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对标透视国企集团的竞争劣势
●建设集团
刘渝
近几十年，我国的国企集 团一直在努力苦苦探索，寻求突破和发展，建立了“产
权清晰，权责明确，政企分开，管理科学一的现代 企业制度的雏形，并以股份制公司
作为社会主义市场经济的运行主体。探索中虽然取得了较大进步，但目 前具有国际性
竞争力的企业仍寥寥无几，这充分说明，成长为具有国际竞争力的企业有其内在的规
律，需要长期艰苦的积累和必须的历程，必须要有先进持续稳定的战略，必须要经历
各种危机，必须能 适应各种不同的竞争环境。
对标具有国际竞争力的国际企业，我国的国企集团大多还没有完全经历过成长 为
具有国际竞争力企业的所必须经历的历程，大多还处于低效率、资源消耗型阶段。我
国这个特 殊庞大的市场，特殊的经济发展阶段，特殊的民族文化，低廉的资源成本，
已经“容忍”了这些“特殊＂ 国企几十年的生存。随着加入ＷＴＯ，融入世界经济的步
伐骤然加速，国家各项战略政策不断成熟和完善 ，劳工队伍素质不断提高和成熟，留
给这些“低效率、资源消耗＂企业的时间已经不多了。对标国际企业 ，国企集团还有
诸多根源性的问题需要我们去分析思考、理解和认识，对标国际企业分析揭示出竞争劣势，是培育具有国际竞争力企业的起点。
一、国企集团还没有形成战略稳定执行“几十年＂的机制 ，团队执行战略的纪律
性还需大力提高，执行战略的能力、合力和动力还远远不够。战略的不稳定是国企 集
团目前面临的最大风险
随着市场经济的洗礼，对企业发展规律认识的提高，人才的培养和引进 ，国企集
团已基本具备战略分析和制定的技术能力，但国企集团的特殊发展历程、特殊资源状
况 、特殊（甚至扭趋）的企业文化和还不十分完善稳定的社会经济环境，国企集团战
略制定的难度高于正常 的国际企业，其制定战略的风险也大大高于国际企业，放眼国
际企业的发展历程，国企集团基本上都还处 于战略起步阶段。
国企集团的管理团队和员工，他们现在没有或没有完全领略到企业战略的“魅力”和“威力’’，基本上都还没有完全经历过国际企业所必须经历的那些坎坷历程。国企
集团执行战略 的能力、合力和纪律要达到国际企业的标准，还有相当曲折漫长的路。
国企集团大多还处于战略探索和起 步阶段，战略失败的机率大，战略的成熟还需
要不断修正和调整，战略的失败和战略的频繁调整，极大地 影响脆弱的管理团队和不
成熟员工对企业战略的信心，将对战略在企业至高无尚的地位形成挑战，将极大 影响
战略执行的积极性和自觉性，大大增加战略执行的风险，也可能大大延长战略的成熟
期，对 建立战略稳定执行、持续执行的机制将造成极大的难度。
对标国际企业，战略分析能力和战略制定执行能 力的不足，不是最主要的风险，
而目前战略不稳定，战略不能持续有效执行，才是国企集团生存和发展的 巨大风险。
二、国企集团总部或管理机构基本都没有经历过“一个国际企业从生到死从死到

生”的艰难历程，目前基本上都不能系统持续有效地输出技术、产品、管理和文化
我们通过对 比分析典型的国企集团一中国船舶工业集团公司，与当今最有竞争力
的国际企业一丰田汽车股份有限公司 的发展史，就不难得出以上论点。
中国船舶工业集团发展历程（网上查询）：
解放初期——５１ 年成立重工业部船舶工业局，５２年划归一基部，任务是抢修改装军船支援解
放战争（４５—５０年）和 朝鲜战争；打捞沉船、修造民船、建造小炮艇；接管和改造旧中国的修造
船厂；集中力量建造苏联转让的 舰艇；组建船舶科技机构：着手研制万吨轮等。１９６１至１９７８年，
是新中国船舶工业曲折前进的１ ８年。６３年正是成立六机部。主要任务调整方针任务．组建国产
化协作机制，立足国内配套，调整生产 方向以军品为主，造船从仿制改进到自行研制（研制出核
