武汉大学管理学习题及课后答案 第三章
丁晓兵事迹-幼儿园保育员工作总结
第三章：中国的管理思想与 21 世纪管理理论的发展展望
一、单项选择题： 1．中国最早有关组织的思想存在于（）
A. 《周礼》 B.《孙子兵法》 C. 《论语》
D.《史记》
2．战国时代的墨翟曾说过： “能筑者筑，能实壤者实壤，能欣者欣，然后墙成。
”这句话包
含了什么思想？（）
A.计划 B. 组织 C. 劳动分工 D.控制 3．范蠡、计然曾提出了“水则资车、旱则资舟” ， “夏则资裘，冬则资絺” ，表明中国很早就 有了______思想（）
A.营销 B.消费 C.计划 D.经济预测
4．我国改
革开放以后，最早对中国古代管理思想进行总结的是（）
A. 何炼成 B. 赵靖 C.周三多 D
. 杨道南
5．荀况在其著名的《富国》篇中认为（）
A. 要达到富国，就必须限制富民
B. 民富是国富的基础
C. 富国的目的就是为了强兵，保护国家的安全
D.
商业贸易是国家财富的本源
6．西汉的桑弘羊的富国之策主要内容是（）
A. 农业是富
国的唯一之道
B. 商业是富国之道
C. 抑制所有的商业
D. 下贫则上贫，
下富则上富
7．下列有关墨、儒、道、法四家消费观的说法正确的是（）
A. 四大学派都
主张节俭
B. 道家主张在节俭的同时，还应提高人民的生活水平
C. 孔子在注重节俭的
同时，认为在消费上也应该奢侈，这样可以促进经济的发展，其思想
有点自相矛盾。
D. 法家既不主张节俭，也反对奢侈
8．
“工欲善其事，必先利其器。
”出自（）
A. 《吕氏春秋》 B.《孔子》 C.《荀子》 D.《管子》
9．
“以备待时” ， “事无备则废”出自（）
A. 《吕氏春秋》 B.《孙子兵法》 C.《荀子》
D.《管子》
10．Z理论是有关（）的研究
A. 人性 B. 管理模式 C. 管理
方法 D. 管理制度
11．《寻求优势》与《Z理论》主要观点的区别在于（） A. 前者没有强调企业文化的作用，后者刚好与此相反
B. 前者认为美国公司无法模仿日本公
司，后者认为可以
C. 前者认为美国公司应该学习日本公司的经验，后者则认为美国公司更应该学习
本国公司
的经验
D. 前者认为日美之间的文化差异是可以跨越的，而后者则认为难以跨越
12．下列说法哪个不属于管理的理性模式的特征
A. 经理人员往往把人混同于资金、机
器，毫不关心职工，使工人失去了对工作的乐趣和兴
奋。
B. 经理们过分地依靠上层思考
；过分地依赖财务方面的技巧与手法；过分地相信计划。
C. 经理们非常注意人的作用，在作决策时
经常听取下属的意见，激励和培训下属。
D. 确定目标与方向，作出决策和贯彻实施，
1
3．下列哪一条不是企业文化建立的必备条件之一（）
A. 企业所在的国家或地区具有特色的国家和
民族文化
B. 企业领导人本身具有丰富和鲜明的自我价值观念和价值取向
C. 企业领导
人有意识、有目的地倡导和推行他的思想和观念
D. 企业文化能在很短的时间建立起来
1
4．德鲁克认为“管理是知识社会的一个生长器官” 。这说明知识社会最基本的资源是： （）
A.
