辽阔的疆域-数学手抄报的资料

三一重工股份有限公司 三一重工股份有限公司
2011年内部控制自我评价报告
年内部控制自我评价报告



为进一步提高公司的治理水平和风险防范能力，保障公司可持续
发展，切实保护广大投资者合法 权益，公司作为湖南上市企业内部控
制规范试点单位，依据国家相关法律法规要求，现对2011年内部 控制
有效性进行自我评价，特报告如下：
一、董事会声明
公司董事会及全体董事保 证本报告不存在虚假记载、误导性陈述
或重大遗漏，对内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责 任。
公司董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。经理层负责组
织领导内控的日常运行。 监事会对建立与实施内部控制进行监督。
内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全 、
财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现
发展战略。由于内部控制 固有的局限性，公司仅能对上述目标的实现
提供合理保证。
利安达会计师事务所对公司与财务 报告相关的内部控制设计与执
行的有效性进行审计，出具审计意见：三一重工股份有限公司在所有
重大方面保持了有效的财务报告内部控制。
―1―

二、内部控制评价的总体情况
根据财政部、证监会等五部委发布的《企业内部 控制基本规范》
以及《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，2011年公司切实落
实内部 控制的建立健全及有效实施。
1、梳理内控组织架构，
梳理内控组织架构
，搭建内控 规范建设组织体系。
搭建内控规范建设组织体系
。
为了更好推动公司内控规范建设， 确定董事长梁稳根先生为内控
建设第一负责人，成立内控建设领导小组，设立内控工作办公室作为
内控建设日常运行和管理的独立机构。组建内控建设评价小组，由董
事会下设的审计委员会负责内控规 范评价。
聘请外部中介机构提供内部控制咨询服务，进一步推动公司内控
规范建设。
2、制定了2011年内控实施方案以及三项具体执行年内控实施方案以及三项具体执行方案
三项具体 执行
方案，
方案
，指导和
推进公司内控规范建设。
推进公司内控规范 建设
。
制定内控实施方案作为内控规范建设指南，同时结合公司实际情
况，细化成三 项具体执行方案，对公司重要业务涉及的十二大模块的
关键业务流程、关键控制点、关键控制措施进行审 查，持续优化。
3、2011年定为公司“
年定为公司
“流程管理年”
流程 管理年
”，以“有、熟、用、优”四
个维度从设计到执行考核内控规范建设
维度从设计 到执行考核内控
规范建设，
规范建设
，修订和
修订
和完善制度301 个。
2011年公司内控建设与评价工作紧密结合流程管理理念，指导各
部门重新梳理业务流 程图，明确各业务流程节点对应的岗位与职责以
及梳理风险点。通过注重过程控制、制度审核，及时评价 和完善每项
业务流程的合理性和执行有效性。
―2―

三、内部控制评价的依据和范围内部控制评价的依据和范围
1、评价依据 < br>根据《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》及《企业
内部控制配套指引》、上海证 券交易所《上市公司内部控制指引》等法
律、法规和规章制度进行内控自我评价。
2、评价范围
评价
范围
（1）评价单位
评价
单位范围
单位
范围
根据证监会《关于 做好上市公司内部控制规范试点有关工作的通
知》（上市部函[2001]031号）以及《关于湖南辖 区上市公司内部控制
规范试点有关工作的通知》（湘证监公司字[2011]4号）要求，选择的
母公司及重要子公司其总资产、营业收入和净利润三项指标同时要占
2010年合并财务报表相应指标 的50%以上。因此，公司选取三一重工
母公司以及三一汽车起重机械有限公司作为试点评价范围，符合 上述
指标的要求。
（2）评价业务范围
以公司十二大模块的关键业务、关键流程为 核心，涵盖公司所有
重要业务，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部
监督等 五要素入手，对包括组织架构、社会责任、企业文化、人力资
源、预算管理、资金活动、采购业务、资产 管理、销售业务、工程项
目、研究与开发、担保业务、合同管理、内部信息传递、信息系统、
审 计监督等与财务报告相关的方面，对公司截至2011年12月31日内
部控制的设计与运行的有效性进 行评价。
―3―