潜艇、远洋探测船、万吨轮等），贯彻战略部署 重点建设三线。文革中遭到创伤。１９７９年十一届
三中全会后，保军转民再次调整生产方针，实行军民 结合、军品优先，民用船舶迅猛发展。以五
种军船（导弹驱逐舰、核潜艇、常规潜艇、导弹快艇、护卫舰 ）为重点，研制完成两项重大工程
（弹道导弹核潜艇和远洋测量船队），造船业稳步全面发展。１９８２ 年改为中国船舶工业总公司，
以后又分为中国船舶北方重工集团和中国船舶南方重工集团。
丰田 汽车公司发展历程（摘自丰田传）：
１８６７年２月１４日，丰田佐吉出生于远江国敷知群山口村（现静 冈县湖西市）；１８９０年１１月，
丰田佐吉完成了丰田式木质人力织布机：１８９４年，丰田佐吉发明 纺线机；１８９７年，丰田佐吉完成
丰田式木制动力织机；１９１０年５月，丰田佐吉赴欧美考察纺织业 ：１９１４年７月，第一次世界大战
爆发；１９１８年１月．车田纺织股份公司成立，同年ｌＯ月，丰田 佐吉考察上海纺织业的发展情况；
１９２０年８月，利三郎、喜一郎赴欧美考察纺织业发展情况：１９２ １年１１月，在上海设立丰田纺织
厂：１９２６年１１月，丰田自动机械制作所成立：１９２９年，丰田 喜一郎赴欧美考察汽车行情：１９３０
年３月，丰田一郎开始研究小型号汽油发动机，同年ｌＯ月３０日 ，丰田佐吉去世：１９３３年９月，
成立汽车部：１９３４年１月，正式决定进入汽车领域：１９３５年 ５月，Ａｌ型乘用车试生产第一号车、
Ｇｌ型卡车设计完成，ｌＯ月“丰田纲领导”出台：１９３６年６ 月，在东京芝溥设立汽车研究所．同
年９月，成立《汽车制造事业法》特许公司：喜一郎提出了“ｊｕｓ ｔ
ｉｎ
ｔｉｍｅ”的理念：１９３７年８
月，丰田汽车工业公司成立：１９３８年１１ 月，举母工厂（日本最大规模）开始运营，丰困工科青
年学校成立（翌年４月，开始进行培训教育）：１ ９４４年１月，丰田彼指定为军需公司；１９４５年８
月１４日，举母工厂遭美军轰炸；１９４６年１月 ，丰田汽车工会成立：１９４９年４月，丰田工会成立
后第一次罢工：１９５０年４月，丰田汽车销售股 份公司成立（产销分离），因为朝鲜战争特需
（１９５０—１９５１年），日本汽车业界整体销售收入达 ８２亿日元（其中近一半为丰田车）１９５３年３月，
丰田公司提出“好产品，好主意”的口号；同年６ 月劳资纠纷再次爆发；１９５４年，丰田～部分工
厂开始试行“精益管理法”：１９５７年７月，“ＴＯ ＹＯＰＥＴＣＯＲＯＮＡ”（ＳＴＩＯ型）上市：同年１０月美国丰
田汽车销售公司成立；１９６３年， 丰田所有工厂推广“精益管理法”：１９８１年１月，丰田工业大学
成立；１９８２年７月，丰田汽车工 业公司与丰田汽车销售公司合并，成立丰田汽车股份有限公司；
１９８４年２月，丰田与通用汽车的合资 公司ＮＵ埘公司开始运营，同年４月ＣｗＬＩＣＡ在Ｓａｆａｒｉ
Ｒａｌｌｙ（国
际汽车竞赛） 中获得综合性能冠军：１９８７年，皇冠牌轿车上搭载ｃａｒｎａｖｉ
１号发动机：１９８８年１０月，车田佐吉纪念馆开馆：１９８９年４月，丰田博物馆竣工：２００１年，花冠车生产累计达２５００辆。
世界市场占有率突破１０％（仅次于通用汽车、福特。位居世界第三位）；２００４年９月中国广州丰田
汽车有限公司成立；同年１２月，丰田一汽（天津）金属模具有限公司开始生产冲压零件：一汽丰
田（长春）发动机有限责任公司开始生产丰田发动机：２００５年４月，丰田白川乡自然学校成立，
同 年１０月，ＣＡ躲Ｙ＂销售累计达１０００万辆。
—－２Ｉ争一

三、我们不是盛 产“奇人’’和“狂人挣的民族，“奇人＂和“狂人＂的生存土壤
极其贫乏，没有“土壤’’、“平和＂ 、“长期执着”是产生不了大发明家的：我们这个时