知识 B. 资本 C. 土地 D. 劳动
15．第五代管理的特点是（）
A. 关心
以对某人有利的新方法来管理下属
B. 集中于某个人的力量
C. 预先假定了一种集成的
环境，这一环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能
互相结合。
D. 工业时代
传统的假设、原则和价值观念的主体已经过时
16．学习型组织的思想是由谁在哪本著作中提出的（）
A. 德鲁克，《从资本主义到知识社会》
B. 彼得·圣吉，《第五项修炼》
C. 查尔斯·萨维奇，《第五代管理》
D. 达尔·尼尔，《知识经济》
17． “斯密
—泰罗—法约尔瓶颈”是谁提出的（）
A. 德鲁克 B. 彼得·圣吉 C. 查尔斯·萨维奇 D
. 达尔·尼尔
18．心智模式是（）
A. 人们在长期实践工作中建立起来的认识事物的
认知模式
B. 人们在长期实践工作中建立起来的认识事物的心理过程
C. 人们在长期实
践工作中建立起来的认识事物的逻辑过程
D. 人们在长期实践工作中建立起来的认识事物的经验
19．建立共同愿景的主要目的是（）
A. 团队中人员的想法比较一致
B. 团队中人员的行为一致
C. 组织中一团和气，具有较好的工作氛围
D. 使组织
能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入
20．下列哪一条不是有效深度会谈的必要条件（） <
br>A. 学习的基本单位是团体而不是个人
B. 所有的参与者必须将自己的假设“悬挂”在前面
，让别人了解，并接受询问和观察
C. 所有参与者必须视对方为工作伙伴
D. 有一任“
辅导者”把握深度会谈的精义与架构，行使过程顾问的职责
二、多项选择题：
1．沃尔玛在
中国推行会员制受阻的原因是（）
A.沃尔玛的会员收费不合理 B.沃尔玛对中国市场不了解 C.沃尔玛没有尊重中国人的消费习惯 D.沃尔玛的营销手段与中国文化相违背
2．中国经济管
理思想历史遗产的重要特点是（）
A.研究微观经济的不多 B. “富国之学”特别发达
C. 宏观的经济思维比较发达 D. 治生之学’比较薄弱
3．中国古代的“富国之学”的主要内容
包括哪些方面（）
A. 以农业生产为根本，即农本思想
B. 以轻徭薄赋和足民为必要条
件
C. 以加强封建国家的经济实力为最高目标
D. 务农桑，不夺其时；薄赋敛，不匮其
财；罕徭役，不使其劳
4．商鞅的“农战论”思想认为：（）
A. 农是战的基础
B. 富不离强，富是为了强
C. 要达到富国，就必须限制富民
D. 要达到富国，就
必须先富民
5．下列古人哪些人曾提出重义轻利的观点（）
A. 孔子 B. 孟轲 C.
桑弘羊 D. 司马迁
6． “重本轻末”
（即重农业轻工商业）一直是中国几千年的封建社会中重要的经济管理指导
思想。哪些人推动了这一思
想的发展？
A.孔子 B.孟子 C. 荀子D.韩非子
7．古代管理思想中非常重视人，
下面哪些观点突出了这一思想？（）
A. 近者悦，远者来
B. 闻之于政也，民无不为本
也。国以为本，君以为本，吏以为本
C. 亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小
人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也
D. 上下不和，虽安在必危。
8． 现实中的中国管理
思想会受到哪些因素的束缚（）
A. 传统的中国文化
B. 现行的政治体制、经济运行机
制、法律框架
C. 外国管理理论与方法
D. 中国企业家的思想
9．企业文化
是企业内部人们在较长时间内形成的（）
A. 共享价值观 B. 信念 C. 态度 D. 行为准
则
10．Z理论的三个因素是（）
A. 信任 B.人与人的微妙性 C.亲密性 D.企
业文化
三、简答题：
1．简述中国管理思想的特点
2．Z型组织有哪些特点 <
br>3．根据《寻求优势》这本书观点，优秀的组织具有哪些特征？
4．管理理性模式具有哪些缺陷
5．《第五项修炼》的基本观点是什么
6．简述德鲁克对管理的观点
四、教材案例分析思路与要点：
秦池酒厂从山东省无数个不景气的小酒厂在短短几年的时间仅通过广告策略便发展成
为一家知名的酒厂。 成名后的秦池完全沉浸在胜利喜悦中， 而忽略了过度膨胀引起的并发症，