四、内部控制评价的方法和程序内部控制评价的方法和程序
1、评价方法
评价
方法
运用问卷调查、观察询问、现场测试、抽样检查、审 阅审计等多
种方法，从多个角度评价公司的内控管理，发现内控缺陷，分析缺陷
存在的原因、表 现形式、影响程度以及梳理内控措施。
2、评价程序
评价
程序
根据《企业 内部控制评价指引》，按照全面性、重要性和客观性原
则进行内控自我评价。评价程序主要包括： （1）评价前期准备：制定内控评价工作方案，明确工作任务、人
员分工、进度安排等。由审计委员 会负责内控自我评价，组织审计部
等部门相关业务骨干与中介机构组成内控评价项目组。
（2 ）现场测试检查：评价项目组结合实际情况，选用抽样检查等
多种方法开展测试，填写评价工作底稿，分 析和认定可能存在的内控
缺陷及其表现形式，提出方案完成整改。
（3）编制评价报告：根据 汇总的评价结果以及后续整改补充测试
情况，编制内部控制自我评价报告上报董事会审议。
五、公司内部控制
公司
内部控制概述
内部控制
概述
（一）内部环境 内部环境
1、组织架构——
组织架构
——推行分权
——
推行分权，
推行分权
，明确授权，
明确授权
，强化权责匹配
设立了股东大会、董事会、监事会，董事会下设战略委员会、审
计委员会、薪酬与考核委员会、 提名委员会。“三会”及专门委员会的
构成和人数符合法律、法规要求，召集、召开程序符合《上海证券 交
―4―

易所股票上市规则》、《公司章程》及相关议事规则的规定。各部门 以
制度流程为载体，明确授权，明晰业务事项的审批决策流程，在推行
分权制度的同时强化权责 挂钩。
2、发展战略——、“最佳产品战略”
发展战略
——“
——
“数一数二”
数一数二
”
最佳产品战略
”和全球化
秉承“品质改变 世界”的核心价值观，加强研发、服务、制造三
项核心能力建设，实行“最佳产品战略”，缔造世界最高 品质的产品和
服务，通过预算管理与经营目标责任制逐年逐级分解落实。公司战略
委员会下设战 略规划办公室，主要负责编制公司五年战略滚动规划。
董事会在年初通过扩大会集中高级管理人员讨论、 学习公司战略，审
定依据战略规划制定的年度经营计划及年度预算。
3、内部审计——“董事 长信箱”
内部审计
——日常审计与
——
日常审计与OA投诉专栏、
投 诉专栏
、
董事长信箱
”以及
“员工意见箱”
员工意见箱
”相 结合
公司专门设置了审计部，对公司总部及下属事业部、分（子）公
司进行专项审计，内容涵 盖财务会计、经济效益、经济责任以及内部
控制等方面。公司在内部OA开辟“流程优化建议及流程问题 投诉入
口”专栏，运用“员工意见箱”、“董事长信箱”等开展诚信监察，较
好地发挥了内部审 计监察作用。
4、人力资源——
人力资源
——重学历更重能力
——
重学历更重能力，
重学历更重能力
，重资历更重业绩
完善了员工奖惩、培训、福利、 离职等制度，开展内部竞聘、员
工送读、帮助员工成功等活动，为员工创造良好的工作环境。梳理了《员工招聘管理制度》、《员工调配管理制度》、《诚信管理制度》等，
制定了《2012—201 6人力资源规划》，开发了《三一领导力模型》和《领
导力测评量表》，将职业道德修养和专业胜任能力 作为选拔和聘用员工
―5―