代的社会对国企集团“突破型研发奇才’’的供给极 其匮乏，远远满足不了企业发展的
需要；国企集团“研发奇才”的支持体系、机制和土壤还需培育和完善 ，其创新体系
和文化，远远支撑不了市场竞争所需的产品能力。市场饥渴地期盼着国企集团的产品
中国传统文化以及现在的教育体制注定了中国很难诞生大发明家，很难产生本土
的诺贝尔奖获得者，从 中华本土对近现代的文明的贡献就可以得见。
中国传统文化的影响：我们的文化是一个庞杂的文化，既有 古代传统文化即所谓
国学（其中最主要是儒学）文化的影响，又有西方各种文化的影响（其中最主要是马
’克思主义），国学文化中的儒家文化，根植在全体国民的思想深处，“中庸之道”对人
们的影 响最为深刻。这种文化告诉人们，凡事都不可冒尖，“树大招风”，“木秀于林
风必摧之”，“露头椽子 先烂＂等是最好的注解。
中国现在教育体制的影响：我们国家长年来尤其在基础教育阶段严重的应试教育
倾向，使学生越来越变成考试机器，不懂得去思考一些社会问题，去自主地研究一些
自己感兴趣 的问题，这种教育最大的悲哀是在长年累月的应试导向中抹杀了学生本身
的求知欲、探索欲，学生越来越 缺乏探索的激情。在中国传统文化和现在的教育体制
下培养的创新型人才的数量和质量，远远满足不了国 企集团发展的需要，远远满足不
了国企集团尽快形成国际竞争力的需要。
近年，国企集团在中国 特殊经济发展阶段和特殊市场积累了一定的财富，在发展
过程中积累了大量的经验和教训，但随着国家知 识产权制度的完善和保护力度的加
大，市场的逐渐成熟，国企集团在形成持续发展能力和国际竞争能力的 过程中，遇到
了技术和产品的瓶颈。目前，国企集团科技投入、研发投入的意识和投入的力度空前
强烈，但他们面临的外部和内部的创新环境还不够理想。外部环境，我国的知识产权
保护还有待进一步 完善和加强；内部环境，研发体系还在不断地探索构建中，创新机
制还有待进一步形成、完善和发展。国 企集团在技术、产品的探索和构建中走了大量
的弯路，交了大量的学费，现在还未取得实质性的全面突破 （但这条路不管有多曲折、
代价有多大，还得必须坚持走下去，因为没有人会帮你，也没有人帮得了你） 。国企
集团的技术提升能力、品质的保障能力、有竞争力产品的持续供给的能力还远远落后
于国 际竞争型企业。
四、国企集团被迫与国际企业合资，暂时屈辱地处于“微笑曲线”的底部，蓄势
等待技术、产品、市场的突破。但“押宝”合资企业将面临巨大的风险
、国企集团技术不能突破，品质保 障体系不能有效运转，有竞争力产品不能持续供
给，为寻求尽快形成竞争型国际企业的捷径，国企集团很 多采取与国际企业合资的方
式寻求突破，而合资公司在国际产业链分工中，大部分企业只能控制价值链中 价值较
低的少数环节，资源消耗大，利润微薄。郎咸平教授在“产业链阴谋＂一书中已对此
对了 充分的分析。国企集团如果不尽快在产品、技术突破上进行战略部署，如完全依
赖合资公司将面临较大的 风险。
合资的外资来说，是从其长远的、全球的市场发展战略考虑而建立合资企业，虽

< br>然也考虑合资企业本身的赢利与发展，但更看重合资企业对其全球化战略的贡献；外
资通过控制合 资企业的技术，来谋取在合资企业中的地位和经济利益，而国内企业投
资方往往是通过为合资企业提供各 种原材料、零部件、以及各种配套服务等关联交易
来延伸合资项目的利益：董事会由母公司主导，董事会 的职能残缺不全，董事会人
员一般由投资各方的母公司协商产生，这使合资企业的战略制定和实施需要得 到母公
司的同意，一些重要的决策基本上由母公司决定，合资企业的董事会实际上在很大程
度上 被架空；高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊；企业的所有权和经营
