
媒体从更多的媒体
政府机关可能出面干预等
负面角度进行
相关社会群体消费者公众等
除声誉以外可能面临政策
报道
政府机关行业协会竞争对手
性处罚
声音减弱乃至
消失
公众对企业的信任程度的
下降可能成为一种结果
爆发期

延续期
停止期

危机处理—制定目标
原则:
目标是通过对危机进行细致的分析后得出的，
目标一定要与危机的性质直接相关.
控制传播范围
目标种类： 定性
缩短关注时间
缩小事态规模
改变事态性质
定量
转移公众关注
求得受众理解
防止业务受损

危机处理—设计策略
策略需要结合目标来设计，设计中需要注意：
1、对目标受众进行分类
2、根据危机所处以及可能所处的不同阶段来进行策略制定
控制局面
尽快转移受众视线
同时避免新的危机出现
大事化小
引导舆论
有效疏导
形象重塑或强
化
潜伏期
暴发期
持续期
终止期

危机处理一般步骤—策略制定
填写策略方格
事情的起因、谁造成的
发展阶段 标志

事件出现,媒体
未关注或足够
关注
大量媒体关注
对企业影响 策略

“大事化小” 潜伏期 小范围影响(事件相关人群)
爆发期

延续期
企业声誉造成破坏
政府机关开始关注
竞争对手落井下石
引导舆论、有效疏导
媒体从更多的
负面角度进行
报道
声音减弱乃至
消失
政府机关可能出面干预等 控制局面，尽快转移受
除声誉以外可能面临政策性处罚
众视线，同时避免新的
危机出现

公众对企业的信任程度的下降可
能成为一种结果
品牌重塑 停止期

危机处理—组织策划
•成立危机处理小组
•组织资源
•形成行动方案
做什么
策 略
谁做
怎么做
什么时候做

危机处理—组织策划
成立危机处理小组
市场部门
管
理
层
危机公关
管理小组
技术部门
销售部门
客服部门

危机处理—组织策划
组织资源
公众
市场部门
管
理
层
危机公关
管理小组
客服部门
技术部门
销售部门
媒体舆
论
政府部
门
公关专
家
律师

危机处理—组织策划
行动方案
包括：目的、行动描述、时间、地点、参与人员、负责人
事情的起因、谁造成的、谁会关注
发展阶段
潜伏期
爆发期

延续期
策略

“大事化小”
引导舆论、有效疏导
行动方案
“封口“事件相关者、媒体等
公布“实情”；承认错误；正在
采取措施；改变认知，加强媒体
沟通
控制主流声音，减弱负面成分，
增加“噪音”，强化媒体关系
（做到敌我不敌，亲我更亲）
“强化企业正面形象”
备注
控制局面，尽快转移受
众视线，同时避免新的
危机出现

品牌重塑 停止期

危机处理—管理实施
在管理实施中我们需要
坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题
五
个
原
则

FFF(First Person, First Time, First Place)
–要求公司的负责人在第一时间到达第一现场

•OOO（only one out)
–确立唯一声音出口，作为权威的信息来源。

•TTT(tell the truth)
- 不发布不准确的消息，应在了解更多事实后再发出新闻稿。

•PPP（people,people,people）
- 救人胜于救物

•SAS（see and seen）
- 让人们看到公司的决策者在事后亲自采取了行动，如果他
擅长沟通的话，最好作为一名主要的对话人。

•

危机处理—管理实施
在管理实施中我们需要
坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题
二
种
机
制

1、监测跟踪机制（快速跟踪事态发展方
向）
保持及时的信息对称是处理好危机的前提。
2、快速处理机制
在处理危机过程中，时间是考量的重要维度。

危机处理—管理实施
在管理实施中我们需要
坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题
四
个
注
意

•直面现实：不要开高价保票，要考虑后果
•把所有坏消息都一次抖落干净：
•避免出现僵局：合作的态度
•提供最新信息：
记住已经说过的观点，
务必让您说的话与事实以及第一线反应相一致
•要想到不可能发生的事可能偏偏发生，所以必须有
弹性
媒体的报道总是与危机事件的实际性质不成比例
的
1、面对媒体要注意
不要挤牙膏似地一天说一些；防止让传言占上风

危机处理—管理实施
在管理实施中我们需要
坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题
2、新闻稿撰写要注意
四
个
注
意