的重要条件，重学历更重能力、重资历更重业绩， 建立和完善绩效与
诚信的激励体系，推进了引进人才的市场化。
5、社会责任——
社 会责任
——国家之责大于企业之利
——
国家之责大于企业之利
公司经营业绩 再创新高，在追求经济效益的同时，公司切实践行
“国家之责大于企业之利”的理念，履行了应尽的责任 和义务。坚持
以科学发展观、热心公益事业、关注员工成长、保护消费者利益、与
合作伙伴及投 资者供应商携手共赢的理念，作为社会责任的根本。
持续强化研发、制造和服务三项核心能力，致力于 缔造世界最高
品质的产品和服务。在经营管理中，公司通过制定、完善质量控制标
准及制度，使 质量管理贯穿到生产乃至采购供应、销售服务的每一个
环节，在安全生产、环境保护、优化商务环境、回 馈社会等方面，勇
于承担社会责任。
6、企业文化——企业文化——侧重使命感和责任感建设
——
侧重使命感和责任感建设
公司长期注重企业文化建设，由三一愿景（成为卓越的装备行业
领导者，全球受人尊敬的企业） 、三一使命（品质改变世界）、企业精
神（自强不息，产业报国）、核心价值观（先做人，后做事）、经 营理
念（一切为了客户，一切源于创新）、三一作风（疾慢如仇）、核心理
念（一切为了客户、 帮助员工成功）构成的企业文化体系在不断地完
善和发展，对增强员工的责任感和使命感、提升公司形象 上发挥了重
要作用。
（二）风险评估 风险评估
公司非常重视经营管理以及业务流 程中的风险识别及评估，实行
经理层集体决策制，全面引入了“泳道式”的跨职能部门流程图法和
―6―

六西格玛分析方法，识别每个业务流程节点中的风险。
1、充分发 挥公司管理层风险管理的总舵手作用。
充分发挥公司管理层风险管理的总舵手作用
。
公司通过董事会、总裁工作会议、公司领导及主要部门负责人每
个工作日召开的早餐会等，定期不定期地 听取业务部门的风险管理报
告，认真讨论和研究国内外宏观经济中的风险因素，按照风险发生的
可能性及对公司影响的程度进行排序，及时调整经营管理的战略与策
略，优化人、财、物以及产、供、销 等资源配置，防范市场因素波动
对公司造成的不利影响和损失，最大限度地提高经济效益和社会效益。< br>实行问责制，重视强化管理人员的风险管理意识。
2、通过对制度的定期梳理和贯彻执行，通过对制度的定期梳理和贯彻执行
，不断提高全体员工的风险
管理意识和能力。
管 理意识和能力
。
公司认为，定期梳理内控管理的制度流程，是提高员工风险管理
意识 和能力的重要条件，也是提高公司风险管理水平、打造风险管理
长效机制的基础手段。
201 1年，公司下发了《关于MSS制度流程优化的通知》，统一制
定了《管理文件（MSS）编写及控制管 理制度》，对如何编写和修改制
度流程，如何审核、发布、废止等规定了操作程序，确保公司制度流程的制定和执行受控。建立了风险控制数据库，并制定了后期修订完
善和督导执行的计划。
3、建立风险沟通机制和突发性风险防范机制
销售、采购、生产制造、财务等十二大关键业务 流程模块的风险
管理，是公司内控管理的重点。因此，建立与之相关的风险管理沟通
机制和突发 性风险防范机制，尤为重要。
―7―

为了将各种风险及时反馈到上一级领导 直至公司高层，公司疏通
了日常信息沟通渠道和建立了反馈机制，要求相关部门不断加强市场
预 期，及时出具公司外部战略环境监测月报、市场监控周报、财务风
险提示月报等，并按规定程序防范和应 对风险。同时，建立了突发事
件应急机制，制定了各项风险的应急预案，有效地控制了潜在的突发
性风险。
（三）控制活动
控制活动

1、多种控制措施相结合
多种控制措施
相结合，
相结合
，将风险控制在可承受的程度之内。
将风险控制 在可承受的程度之内
。
（1）授权审批控制。授权审批控制。明确了授权批准的范围、权限、 程序、责任
等相关内容，要求各部门必须在授权范围内行使相应职权，经办人员
必须在授权范围 内办理业务。
（2）不相容职务分离控制。
不相容职务分离控制
。对授权批准与业务 经办、业务经办与
会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与
监督检查 等，实行合理分工，科学界定职责，形成相互制衡机制。
（3）财产保护控制。
财产保护控制
。梳理了公司财产的保管制度及行政管理等制
度，通过人员牵制控制以及定期盘点、账实核对， 通过行政保卫、财
产保险等方法保证实物资产的安全与完整。
（4）运营分析控制。
运营分析控制
。通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，
基于预算、生产、购销、投资、 筹资、财务等方面的信息，定期分析
运营情况，及时发现问题、查明原因并加以改进。
（5） 绩效考评控制。绩效考评控制。定期对各责任单位和全体员工的业绩进行定
期考核和客观评价，领导干部 在季度、半年、年度的绩效考核汇报中，
新增制度流程优化的目标、关键措施及成效的内容，逐步以之作 为薪
―8―