权的分离和合一之间存在 着矛盾，合资企业一般缺乏解决问题的最高权威机构：在监
督机制方面，合资企业普遍未设立监事会，投 资各方的母公司在合资企业的治理中居
于主导地位；对合资企业的经营决策不能及时了解，增加了经营决 策的风险，可能加
剧投资各方的冲突；由于国际合资企业由不同利益独立主体组建，各个主体都要维护< br>本方母公司的战略利益，从长远来看，在投资方之间的冲突是难以避免的；随着合资
企业外方势力 的上升和对企业核心部门控制力的加强，中方有股权、缺少话语权、没
有决策权的现象越来越普遍，流到 中方口袋里的钱却越来越少；国内企业对合资企业
提供的资源和贡献，主要是场地、劳动力及本地化的知 识（市场认知、文化传统、习
俗及社会制度差异），外资主要提供生产和管理方面的专长和技术，以及全 球范围的
生产、技术和销售支持：外资在合资过程中对本地化知识的学习、积累越来越多或越
来 越容易，对国内企业投资方的依赖性减弱，而国内企业投资方对外资拥有的核心技
术和管理知识的学习和 模仿比较困难，对外资的依赖性依然存在，在合资双方内部的
力量对比发生明显变化后，必然会发生对合 资企业权力和利益的重新安排或调整，引
起；中突：经过发展，外商逐渐熟悉中国的国情，积累了参与中 国市场竞争的经验，己
不再需要中方合作伙伴的支持，越是技术领先的企业越倾向于采用独资的形式，是 为
了技术保密的需要。
上游中游
下游
五、国企集团的企业文化没有实现成功转 型，企业文化不具备国际竞争力，有些
国企集团甚至出现“负文化’’
在改革开发前，国企集团 虽然出现了种种弊端，已不能完全适应国家阶段战略发
展的需要，但就国企集团个体而言，靠社会主义精 神，在那个“一穷二白’’的年代，
曾经创造出世界是先进的企业文化，这种先进的企业文化极大地促进 和解放了当时的
生产力。国企集团曾经也许是一所世界上最大的群众文化教育学校，他们办技校、办

夜校普及提高文化，初中的升高中，小学的扫盲，都在学习，没有不学的人，干部也
跟工人打成一片学习（那时候干部不像现在有学历）；国企集团曾经创造出世界级的
建设发展速度，也曾 经创造过一批伟大奇迹的企业。在那个没有市场竞争的计划经济
时代，他们通过技术革新、定额改善运动 、劳动竞赛、先进单位先进工厂的评选等活
动调动积极性，靠大家的靠精神力量、靠政治思想工作、靠思 想觉悟激发出了超强的
工作劲头，激发出超强的智慧，产生了超强的生产力。在那个年代，产生了“经济 人一
理论无法解释的千千万万个王进喜式的中国工人，在东北有赵国有，在上海有伊思娟
小组， 在西南有赵梦桃小组，铁路有毛泽东机车号，煤矿建筑各个方面都有自己的先
进人物，他们不断地刷新旧 的定额创造新记录。正是那个年代的国企集团，奠定了我
国的工业基础（特别是重工业）和国家安全基础 ，战略威慑型国防武器就诞生在那个
年代，他们成为当时推动国家经济建设的发展的核心力量。国企集团 曾经创造出让职
工群众最舒心的工作软环境（也许是世界之最）。在那个年代，工人阶级的主人翁精神是基本的历史事实，职工群众在企业里心情是舒畅的，精神是愉快的。
随着改革开放，国民经济发 展的需要，国企集团从一种经济环境转向另一种经济
环境，他们在探索之路上取得了一定的成绩，目前已 基本具备现代企业的管理方法，
也基本能掌握和认识了企业发展规律，企业适应市场经济的能力大大提高 ，竞争力能
力和发展能力也有较大提高，但这些成绩主要是依靠经济手段和管理手段取得的，企
业发展的原动力一先进的企业文化，基本还未形成。国企集团在这个转型过渡的过程
中，企业文化的转型 是最失败的。旧文化中先进的部分已基本迷失，糟粕的部分还大
量残存，这个时代的国企集团员工是最迷 茫的、最浮躁、心情最不愉快的时期，新的
有竞争力的先进企业文化形成至今苦无良方。对标国际企业， 国企集团不但企业文化
