以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人
员本能地 相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市
场。
企业文化培训另外的一 个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是
最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的 学生往往比有销售经验和丰富人
生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3 年，变
得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接
着干也不 行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
车间实习和技术培训
对于营销人员 来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品
的种类，性能，开发技术的特点等。让 销售人员对未来要销售的产品很了解。对
于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的 内容很多，密度
很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这
个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是 营销专业的毕业生，所以对于
营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。 这些
理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理
论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战
演习，主要内容是让 员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商
品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不 得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业
生的书 生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训 绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍
时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个 人的成长计划。有计划地，
持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销 的
新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教 育开发相结合
的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，
保 证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工 不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供
下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过 培训还是无法适合
原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续
成长。
>__参加华为新员工培训有感
在为期不到一周的企业文化课程中，培训老师通过丰富 多彩的教学形式，使

我们在不知不觉中了解了华为的企业文化，潜移默化的改变着我们自 己。在聚焦
客户中，我们培养自己的服务意识；在诚实守信的原则下，我们塑造自己的高尚
品质 ；在服从组织的过程中，我们努力成为一名合格的职业经理人；在责任敬业
的精神指引下，我们积极行动 ，追求结果；在自我批判的反省下，我们不断成长，
完善自我；在团结合作的氛围中，我们共同担负华为 的光荣使命，为实现“丰富
人们的沟通和生活”的美好愿景而共同奋斗！
团结合作是非常重要的 ，现代社会离不开团结合作。愿意团结合作，学会团结合
作，掌握团结合作的方式，才能取得成功。当我第一次看到华为的LOGO时候，我就在思考为什么华为会选择这么一个图
形做为他的LOGO 呢？LOGO的重要性不言而喻，它是一个公司的无言的形象
大使，是公司企业文化和价值观的体现，这 个看似有点象贝壳的符号究竟要反映
出华为怎样的企业价值文化呢？有人说它象一朵盛开的鲜花，光彩照 人，惹人喜
欢；有人说它象海面刚初升的太阳，预示华为有光辉美好的明天；然而我觉得它
更象 是一团火焰，一团用一支支燃烧的火把聚合起来的火焰。每个一个华为人通
过的自己敬业工作，燃烧着自 己的青春之炬，团结合作，共同为华为美好光辉的
明天贡献自己的力量。
团结合作是我们生存的 关键，是我们成功的基础。只有团结合作，集体奋斗，我
们才能凝聚每个人的力量，克服困难，获得成功 。正如一位培训老师在课堂上
所说的“木秀于林，风必催之；树只有成林，才能抗风雨”，这句话所说的 就是
这个道理。一个不懂得团结合作的人，是很难达到成功的。记得那年我大学刚毕
业，带着满 腔的热情和抱负之志走入了我的第一家公司担任系统工程师一职，并
分配在一位年纪大约40多岁的女主 管下做事。看着周围的同事似乎整天或是无
所事事，或是碌碌无为的样子，心高自傲我很快觉得自己应该 和他们保持距离，
因为他们的学历都比上自己，自己的水平很高，根本不需要他们的帮助和指导，
因为我管的系统我都会，我唯一要做的只是要等待合适的机会展现自己的能力，
在部门主管面前表现自 己。机会终于来了，在一次部门会议上，部门经理提出一
个系统集成方面的专案，我毅然的挺身而出表示 要接下了这个案子，这样的案子
我在学校就早已经触及，理论知识丰富，真是舍我其谁呢？部门经理应允 了，但
他另外还是把其他的两位同事和我的那位女主管分配在这个项目中，共同承担该
项目上线 前的测试工作。在接下的日子里，我一边研究系统资料，一边忙着搭建
测试平台，但不知道为什么，始终 得不到正确的测试结果。眼看正式上线的时间
日益临近，我开始变得手忙脚乱，心烦气燥。一种从来没有 过的压力象一块重重
的石头压得我透不气来。就在这时，我的那位平日看来有些“年迈”的女主管走了过来，主动和我交流，并帮我分析系统架构，检查相关的系统参数，最终的问
题原因是我没有正确 设置网络段和DB段的相关参数。当正确的测试结果从屏幕
上出现的那一刻，我激动万分，似乎有些液体 的东西在眼眶里转动，因为三天了，
三天的煎熬，三天的寝食难安实在是痛苦的记忆，没想到只是简单的 设置几个参
数就得到了我想要的结果。“系统集成是很注重团队合作的，包括系统，网络，
DB 三块方面的内容。你负责的系统平台这块的设置是没有问题的，但因你不主
动和网络，DB段的人员进行 沟通协作，所以你没有得到正确的结果。其实他们
都是很乐于助人的，只要你开口说句话，他们是一定会 尽力帮助你的，因为任何