酬以及职务晋升、评优、降级、调岗等的重要参考。
2、主要控制活动简述
主要控制活动简述

（1）资金管理控制
资金管理控制

梳理了资金管理方面3项核心制度及其关键控制节点。
进一 步规范明确对货币资金管理的职责分工、权限范围和授权审
批程序，机构设置和人员配备科学合理，资金 的会计记录真实、完整、
及时。在银行账户的开立、审批、使用、核对、清理方面，在现金盘
点 和银行对账单的核对方面，在票据的购买、保管、使用、销毁等方
面，能够按规定严格执行。
在资金安排上，首先满足核心业务的资金使用，严格控制无效益
低效益的资金使用，将年度资金预算根据 工作进展情况进行分解，于
每月底召开月度资金计划分析会议，以合同或协议为依据支付资金。
公司将月度资金计划的编制和执行，作为各部门月度资金计划（预算）
执行和考核的依据。
（2）采购管理控制
采购管理控制
梳理了采购管理方面38项核心制度及其关键控制节点。
完善对采购过 程中的请购审批、供应商选择、招投标管理、价格
审核、合同签订、产品验证、物资管理、质量索赔管理 、货款支付、
供应商评价等方面的规定，推动了采购的科学管理，加强了供应商的
供货保证能力 。
全面使用了全球供应商门户系统（GSP）。采购完成后，公司相关
部门按照品质、交货率 、价格、服务等对供应商评分考核，同时关注
供应商有关合作中有价值的意见和建议。
―9―

（3）资产管理控制 资产管理控制
梳理了资产管理方面等34项核心制度及其关键控制节点。
规范了固定资产的预算、调拨、盘 点、处置等控制程序，清晰界
定了固定资产的确认、折旧及减值。公司固定资产主要由各相关部门
管理，各项资产的维修及技术改良能够按照预算安排。公司资产的验
收、盘点、保管、处置等审批流程 执行到位。
关于存货类资产，入库、出库、调拨程序执行到位，各种单据定
期送交财务，当月 票据当月结清。仓库保管人员定期不定期盘点存货，
仓库主管每月根据收发存记录抽盘，每半年、年终全 面盘点。为了保
证及时向客户交货、灵活应对市场反映，公司从事前、事中、事后全
方位地探索 存货管理，研发、计划、生产、采购、信息化等模块全面
介入存货控制，使公司供应链体系的功能得到了 充分发挥。
（4）生产管理控制 生产管理控制
梳理了生产管理方面等85项核心制度及其关键控制节点。
开展SPS体系建设工作，梳理制 造、工艺等体系业务流程，搭建
“从图纸到产品”的标准化文件体系，完善了精益质量体系业务流程框架；结合标杆研究及专家评估，完善了流程化、工艺等检查标准，
并形成常规检查机制，确保“两 精”业务水平持续提升。
通过对高强钢焊接工艺等76个工艺问题进行研究应用，完成TPM
体系流程优化项目、质量保证体系项目等5个流程优化项目，采用目
标管理方式开展全系统改善将成本项 目，不断提升产品质量水平，降
低产品成本，减少生产现场浪费，打造三一的生产方式。

―10―

（5）销售管理控制 销售管理控制
梳理了销售管理方面等82项核心制度及其关键控制节点。
持续完善了对市场调研、客户资信 调查、经销商资格确认、信用
额度管理、价格审核、合同签订、发货管理、收款管理、售后服务、
在外货款管理、逾期处理、坏账管理等全方面的规定，能够有效地防
范销售风险。
在销售与 收款业务中，公司能够做到不相容岗位的相互分离、制
约和监督；接单、合同管理和价格管理程序实施有 效，销售流程中各
环节的审批流程执行到位；货款监控催收、坏账管理、货品退换及售
后服务措 施比较得力；销售记录真实完整。
（6）研发管理控制
研发管理控制