的先进性、文化根基、企业文化历史远远落后，自身还存在较严重的“负文化”（ 买
身份要费用，国际企业和其他企业可没有这笔身份费用），文化竞争力远远落后于国
际竞争企 业。国企集团职工身份的历史负担，糟粕文化对生产力的抗力和消耗，有些
已经出现了负面作用大于积极 作用。
六、资产结构畸形，资源布局畸形，资产投入与价值创造的相关性差，资源效率
低下，投 入效益低下。这种资产结构和资源布局竞争能力低下，应对经济危机的能力
非常脆弱
部分国企集 团，如只分析资产结构、资源结构和资源布局，你将搞不懂它是什么
企业，不知道它的主业是什么，分析 不出它的核心竞争力。造成这种现象，有历史的
原因，也有企业战略失误的原因，更重要的是缺乏科学的 资源投入分析能力、科学的
资源布局能力和较弱的资源管控调整能力，没有投入和布局的先进理念。很多国企集团由于受“三线国防’’战略的影响，资源的布局极其不合理，资源的
重复和浪费现象严 重，这种局面已经和市场经济的竞争力需求严重悖逆，国企集团正
面临资源重新洗牌和重新布局的艰巨历 史重任。在资源的洗牌和重新布局过程中，国
企集团将面临的极大困难和风险：首先，国企集团还正处于 的转型期，集团战略不清
晰，还处于不稳定不成熟期，这将给资源的布局带来极大的风险；其次，从国企 集团
的发展历程看，很多是先有下面的子公司，再有后来的国企集团，有些子公司的历史

远远长于现有的国企集团，这种情况往往会产生极强的文化抗力，这种文化抗力，对
资源的重新 洗牌和重新布局造成一定的困难，对资源的管控能力也有一定的削弱；再
次，国企集团对资源投入和布局 的技术能力还有待大力提高。
由于战略稳定性差，长期缺乏科学严格的资产投入、分析、管控的手段、能 力和
意识，不能有效控制投入冲动，造成投入失误多，投入的随意性大，相比资源布局的畸
形， 从与创造价值的相关性分析，部分国企集团的资产结构、人力资源结构更是畸形。
近些年，国企集团在资 源布局、资产重组、资产结构调整、人力资源结构调整取
得了巨大的成绩，资源配置的能力大幅提高，资 源的配置合理性、科学性、效益性都
有了很大的改善。对标国际企业，国企集团的国内布局、资源配置和 资源重组的任务
还远未完成，全球布局才开始起步，全球布局的各种资源条件还非常欠缺；而国际企业，他们不但没有国企集团的历史问题，而且全球布局的战略能力、资源支撑能力都
大大超越我们的 国企集团，他们在全球的战略布局已经成功进入中盘后期阶段。
七、经营的资产投入、费用投入与价值创 造的相关性差，投入效益低下。有些工
厂在未开工前就已经是一个高成本的工厂
国企集团在工厂 经营资产的投入上，投资规模与企业的战略结合度不够，常常出
现较大偏差，造成规模能力的闲置和浪费 ：资产投入所需的技术能力与产品所需的技
术能力结合度不够，往往出现较大的资产技术保障能力过剩； 投资的业务战略和成本
控制理念不清晰，投入资源的有机协调性不够，长短不齐，资源利用的综合效率低 ，
造成较大的浪费，经营资源的综合效益与国际企业比有较大差距；在工艺、物流的设
计上，往 往造成厂房和土地的巨大浪费。我们很多国企集团的工厂在经营资产（含土
地）投入上，以上四方面都同 时出现较大失误，在工厂未开工前就已经是一个高成本
的工厂。在费用投入方面，国企集团还承担着一些 历史负担和社会责任，还存在着一
些跟创造价值不相关的投入；在和创造价值相关的费用投入方面，项目 策划能力、项
目管理能力、项目执行能力还很欠缺，费用投入的效果不理想，费用投入的效益还有
较大的改善空间：管理效率、生产效率低下，各种显性和隐性的浪费、等待、损失等
因素还在蚕食着有 限的费用投入。
对标国际企业：如日本铃木公司，以“少小轻短美”、“在满足使用状况基础上节
