进入德国市场，并成功设立工厂 和研发中心，在一定程度上说，三一重工所代表的不只
是一家企业行为，而是中国装备制造业向世界最强 国家迈进的一个信号。机械制造作为德国
最具创新能力的行业之一，目前，全球28%的机械制造专利由 德国公司申请，其拥有6100
家在价值链上的公司和超过93万的受过良好培训的技术员工。
因此，三一重工的这一举动受到了中国国家领导人的重视。2009年1月29日，三一重
工和北威州在 德国首都柏林举行了合作签字仪式，中共中央政治局常委，国务院总理温家宝
与来自德国东部的物理学博 士女总理安格拉·默克尔（AngelaMerkel）共同出席了这一签字
仪式。
两年之后的 2011年6月21日，筹备了三年之久的三一重工德国贝德堡产业园正式投入
生产。在开业典礼活动上 ，露面的除了有北威州经济部长福克斯贝格、中国驻德大使吴红波，
还有湖南省委副书记、省长徐守盛。
这位在三一重工德国产业园签字奠基以后才调到湖南任职的省长对于三一重工的表现
给予了很高 的评价：近年来，三一重工大力实施国际化战略，努力推动工程机械产品走向世
界，积极在境外建设制造 工厂和研发中心。三一重工德国产业园项目的建成投产，必将有力
提升三一重工在欧洲市场的竞争力，为 贝德堡市创造新的就业岗位，为当地经济社会发展作
出贡献。
创造就业岗位也是魏德曼考虑的问 题之一，他表示，不让竞争对手得手的个人野心并非
没有原则。在欧洲整体陷入债务危机，经济不景气的 现实之下，魏德曼说：“最重要的是三
一重工创造了非常多的就业岗位，因为它是一个制造型企业，一旦 成立，就会创造很多的就
业。”魏德曼这个解释道出了北威州花如此大的精力吸引三一重工的根本理由。
事实上，三一重工落子德国也给当地经济发展注入了新鲜血液。自2009年1月签约之
后，三 一重工按计划完成了首期4000多万欧元的固定资产投资，雇佣德国员工100多人。
而三一重工在德 国的项目达产后，年产工程机械产品3000台，预计将实现年销售收入

3.5亿欧元。 对于外界的诸多猜想，贺东东表示，与强手正面交锋，三一重工已经积攒了一
定的底气。2009年，三 一重工超越了德国的普茨迈斯特（Putzmeister），成为世界上销量最
大的混凝土泵制造商。
在你的地盘上进一步超过你，成为三一重工进军德国的伟大使命，亦是三一重工海外战
略的重要 一步。
资本战略：从分家到入市
1994年11月，梁稳根召集三一当时驻守在涟源和长沙的兄 弟，一起到长沙的潇湘城宾
馆开会，明晰当时两个不同属地公司的产权。这是梁稳根与唐修国、毛中吾、 袁金华和向文
波(博客)四位兄弟创业多年来第一次“分家产”。
据向文波、唐修国、王佐春回 忆，从梁稳根宣布方案到通过，连10分钟都没用。梁稳
根的方案是，涟源材料厂的股权，梁稳根、唐修 国各21%，毛中吾、袁金华各20%，翟登
科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%。
当时的三一还处于负资产状态，于是，梁稳根让自己背负了56%的“债务权”，唐修国、
袁金华、毛中 吾各占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。
对于这样的分权法，唐修国和王佐春说：“没人 提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材
料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没 人计较了。”
梁稳根决定这么分掉自己的“家产”，从某种程度上说是其让几位兄弟与自己一起置之死地而后生。而从之后三一的发展而言，这次梁稳根“分家让利”是三一由家族企业向现代
制度企业 迈出的第一步。三一至此由一个人管理一家企业变成为一个团队管理一家企业，这
也是随后三一重工成功 登陆A股之前最基础的一次股份制改造，这一年是三一重工上市的9
年前。