梳理了研发管理方面等35项核心制度及其关键控制节点。
规范了研究与开发项目的立项、可 行性研究、审批、预算、成果
验收、科研创新、专利保护等内控流程。研究院推动跨部门的产品开
发团队，利用国际协同平台整合全球智力资源，推动国内外研发人员
合作研发，在设计中能够严格执行 研发流程，不断地将科研成果转化
为生产力，成为精益质量生产及公司品牌战略、全球化战略实施的有< br>力技术支撑。
（7）基建管理控制
基建管理
控制
控制

梳理了基建管理方面12项核心制度及其关键控制节点。
对在建工程的立项、可研、审批、预 算、物资采购、工程变更、
工程支付、竣工决算等方面的制度与流程，进一步予以规范。建立了
工程项目业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，坚
―11―

持工程项目业务中不相容岗位相互分离、制约和监督。基建项目的立
项、可行性研究及项目建议书能够按 规定程序审批，项目工程严格按
会计准则核算。
（8）对外担保控制及关联交易控制
对外担保控制及关联交易控制

梳理了2项核心制度及其关键控制节点。
进一步明确规定了对外担保的基本原则、审批程序、日常管理、
信息披露以及责任追究等，规范了关联方 及关联关系的确认、关联交
易价格及批准权限、关联交易的回避与决策、关联交易的法律责任等，
保证了公司与关联方之间订立的关联交易公平、公开、公正。报告期
内，公司对外担保合规，关联交易 价格公允，相关的商业活动公允、
合理，没有损害公司、股东利益及非关联股东的利益。
（9）财务管理控制
财务管理控制

梳理了财务管理方面10项核心制度及其关键控制节点。
在健全财务会计机构、交易授权、职 责划分、凭证与记录控制、
资产使用与移交、独立稽核等方面建立了一系列控制程序，并且得到
有效执行。
公司加强与银行、税务和外汇管理等部门的沟通联系，及时掌握、
分析政策变化趋 势。通过调整贷款结构，办理远期合约等套期保值业
务，最大限度锁定利率和防范汇率风险。
与子公司两级实行统一的会计政策；按照规定程序向子公司委派
董事、监事及高级管理人员，委派人员的 职责权限明确；公司督导事
业部及子公司建立起相应的内部控制制度，及时、准确地向公司报送
报告财务会计报表和经营管理中的重大事项。
―12―

（10）10）预算管理控制 预算管理控制
梳理了1项核心制度及其关键控制节点。
强化预算约束，规范预算的编制、报批、审定、下达 、执行、分
析和考核。通过预算管理，各责任单位的职责权限明确，公司的经营
目标和财务目标 转化为各部门以至个人的具体行为目标，推动了公司
经营目标的实现。
（四）信息与沟通
信息与沟通

1、信息系统建设——
信息系统建设
——注重
——
注重用信息技术促进信息的集成与分享
注重
用信息技术促进信息的集成与分享
用信息技术促进信息的集成与分享

加强对信息系统的开发、维护及完善，努力打造高效信息化平台，
ERP 系统、内部局域网、OA 系统、视频会场得到了进一步的功能优化。
公司在原信息系统管理制度体系的 基础上，注意利用信息技术促进信
息的集成与分享，梳理信息安全等管理制度。
公司分期分批 进行员工的安全培训和技术培训，强调信息特别是
重要信息及时、全面、有效、安全的传递，并努力地将 信息系统安全
工作指标化，与部门、个人绩效合理挂钩。公司信息系统于2011年1
月通过了 ISO27001体系认证。
2、内部信息与沟通——
内部信息与沟通
——实行分级 分类差别管理
——
实行分级分类差别管理
实行分级分类差别管理

对内部信息和外部信息、财务信息和业务信息，实行分级分类差
别管理，使各管理层级、各员工上下左右 的信息传递，更加迅速与顺
畅。公司确定“流程优化在身边”、“帮助员工成功”、“成本费用
管理”等主题，并开设董事长信箱，鼓励全员参与公司经营管理，不
仅广开了全员合理化建议的门路，也 畅通了舞弊举报通道。
―13―