约＂的理念，对它在世界的各个工厂进行投资和成本控制：丰田公司投资和成本控制
理念，是精益生产 ——“彻底杜绝浪费，合理生产，一切不为顾客创造价值的活动都
是浪费，那些不增加价值的活动都要消 除：即使是创造价值的活动，所消耗的资源如
果超过了“绝对最少＂的界限，也是浪费’’。这些先进的 国际企业，对他们自己的理
念忠实坚持不懈地实践，度过了一次又一次危机，有人这样评价，他们这些理 念“天
生＂就是用来应对危机的。与这些先进国际企业的投资和成本控制理念相比，我们需
要改 善和提高的方面太多。
．Ｖ＼、用“拿来’’，只会运用别人发明的先进管理工具，是形成不了自己的“ 管理
核心竞争力’’的。要长期立足于世界经济之林，不被世界发展所淘汰，必须要有自己
的具 有核心竞争力和生命力的管理理念。国企集团目前还不具备产生这种管理理念的
土壤和文化，更没有产生 出有核心竞争力和生命力的管理理念
—．２２３—

国企集团的一些管理“精英＂ 们，对世界当前最先进的管理工具了如指掌，他们
在实践运用这些管理工具时，往往遇到较强的文化抗力 和环境不适，持续有效成功的
案例非常少；国企集团的当代管理人大都比较浮躁，没有一大批基层管理和 技术人员
长期扎根于基础管理、流程改善、成本改善，没有持续积累、改善的方法和文化，很
多 企业缺乏“记忆＂；这种只有先进理论，脱离文化和实践的管理应该是“伪”管理，
无效管理，这些管理 的失败，造成了对人力资源劳动的不尊重和浪费，对脆弱的国企
文化也造成了较大的伤害。
对标 国际企业：那些有世界竞争能力，优秀的“百年长青＂国际企业，他们大都
在自己的长期发展实践中、管 理实践中和各种风险危机中，总结和产生了属于自己的
有核心竞争力和生命力的先进管理理念。丰田的“ 精益生产＂、铃木的“少小轻短美”
都是很好的例证。国企集团的管理精英在惊叹“精益生产”、“少小 轻短美＂…“柔和”
的无穷力量和强大生命力时，又不愿对标国际企业管理精英的艰苦实践过程，只是“ 拿
来”解决不了我们管理核心竞争力问题。
九、国企集团正在承受品牌价值积累过程中的煎熬， 正在吞食品牌建设挫折中的
苦果，正在经历企业发展规律中要必须迈过去的那些坎。品牌溢价能力的积累 过程，
让国企集团的日子过得太苦了
随着我国国民经济的发展，人们物资文化水平的提高，市场 的逐渐成熟，融入国
际市场步伐的加快，对品牌的敏感度和依赖度越来越强，我们的很多国企集团已经进
入或正在进入品牌敏感区，品牌间的价值、品牌间的溢价能力的差距越拉越大，国企
集团的品牌 和国际企业的品牌在国际国内市场已是短兵相接，在这场短兵相接的较量
中，国企集团的品牌、国企集团 的市场已是节节败退，国企集团的脆弱的竞争力通过
品牌已得到了集中展示和体现。品牌的市场能力已经 支撑不了国企集团生存和发展所
需要的市场量和市场空间，长期低水平的品牌溢价能力已经严重侵蚀着国 企集团和其
供应链本本不强健的肌体。在这种让人窒息的危机局面下，我们还处在品牌积累起步
阶段，还在不断地犯错误，还在不断地经受各种挫折，还要经过企业发展规律中那些
必须经过的“坎”！ 国企集团的管理精英们对品牌概念、品牌内涵、品牌结构、品牌
运作原理、品牌价值原理、品牌管理、品 牌规划、品牌的定位、品牌联想…等品牌及
品牌相关的知识，已经有了比较全面的理解和认识，品牌意识 在我们的国企集团中已
达到前所未有的高度，在品牌建设的投入上也是不惜重金，但在一个又一个完美的 品
牌策划方案实旌后，品牌的价值和品牌的溢价能力总是和我们期望相去甚远。我们已
经掌握了 世界上先进的品牌建设的理念和方法，为什么还要犯国际成功品牌发展历程
中同样的那些错误，还要经历 哪些相同的挫折呢，这应该就是企业发展规律的必然吧。
对标国际成功品牌的建设：我们显得头重脚轻， 重外轻内，对外在大巨资也舍得