人都曾经是名新手。”女主管的这番话，至今仍然留在我的记忆 里，不单单是因
为她帮助我解决了那次问题，更重要的是她让我明白，任何人的能力都是有限的，
团结合作，使我们能会聚每个的优点所长，完成更大的事业，取得成功。任何的
困难和险阻，在团结合 作，集体奋斗的巨人面前，都变得那么的渺小。
团结合作，在当今的竞争日益激烈的社会中，无疑是一种 可贵的财富。我们应该
要让团结合作，集体奋斗成为我们的一种素质。我们每个人都应该在团队中成长，
以开放的心态去接纳和帮助我们每一个有共同追求和奋斗目标的人，融小我于大
我之中，从我做 起，从点滴做起。我们这些从五湖四海会聚到一起的社招人员，
虽然每个人揣怀着不同的理想和奋斗目标 来到了华为的大家庭中，但在这短短一
周多时间里，我们建立起了深厚的友谊，我们一起晨练，一起高歌 ；我们共同学
习，共同成长；我们相互帮助，相互促进。团结合作的种子在我们的心间发芽成
长 ，集体奋斗的气氛感染着我们身边中的每个人。在一个小组中，我们会为小组
多争取赢得拿一个“苹果” 奖励而群策群力；在一个班组中，我们会挺身而出，
或充当拔河主力，或呐喊助威；我也相信在华为的大 家庭中，我们也会彼此负责，
兢兢业业，分工合作，共同为把我们家园建设得更加美好而努力奋斗。有句话说得好：一滴水只有放进大海才永远不会干涸，一个人只有把自己和集
体融合在一起才最有力 量！我们的华为好比一艘大船。只有我们每一个华为人紧
密团结，密切合作，才能开动这艘大船，驶向成 功的彼岸！让我们一起唱起我们
熟悉的《众人开桨划大船》，感受团结合作的力量吧！
华为培训 ：给员工加上企业的颜色
发布:2009-5-2010:27|作者:余来文|来源:互联网|查看: 19次
给你涂抹上公司的颜色经理人也是有“血统”的，无论你的血液是什么颜色，可以肯定
的 是在组织中被同化被融合是一种必然。
“知名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化 熏染的结果，经理人
的颜色就是公司文化的颜色。”上海伯乐管理顾问公司猎头顾问庄华如是说。当经理 人走入
你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签。
华为：染 红狼群的眼睛
“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手朗讯公司王先生这样评价“狼性培训”。

与其他跨国公司一 样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入职
的员工需要参加20天的公司文化培 训。
新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是17450个进入华< br>为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为
员工在 不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一
个完整的记录，正式 入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。
华为给每批新员工做“华为10期”这样的编号，每 期分成若干50人左右的中队，每个
中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。
宣扬民族主 义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”是华为入职培
训的主旋律；在培训方法 上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，
而且采用案例教学，这样不但保证了 课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为在
新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员 工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大
家热血沸腾。
入职培训时，经常唱的歌曲有《真心英雄 》和《华为之歌》，另外还有专门针对销售人员
的激励歌曲。这样军训似的生活，似乎和军人出身的华为 教父任正非的经历有关。
华为人对培训中“大合唱”记忆犹新，“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围， 我确实
被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为
了华为的一份子。”前华为市场部王浩先生表示。
华为的《华为人报》《华为技术报》《管理优化报》 《24小时》是华为公司文化宣传的另一
个阵地。“小建议，小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这样的 华为公司理念在报纸上无数
次被不同的人演绎和强化。
公司视人才储备优于公司财务增长，花巨 资从英国HAY公司引进全套人力资源管理系
统，内容包括任职资格、职业发展和考核体系，使得华为公 司在不断壮大和发展中，“狼性”
公司文化的传承得到制度的支撑。