更多的人开始关注“标王”光环背后的故事，尤其是媒体。在 1997 年秦池再次成为标王后，
便有媒体以“勾兑”大做文章，从而成为秦池走下坡路的导火索。由于秦池没有能迅速扭转
媒体的看法，导致事情恶化，以至于秦池酒厂整个陷入困境。这一现象说明一个伟大的品牌
或者企业并不是光由广告造成的，还需更多的品牌内涵和文化。
在秦池品牌迅速倒下的背后，有不同背景的人总结了失败的原因。 秦池对自己的失败有
四方面的总结。一是发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档
酒以高价卖出，造成质价背离。二是勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行有效的解释。
三是二度中标后消费者认为 3.2 亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。四
是秦池只重视知名度不知道美誉度造成企业的迅速倒下。
另有营销界的专业人士认为，秦池在遭遇危机的同时，首先没有进行公关或者说公关不
到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全；其次，秦池在成为标王后，并
没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题； 而最关键的一点是秦池在成为全国知
名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品
出现质量问题自然被淘汰出局。
案例中秦池酒厂的厂长王卓胜对秦池酒厂的所作的辩解尽管从理论解释来说是有效的，
但是市场却是无情的。把失败的原因归结为媒体，并不代表媒体的力量如此巨大，就可以随
随便便毁掉一个企业。 其实成败的关键在企业自己而不是媒体，在企业的发展过程中不可避
免可能有这样或者是那样的问题，这都是企业发展中的问题，从某种意义上说，企业的发展
过程实际上舆论关注与质疑的一个过程， 为什么很多企业没有因为媒体的质疑而倒下，反而
发展的更强大更健康了呢？关键是企业自己的健康体质。 帕勒咨询公司曾经对秦池品牌做过
一个品牌评价的调查，调查的结果令人遗憾，秦池==疯狂的广告+简单的勾兑。这个调查结
果的背后说明这个企业是个非常简单平面的企业， 他的企业信用是非常低的，而海尔的调查
结果是，海尔==高质量+优质服务+有挑战的创新+协作团队。秦池的结果已经说明了这个企
业是没有文化的企业，这个品牌也是个没有文化的品牌。
更为深层的分析还可察觉，秦池的举动扰动了长期以来的中国传统文化。中国文化的核
心是体现农业经济特点的“中庸文化” 。讲究“天人合一” ，强调“和谐” 、 “平合”是其中的
核心思想和理念。回顾和体会中国长期诲人的经典绝句： “木秀于林，风必摧之；堆出于岸，
流必湍之；行高之人，众必非之。 ”就不难发现秦池的问题之所在了。
从秦池这个典型案例中，我们可以看到造就一个伟大的企业除了广告、产品，还必须有
深厚的文化。而文化的建立并非一日之功，需要假以时日。长期的修炼和磨砺，才能造就高
品质的企业。
五、新增案例材料及点评：
管理文化——近代中国企业家治厂（公司）成功的法宝
如果说，企业经营文化是企业应付市场环境而采取的文化经营手段的话，那么，企业管
理文化则是为了同一目的而所作的优化企业内部管理的各种文化举措。从总体上讲，企业管
理文化可以区分为两个层面，一个叫做表层文化，或称外显文化，即显露于企业外表、构成
企业文化氛围的一些企业活动内容， 诸如企业的职工教育、 职工业余文化活动、 成文的法规、
厂训、厂歌以及其他文化习俗与仪式等等；另一个叫做深层文化，或称内隐文化，即在一定
的企业文化氛围基础之上，通过一种渗透于企业成员内心世界、为集体认同的观念形态，把
他们凝聚于一个共同的精神支点上，形成共同奋进的向心力和推动力，诸如企业成文或不成
文的价值观、道德规范、行为准则、思想修养、企业精神等等。集中到一点，就是体现于对
人的有效管理。因为在懂得文化管理的企业家心目中，人（企业成员）是企业的最大资源，
管理他们的途径不是依靠强制手段，“而是运用文化微妙的心理影响”。西方经济学家把它称
之为“强文化”，认为“强文化是引导行为的有力杠杆”。
在这方面，中国企业界先辈们也积累了丰富而有创造性的文化管理经验。