投入，对内部支撑品牌的各项基础却舍不得下死功夫，投入更是捉襟见肘 ，对外产生
了积极巨大的短期效应，但很快被内部一个又一个的支撑不足消耗殆尽，甚至最终取
得负面效果；对支撑品牌定位的品牌联想的各要素的标准定位不高、标准模糊、标准
不稳定（甚至经常大 幅波动），不能清楚、持续、稳定地表达顾客通过使用该品牌所
要达到的目标，这种标准不高、标准模糊 、标准不能持续长久（甚至永远）坚持的品

牌联想，品牌价值积累的效果是非常低效的； 战略不稳定，经不住诱惑的陷阱，对自
己的品牌的忠诚度、责任感不够，市场表现出的品牌忠诚度也就更 不够。
十、国企集团还在透支摧残着他们那脆弱的供应链，这种透支严重伤害着他们的
外部资源 凝聚整合能力
今天的市场竞争主体，已经不是企业与企业之间的独立竞争，而是以品牌为龙头
的 供应链与供应链之间的竞争。整合和凝聚供应链的能力，已经成为企业核心竞争能
力的重要组成部分，这 种能力也是企业对外软实力的重要体现。国企集团和“内功刀
没炼好一样，供应链的管理和培育这个“外 功＂也没炼好，“内外功’’没炼好，先进
的战略、完美的市场和品牌策划方案就成了空中楼阁，战略和 市场的反复受挫，使品
牌的溢价能力和市场能力不断退步，自己和供应链的生存空间几乎变得窒息，也就 被
逼出现透支自己、透支供应链的情况。这种反复透支，严重伤害国企集团的对外资源
整合能力 ，国企集团的对外资源整合能力已经远远落后于国际企业。
对标国际企业，国企集团在在供应链管理和培 育方面主要存在以下问题：（１）领
导行为没有标准，或有标准但标准不稳定、随意性大；（２）领导行 为标准的制定，没
有完全站在整个供应链科学合理制定，考虑自身狭隘和短期的利益行为居多：（３）自
己文化中先进的部分在供应链中培育艰难，而有些文化糟粕在供应链蔓延，形成很多
不增值的成 本和浪费；（４）品牌溢价能力低，留给供应链的价值空间小；（５）品牌的
市场能力低，供应链所需的 经济批量不够；（６）供应链价值分配的技术能力、技术手
段较差，价值分配的合理性和科学性差，给供 应链的持续健康发展造成较大负面影响。
常出现“黑吃黑”现象；（７）工厂布局不合理，外部资源的凝 聚和整合能力差，物流
的半径较大，物流成本高；（８）供应链的“可视度”低，供应链的运转效率低， 浪费
的库存成本高，管理成本高；（９）自身的产品不稳定，技术标准、品质标准不稳定，
往往 造成供应链较大的损失；（１０）对供应链技术、品质的培训支持的意识不强、能
力不够。以上因素，使 得供应链的忠诚度差、稳定性差、综合竞争能力差。
十一、按“搞好企业的规律”办事的机制还有待进一 步完善
国资委李荣融主任曾说过：“企业的好坏与所有制没有直接关系，搞好企业的规
律是一样 的”。这句话应该是比较科学的，但“按搞好企业的规律”办事是一个世界
课题，没有哪个企业在它的发 展历程中总是一直遵循“按搞好企业的规律”办事，一
些先进的国际集团也建立了“按搞好企业的规律” 办事的保证监控体系，但都还在不
断地改进和完善，国企集团在如何保证“按搞好企业的规律＂办事的机 制上，也还有
待进一步改进和完善。
以上十一个方面，以悲观和有些夸张的方式来揭示国企集团 的一些竞争劣势和问
题，也没有提出好的解决方案，因为只有扎根于实践、扎根于文化，经过各种危机和
挫折检验的解决方案才是真正正确的方案，也只有这种方案才是最“柔性＂、最有生
命力的方案 ，相信我们一些有民族责任感、有智慧的决策管理精英一定能做到，千千
万万的国企集团员工期待着你们 ！
—－２２卜

对标透视国企集团的竞争劣势
作者：
作者单位：
刘渝
建设集团



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