•信息连贯性

•如果危机持续下去，可
以每天发一份新闻稿

•公司每次发表信息时都
应发布新闻稿

•文字东西总是在人们记
忆上留下最深印象
•新闻稿内容

•首先是核心信息

•最新事态

•澄清形势

•联系手段

危机处理—管理实施
在管理实施中我们需要
坚持五个原则、建立二种机制、关注四类问题
•确保内容连贯性
3、新闻发布会要注意

•可在同一时间向所有人传递相同的信息
•被授权回答来自不同方面的问题
•在发生严重事件时提供最新情况

•如何确保新闻发布会取得成功
•准备好所要传递的信息及对提问的答复
•选择合适的发言人
•发言人的讲话应简要
•恰当地处理提问
•准备一份书面提纲

•各相关部门一致

四
个
注
意

危机处理—管理实施
在管理实施中我们需要坚持四个原则、
建立二种机制、关注四类问题
•如何提供有效的回答
•表达公司所要传递的信息
4、接受采访要注意
•满足记者的要求
•建立个人关系

•如何确保采访取得成功
•采访之前：
•决定是否接受记者采访
•准备好所要传递的信息
•采访期间：
•首先表达您所要传递的信息，
•表达时应言简意赅，有的放矢
•根据现场气氛调整语调
•采访之后：
•“不予发表”的承诺是虚假的；
•应跟踪对采访的报道
四
个
注
意

危机预警—五个步骤之外
亡羊补牢，为时未晚
•跟踪
•定义警报信号
•建立‘危机预警’制度

•预判
•做一次危机审计，评估各类风险及后果
•组建永久性危机处理工作组，制订危机处理程序

•变坏事为好事
•恢复媒体的信任
•与有关的目标群体恢复正常关系
•建立并巩固关系网络
•确定是否出现新的目标群体

危机处理整个过程
制定目标
定性
分析判断
定量
潜伏期
爆发期
危机是什么？是什么导致了危机？
危机处于什么阶段？
哪些人群会关心危机？关心那方面
的问题，同我们的关系是什么？
危机可能会向哪个方向发展，对企
业的危害是什么？
策略制定
延续期
停止期
建立危机预警机制
四个原则
二种机制
四类注意
•管理实施
成立危机处理小
组
组织资源
确定行动方案
组织策划

领导才下飞机，记者问：你对三陪小姐有何看法？
领导很吃惊：这里也有三陪小姐？
记者第二天登报《领导飞抵某地，开口便问有无三陪》

记者问领导：你对三陪问题有何看法？
领导：不感兴趣！
记者第二天登报《领导夜间娱乐要求高，本地三陪小
姐遭冷遇》

记者问领导，你对三陪小姐没有看法？
领导很生气：什么三陪四陪五陪的？不知道！
记者第二天登报《三陪已难满足领导，四陪五陪方能
过瘾》

记者后来再问领导，领导不发言。
记者第二天登报《面对三陪问题，领导无言以对》

领导大怒，对记者说，这么乱写，我去法院告你！
记者第二天登报《领导一怒为三陪》

领导气急之下，将记者告到法庭。
媒体争相报道《法庭将审理领导三陪小姐案》

两个舆论场的相互影响
-网民舆论
-媒体舆论

媒体的宏观影响力
政治力量
商业力量
认知力量
关系力量

媒体的地域特征
北京：上面没说不行就行
上海：上面说行才行
广东：上面说不行也行

媒体的人员特征
总编主管社会新闻的副主编
给媒体或者版面定调子的同志
高层
新闻中心主任核心记者
对版面内容有选择权的同志、
有着强烈独立观点的同志
跑口记者
根据分工负责不同行业口的同志
中层
基层

记者圈五大潜规则
1、可有不说出来的真话，但不可说假话；
2、适时适度适量关照利益相关者；
3、忌批同行；
4、媒体之间即便是冤家对头，记者间仍是朋友；
5、可超前，但决不能踩红线；

网络舆论的四个特点
1、主体多元，信息海量
2、真假难辨，易被操纵
3、突发突变，情绪化突出
4、网上网下互动性强，落地化凸显。

网络舆情管理的四个误区
1、认识上的误区
2、组织上的缺失
3、行为上的错位
4、方法上的落后

网络舆情管理的五个建议
1、加大宣传和培训力度，提高政府和领导干部
对网络舆情的政治敏感度；
2、发挥政府主流网络媒体的作用，加强对网络
舆情的正确引导 ；
3、建立健全制度机制，提升网络舆情危机的化
解能力；
4、以创新社会管理为目标，构建网络问政新格
局；
5、培养网上“意见领袖”，引导网民自我教育。