企业行为不只是企业家的个人经济行为，而是企业成员协调配合的整体经济行为。因而
有识见的企业家不但努力使自己胜任类似“乐队指挥”的重要角色， 而且注重对企业成员施加
文化心理影响， 使他们从企业进步和发展有利于本国经济振兴这一高度理解自己所从事工作
的意义，从企业命运与企业成员个人命运休戚相关的经济利益上激发他们的工作积极性。对
于这一点，中国企业界先辈的认识有一个过程。20世纪 20 年代初期在中国企业界开始实验
的西方科学管理法，一般是搬用西方的现成模式，即通过计算人与机器的合理配置和协调动
作，以一种最可能快的生产节奏来取得最佳的经济效率，但其实质不过是对人的物化管理，
表面上那种人与机器的协调、蕴积着劳资矛盾冲突日益加深加剧的潜在不安定因素， 这种不
安定因素，常常在外界或企业内部某个事件触媒引发之下成为“工潮”的汇合部分。一次次现
实的教训，促使当时企业界一些有识之士重新考虑本国的国情和企业的具体实际，重新审视
企业管理的模式，探索企业管理的新路子。文化管理的新思路、新方式就是在这一社会发展
新形势下逐步形成的。
价值观是企业文化的核心。 一些成功企业大都以具体的辞语给企业成员规定出成功之路
并在组织内制订出成功的标准。 从我们所接触的一批以“文化管理”见长并建树了显著业绩的
中国近代企业遗存的文献、口碑资料中， 均发现有西方经济学家所说的“由职工共享的、丰
富而又复杂的价值体系”存在。
在近代中国企业界影响极为深远的“民生精神”， 是我国民族资本航运业中之翘楚——民
生
实业公司集体认同的价值观。
“民生精神”虽无具体的成文规定，但所有民生公司的职工却又普遍感到
它的力量的存
在。这种精神力量，体现于该公司确立的“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”四大
宗旨。本此宗旨，每一个服务于民生公司不同工作岗位上的职工，认识到自身工作的社会价
值，“以最少的人力物力、最快时间，换得最多结果”，积极分担公司“实业救国”的责任⑿。
连结港沪及澳洲三地的永安企业集团的价值观，体现于他们提炼的“永安精神”之中。郭
乐、郭泉还专门把他们的成功经验，写成一本名为《永安精神的发轫及其成功史略》的小册
子。号召企业成员人人恪守“彼此同心，团结合作，守望相助，勿以小我忘大我”和“同号相
联”，“同舟共济”的铭言⒀。
与“永安精神”相映生辉的， 是上海丝织业中一家成功企业
——美亚织绸厂以“和衷共济”
作为凝聚企业成员心志的“美亚精神”。这家企业着眼于建立人才和科
技的优势，以市场需求
变化为导向，不断开发对路适销的新产品，以赢得市场竞销的主动权，要求全厂上下服从于
这一奋斗目标，“同心协力，互相擘助，精益求精，日增月盛。”厂主蔡声白认为：徒有严密
之规章而无合作精神之贯串，如同“有经无纬，便不能成织物”⒁。该厂还采取了一系列组织
保证，建立了以技术、管理人才为最高决策层的设计委员会，又定期召开全厂设计大会。长
时期内，美亚厂能每周推出一种新产品，并以产品精美连拔头筹，“美亚精神”的作用不可低
估。
天津东亚毛纺公司赖以成功的精神支柱是“东亚精神”。其中心主旨概括为“四大主义”，
即“以生产辅助社会进步”，“使游资、游才得到互相合作”，“实行劳资互惠”，“为一般平民 谋福利”。更具特色的是，该业主是一位虔诚的基督教徒，在其对职工进行所谓“东亚精神”
的训
练中，渗入了基督教义的内容。他除把“东亚精神”编印成书外，还出版名为《东亚声》
的定期刊物，印制散发《东亚铭》，规定每个职工必须置放案头，经常诵读，牢记在心⒂。
接受“东亚精神”训练的广大职工， 蒙上一层社会责任心的色彩， 再加以抹上“基督精神”的“圣
光”，其精神渗透力就更加强固。
我国基本化学工业的开拓者范旭东创立的“永（利）久（大）黄（海）化工集团”，也形
成自己具有鲜明特色的价值体系。那就是“在原则上绝对相信科学，在事业上积极发展实业，
在行动上宁愿牺牲个人顾全团体，在精神上以服务社会为最大光荣。”⒃这种崇高信念，不
仅是这个化工团体引以自豪的“海王精神”的力量所在， 也是具有中国特色的企业文化高度集
中的概括和体现。
企业文化需要有形的学习楷模，即塑造体现本企业文化特色的英雄形象。许多卓越的企
业家本身就是受到职工拥戴、仰慕、效法的英雄模范人物。在近代中国的企业界，这种由企