坐而论道： 知识型员工管理
作者：杨灵爽
入库时间：2007年1月22日
案例：
A企业 为一家IT企业，新年伊始三封辞职信占据了原本应该属于2007年计划
书的位置，跃然出现在总经理 孙总的办公桌上。人力资源部经理、销售经理、软件
工程师相续递交辞呈。不难发现，这即将离去的三名 员工均可谓企业的重量级员工。
其中，人力资源部经理位居公司副总更是重量级人物，一时间孙总
顿生！心里犹如打翻了五味瓶，震惊、疑惑、不解、无奈、凄凉一起涌上心头。尽
力挽留是必需的同时 也是势在必行的。孙总遂与辞职员工进行N次面谈，一来挽留、
二来试途找出员工离职的真正原因，但很 快发现员工去意已决且辞职理由闪烁其
辞。唉！天要下雨，娘要嫁人。孙总无奈的望着那离去者的背影静 静发呆……
企业介绍：
A企业创建10年之久，为一家专门从事IT产品研发、经销的商贸企业 ，现今
已有员工近百人，在业界也小有名气。近年来IT行业竞争日趋白热化，但A公司
依然凭 借着优质的产品、良好的口碑和人脉，在激烈的竞争中保有一席之地，且业
绩小有增长。在管理上孙总始 终致力于树立一种
少有批评、斥责，对于钱财从不吝啬，而且企业近期也开始外送员工进行培训。这个本以为可以沐浴在春天里的老板，在2007年的初春却遭遇冰雪来袭，在薪酬、
培训都不弱势的 情况下，到底是什么力量让他们陆续离去？一向推崇
仁义待人，仁义留人
不禁别有一番滋味上心 头！
业界是没有什么真正的秘密的，那位销售经理与软件工程师同效力于竞争对手
的公司，且分 别位居于销售部经理与软件部经理。而那位人力资源经理也同样效力
于业界的一家企业。这到底是怎么了 ？？？面对企业如此严重的人才流失大家真的
有必要
叛经离
音似乎已经模糊不清，而往 昔的一暮暮犹如上映的电影浮现于眼前，叫人怎不感
慨……
人物介绍：
人力资源经理- 小杨进入公司有近两年的时间，是公司十年来的特例，即企
业唯一一位

重考验、 屡立战功才得以晋升。也正因为如此，小杨当年刚入公司时遇到了很多员
老的诸多为难，工作开展处处受 阻，是自己力排重议、一手扶持、一手培养才有了
今天的局面。可以说，当年四面楚歌都能够坚持到底的
作渐入佳境丰收时节
销售经理-小肖进入公司三年多，为人热心、耿直且屡立战功，是公司的一
员
行业客户相托付。可以说：恩宠有佳！自己走也就罢了，怎么还来个
把软件工程师也 拐走了呢？！
软件工程师-老韩孙总不禁挠了挠头，这小子实属
当坐第一把交椅，但工作态度上 实属
几次均以个性突出、不服管束、态度不端为由欲杀之而后快，次次均被自己拦下且
年底还私 下包了一个不小的红包。就这么个
财宝
难道真如众人所说，见利忘义？忘恩负义？品性不端？良 心让狗吃了？难道企
业发展的
里的一个一个的问号犹如无法挣脱的锁链将孙总捆了个结结实实。
案例解析：
一言可鉴，该企业流失的几名员工均为知识型员工，员工的流失从一个侧面反
应出来自于管理本身存在的问题。那么就让我们以本起员工离职事件为案例，站在
圈外人的角度上一、何为知识型员工？
何为知识型员工？首先，让我们静下心来听一听来自于两位管理大师的见解。
彼得。德鲁克知识工作者（knowledgeworker）的概念：即：知识型员工。
一方 面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学
习知识和创新知识的能力。
加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯。赫瑞（Frances
Horibe ）简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通
过自己的创意、分析、判断、综 合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中要
用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一 个50磅重的麻包。
本案例中的三名员工在实际的工作中均具有以上特性。他们在A企业组织之中
均用智慧创造价值，且所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。那么，杨经
理、肖经理、韩工程 师分别为企业中的管理、销售、技术三个种类的知识型员工。
二、知识型员工所具有的心理与行为特点？

（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。
知识型员工大多受过系统的专业 教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和
技能；同时由于接受教育水平较高的缘故，知识型员工大多 具有较高的个人素质，
如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面
的能力素养。
（2）具有实现自我价值的强烈愿望。
知识型员工通常具有较高的需求层 次，往往更注重自身价值的实现。为此，他
们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造 性的任务，并尽力追
求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智从而实现自我价值。
（ 3）高度重视成就激励和精神激励。
因在企业中位居较重要的岗位，其自身的各方面待遇相对较高。因而 在知识型
员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴
望看 到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问
题和寻找解决问题的方法， 也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，
成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等 传统激励手段则退居次要地位。
不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、 组织及社
会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
（4）具有很高的创造性和自主性。< br>知识型员工的日常工作并非从事依靠体力简单、机械的重复性劳动，而是从事
的大多为创造性劳动 。他们依靠自身具有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，
并不断形成新的知识成果。因此，知识型员 工在工作中更倾向于拥有宽松的、高度
自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿 如流水线上的操
作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物质条件的约束。
（5）强烈的 个性及对权势的蔑视。
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，个性突出，重
他们会为真理和追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识
和技能 ，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威的
控制力和约束力在他们身上被 大大削弱。
（6）工作过程难以实行监督控制。
知识型员工是在相对易变和不确定环境中从事创 造性的知识工作，其工作过程
往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工 作场所
也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工