9年 后的2003年6月18日，基于梁稳根把“家产”拆分后，让一家私营企业变成了民
营股权制企业，三 一重工酝酿多时的上市计划，终于落地。不过，这比同在长沙的中联重科
（）上市晚了近三年，比徐工集 团控股的徐工机械（）上市晚了近7年。
三一重工首次正式公开发行股票6000万股，每股发行价格1 5.56元，实际募得资金近9亿
元。
技术战略：赢在身怀绝技
上市之前，三一重工的 状况并不太好，总资产只有11.53亿元，但总负债却高达6.79
亿元，其中流动负债6.57亿元 。而前三年的主营业务收入也并不是很高，2000年为3.93亿
万元、2001年为5.50亿元， 2002年也只有9.85亿元，不过增长速度迅猛。净利润除了2002
年超过2亿元，前两年都在1 亿元以内。
而作为三一重工主导产品的混凝土泵车，当时国内的竞争异常激烈，其中生产拖泵的企
业近40家，生产泵车的企业10余家。
虽然三一重工混凝土泵车的销售收入保持了高速增长，上市前 三年的增速均超过了百分
之百，与上年同比分别增长143.26%和165.82%，但首次招股说明 亦没有避开这个问题——
随着市场的饱和和公司规模的扩大，三一重工主营业务收入增长势头存在下降的 风险。
从细分领域来看，三一重工的拖泵产品当时需要面对中联重科和湖北建设机械有限公司
（ 下称湖北建机）的竞争。泵车产品更是要与德国普茨迈斯特（上海）机械有限公司为竞争
对手，虽然双方 加上湖北建机为国内行业前三甲。
而压路机需要面对的竞争对手则更多，不仅有国内品牌徐工和洛阳建筑 机械，还有国外
品牌英格索兰（无锡）道路机械有限公司。此时的梁稳根有些惆怅。他所面对的现实有些 复
杂并让人难以乐观，“随着行业竞争加剧，加上市场竞争的不规范，可能会引发恶性竞争，
导 致产品销售价格下降。”——这句话同样写进了上市的招股说明书中。
实际上，主导国内工程机械低价位 的消费观念和消费能力，低价位产品市场已经存在多

时，而且占据了部分市场，并将依然 存在一段时间。
当然，梁稳根的“革命”尚未结束，而要让这次“革命”胜利，唯有依靠技术创新。上< br>市之后，梁稳根加大了三一重工在技术研发上的投入。作为他的好伙伴，个子不高，一副国
字脸的 向文波语重心长地表示，走中国创造之路是被迫的。泵送设备是建筑施工的关键设备，
对工程进度及质量 影响极大，因而对泵送产品的可靠性要求很高，要想拥有混凝土输送泵、
拖泵的自有知识产权，就必须掌 握液压控制等关键零部件技术。
所以梁稳根当时决定，要加大三一在科研开发方面的投入，以2002年 为起点，三一重
工当年的技术开发费用为4368万元，占当年销售收入的4.44%。在随后的几年中 ，科研经
费的投入将进一步增加，到2005年争取达到销售收入的10%。
通过在上海、北京 、西安等地建立三个以上研究院，确保三一重工产品的技术领先地位。
其决心写进了首次公开招股说明书 中：“一方面，通过公司自身的研发，使主导产品的技术
水平处于世界同行前沿；另一方面，公司向技术 壁垒高、市场竞争弱的新产品领域拓展。”
与此同时，三一重工还与中南大学、东北大学、长安大学、北 京自动化研究所等科研院
所结成战略联盟，充分利用科研院所的人才、科研手段等优势，使公司的研发能 力得到了补
充和延伸。并在德国和美国成立了工程师办公室，目的就是跟踪全球工程机械行业新的技术< br>发展动态，以提高其在技术创新方面的能力。
营销战略：救援背后的全球市场
如果说上市 是梁稳根让三一重工走出“小作坊”阴影的第一大步，那进军海外就是第二
大步。而在这第二大步中，最 为抢眼的事件莫过于三一重工参与智利圣何塞铜矿矿难的救援。
这被境外媒体称为是“中国制造”面向全 球进行的第一次正面公关。
此时的三一重工已在印度、日本和美国设立了自己的分公司。加上南美市场和 欧洲市场，
三一重工计划到2015年实现海外销售占总销售额的30%以上。向文波说：“海外市场的 真
正驱动力来自于市场需求。”他表示，在南美、东南亚、非洲的很多发展中国家，基础设施