业家扮演的英雄角色屡见不鲜。 民生实业公司的缔造者卢作孚， 其平日的言行举止， 就是“民
生精神”最典型的体现者。他为了本国航运事业，倾注了毕生的心血。平时布衣简食，苦干
实干，有高度的事业心。他待人诚恳热情，办事一丝不苟，特别关心青年的培养和成长和关
心职工的福利与文化生活，博得了很高的社会声誉，吸引众多社会有用人才相率来归，忠实
追随其左右，以他的“英雄”式行为当作贯彻“民生精神”的崇拜偶像。范旭东在“永久黄化工
集团”中也是一位受到人们钦敬的英雄人物。他在民初留学归国后，当工商界人士普遍怀有
急功近利心理不敢问津科技条件要求高的实业领域时， 他与一批志同道合者甘愿在开拓本国
基本化学工业这条艰难崎岖的创业道路上行进，执着追求，楔而不舍。如同他在事业成就之
后所说的：这是一种“革命性的创业”，“20 年来，殆无日不在艰难迈进之中”⒄。他爱国家，
爱事业， 爱科学，是近代中国科技企业家的杰出典范。 在日本帝国主义侵略期间， 宁愿关厂， <
br>也不与日伪当局“合作”，发出“宁举丧，不受奠仪”的誓言。他把毕生心血献给祖国的化工事
业，而自己身后却清贫如故，人们称他是一位不象资本家的资本家，获得了“化工先进”、“功
在中华”的高度赞誉。在他的英雄行为影响之下，“永久黄化工集团”的四大信条在全体企业
成员中间深深地扎下了根基。
当然，企业文化所要求的英雄人物，不只是居决策地位的企业领导人本身，而应该是形
成英雄辈出的一支宏伟队伍， 使置身于企业各个不同工作岗位上的职工均有自己奉为楷模的
标兵。与当今美国成功企业的精明企业家注意在日常生活中的难忘时刻塑造英雄形象、直接
插手从职工中挑选人员充当这样的英雄角色一样， 中国不少近代企业也都在各自的企业内培
植和发现了一批活生生的企业精神体现者（价值的化身），把他们推上受人尊敬、效法的地
位，给予升职加薪及其他荣誉，使之成为企业的中流砥柱。上海永安公司一批被称之为“拉
得住顾客”的营业员，资方倍加青睐，擢升为商品部长、管理等要职，即其一例。不少企业
在年终时举行所谓“庆功宴”的表彰大会，对为本企业作出贡献的职工冠以“功臣”称号，资本
家亲自斟酒祝贺，也是为了通过对英雄人物的表扬， 使企业精神进一步渗透到全体职工内心
世界。
在进行“文化管理”时，中国近代企业一般也利用了各具特色的习俗、仪式和文化网络，
但其强度及形式是不相同的。 象上面所说的天津东亚毛纺公司借助于“基督教义”进行传教布
道式的“精神训练”，是一种特殊的类型。绝大多数企业则通过办职工训练班、职工自治区、
职工俱乐部以及自办刊物对企业成员进行精神灌输， 把他们引向劳资合作、 有序管理的轨道。 “文化管理”的特点，是一种象征性管理。象征性的管理者多半在“文化中将这些决策权
授与他人，而管理者自己关注的是决策实现的过程”⒅。与那种资本主义发端时期企业主“事
必躬亲”的原始管理方式不同，接受“文化管理”理念的企业家则力求使自己从繁琐的企业事
务中摆脱出来，通过建立和健全职能机构，实行“授权”式的管理。半个多世纪以前，范旭东
即已在自己的企事业里成功地进行了这种“授权”式的“文化管理”。 他认为：“ （管理） 只须‘神
而明之’，运用职责，使部下职责分明的做下去，效能就会高起来，而决不是天天在公事房
做例行公事所能做到的。……做首领的人……必须注意‘劳于用人，逸于治事’。”⒆他办了
那么多的事业，几乎所有重大事业都付托他所信赖的高级技术、管理人才去全权办理，自己
则同这些专家们共商企业发展大计及各种重大的应变对策和决策。“ 永久黄化工集团”所属企
事业之所以在当时获得高效率的成就，这种独创性的“文化管理”所发挥的合力效应，是最能
调动企业成员工作积极性的重要因素。
点评：
上述案例说明中国企业具有注重企业文化的传统。 这是由整个中华民族的文化氛围所决
定的。在教材中曾经谈到建立企业文化的四个条件： （1）企业所在的国家或地区具有特色的
国家和民族文化；（2）企业领导人本身具有丰富和鲜明的自我价值观念和价值取向；（3）企
业领导人有意识、有目的地倡导和推行他的思想和观念；（4）需要较长时间的努力进取和不
懈探索。 这四个条件说明建立企业文化的关键力量是企业领导人， 尽管中国文化的底蕴很深，
但是建立中国自己优秀的企业， 更多的是对中国企业领导人的要求和挑战。 作为一名从事管
理工作的后生力量，我们必须树立企业文化的意识，并运用到实际工作中去。