作外时间和场合。
（7）工作选择的高流动性。
知识型员工由于占有特殊生产要素，即 隐含于他们头脑中的知识，而且他们有
能力接受新工作、新任务的挑战，因而其对于职业的选择权也远远 高于传统工人。
一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会
很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。在企业与职业的选择中，知识型员工
更忠诚于职业。那么，让我们回过头来看一下A企业中三名员工身上显现出的最为突出的知识
型员工特质。
1、管理类员工-杨经理。从她所从事的职业看来，她具有相应的专业特长和较
高的个人素质；从她坚强 的性格特点看来，她具有实现自我价值的强烈愿望。
2、销售类员工-肖经理。从销售职业本身看来，一 则对于工作的选择上具有很
高的流动性，一但失去挑战和新鲜感很就会滋生出不安因素；二则优秀的销售 人员
在工作中应具有很高的创造性和自主性。
3、技术类员工-韩工程师。从技术类员工的通性 和韩工程师在工作的表现我们
不难得出以下在特性。其一，高度重视成就激励和精神激励；其二，强烈的 个性及
对权势的蔑视；其三，工作过程难以实行监督控制，以常规的衡量尺度很难公正的
衡量其 工作成绩。
三、知识型员工的管理方法？
企业管理讲求
宜、因材施教，将成为知识型员 工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。
可见管理的重心应更侧重于
1.坚持以人为 本，尊重
首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济
生活中最 具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价
值的最佳平台。其次，知识型员 工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并
极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身 才能是否得到充分发挥，自
我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织 评价
与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。近年来高新技术
企业人才 流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部
分人才是由于感到自身价值未得 到真正实现而频频跳槽。
本案例中的杨经理，前期，一则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其在身< br>心上承受多过的压力；二则在压的的背后组织评价与自我评价的不一致导致心理波
动较大；后期， 由于前期的种种原因致使孙总一再扶植而没有真正的授权，使其越

来越觉得自身的才能不 能够得到全面的发挥。基于这两点主要原因，杨经理终于
急流勇退
2、充分授权，委以重任，人 尽其长，提高知识型员工的参与感。
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业 一方面要
根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方
法，而 不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；
另一方面，要为知识型员工 独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支
持，保证其创新活动的顺利进行。
我国的 华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于
同类高新技术企业20％～50％ 的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的
特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备 助手、资金、设备；谁有销
售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分 发挥
所长。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中
有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。
从而使受教育者认 识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也
可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任 、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发
出巨大的能动性。
本案例中的销售经理，其实原本希望 可以由销售向管理转化，但孙总却始终只
重视其销售能力，却从某种程度上扼杀了其管理能力。其委以< br>而非其销售队伍。这使得企业规划与肖经理的职业规划背离甚远，最终选择
高就
3、不拘 一格，招贤纳士，用人不拘一格。
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的 创造性
往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝
贵的资 本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特。麦克
尼里在回答人们关于怎样 招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这
些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身 ，戴着大太阳镜，但他们创造的新
的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为 公司带来源
源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造
性 人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的
自由发展中展示和发挥其 聪明才智与创造性潜能。
IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯
服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。
沃森说：用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。
与此相比，我寻 找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快

的人。如果你能在周围 发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作
就会处处顺利。
规蹈矩的人，往往可 以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。
本案例中，孙总对软件工程师老韩的晋升，始终持有异意。站在 圈外人的角度
看来，老韩并不一定是一个出色的管理人才，却不失为一个对企业有着宝贵价值的
技术人才。但由于常规的衡量尺度，却使
悲哀，同时也是孙总的悲哀，更是企业的悲哀！
4、薪 酬战略给知识型员工
近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工
切实感自己是企业实实在的
认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与 、共同
发展、共同分享的
入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的 薪酬制度，
不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
孙总 的但在薪酬体系多样化今天却显
的稀疏平常、没有灵活性、缺乏激励性。
5、让培训给知识型员 工
管理大师彼得。德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源
泉。
在 知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速
度仅为9个月，在这样一种知 识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成
为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业 应将教育与培训贯穿于员工的
整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进 的知识
与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
在本案例中，力的。
什么是二十一世纪企业最宝的资源？人才！什么是现代企业的终极竞争？还是
人才！ 现存于企业中最宝贵的人才又是谁？知识型员工！如果说我们要向管理要效
益，那么首先应该做到的就是 充分的管理好企业最宝贵的财富