3、外部信息与沟通——外部信息与沟通——综合运用GCP、GHP等先进信息手段 等先进信息手段
——
综合运用 GSP
综合运用
GSP、
GSP
、GCP、
通过 GSP 供应商门户、GCP 全球客户门户、GHP 招聘门户等手段
进行外部信息的交流，通过市场调查、400 服务热线、网络传媒等渠
道接收 外部信息的反馈，及时了解外部顾客对公司产品、服务等方面
的意见及建议，及时了解国内外相关的宏观 、中观、微观信息。
4、对外信息披露——
对外信息披露
——及时
——及时、
及时
、准确、
准确
、完整、
完整
、公平
公平

按照有关法律、法规，修订了《信息披露管理制度》、《投资者
关系管 理制度》、《年报信息披露重大差错责任追究制度》、《内幕
信息知情人管理制度》等管理制度，对信息 披露的范围和职责、信息
传递审核及披露的流程，对信息保密、与投资者、证券服务机构、媒
体 等方面的信息沟通等，进行了详细规定。
公司将信息披露的责任明确到人，确保披露信息及时、准确、 完
整、公平对外披露。公司董事会秘书负责信息披露工作，证券办具体
组织、协调公司与投资者 的关系，接待股东来访，回答投资者咨询，
关注媒体对公司的报道，求证媒体报道的真实。
（五）内部监督 内部监督
由股东大会和公司职工民主选举产生的监事会，对董事会和经理< br>层的内部控制建设进行监督。公司独立董事严格按照相关法律法规和
《公司章程》的要求，了解、 分析公司发展及经营状况，对公司经营
中的重大事项发表独立意见。
在业务层面，搭建了多层 次、全方位的“防、堵、查”立体式的
内部监管体系，重点监督供应链与商务招标；存货与逾期货款等业 务
―14―

风险的预警防范；从财务角度对各项业务进行周期性财务核查；生 产
质量的指导和检查；依据内部审计准则的框架体系及相关监察制度，
实施对公司财务核算和各 项经营活动的审计和监察。相关部门通过日
常监督和专项监督，推动了公司规章制度的贯彻执行。
公司制定了内控评价管理制度及测试评价考核实施办法。每年组
织公司内控建设及测试评价。
六、内部控制缺陷的认定标准
内部控制缺陷的认定
标准
根据《企业内部控制 基本规范》及配套指引相关规定，结合公司
经营规模、行业特征、风险水平等因素，公司对内控缺陷认定 为重大
缺陷、重要缺陷和一般缺陷，采用定量与定性的评价指标。
1、关于重大缺陷：关于重 大缺陷：是指可能导致公司严重偏离控制目标的一个或
多个控制缺陷的组合。
多个控制缺陷的组 合
。
下列迹象可能表明内部控制存在重大缺陷：
（1）重要业务缺乏制度控制或者制度系统性失效；
（2）重要职权和岗位分工中没有体现不相容职务相分离的要求；
（3）企业战略、投资、募 集资金等重大决策、重大事项、重大人
事任免及大额资金的管理程序不科学并造成严重损失；
（4）董事、监事和高级管理人员存在或可能存在严重舞弊行为；
（5）外部审计发现当期财 务报告存在重大错报，或者公司已经对
外公布的财务报表由于存在重大错报而需要进行更正，在资本市场 造
成比较严重的负面影响。
（6）以前年度评价过程中曾经有过舞弊或错误导致重大错报的经
―15―

历，公司没有在合理的时间内改正所发现的重大缺陷和重要缺陷；
（7）同一主流程（重要账户、列报）存在的重要缺陷超过10个。
（8）其他违犯国家法律、法规或监管层规范性文件对公司造成重
大影响的情形。
2 、重要缺陷和一般缺陷：重要缺陷和一般缺陷：重要缺陷是指影响公司报表真实性及工
作目标的严重程度 和经济后果低于重大缺陷的一个缺陷或多个控制缺
陷的组合；一般缺陷是指除重大缺陷、重要缺陷之外的 其他缺陷。
重要缺陷和一般缺陷都会在一定程度上影响公司报表真实性及工
作目标的实现，也 可能演变为重大缺陷。因此，公司内部控制不仅仅
关注重大缺陷，还关注重要缺陷和一般缺陷，尤其关注 重要缺陷和一
般缺陷存在的组合风险。
3、重大缺陷、
重大缺陷
、重要缺陷 及一般缺陷的定量与定性认定标准：
重要缺陷及一般缺陷的定量与定性认定标准
：
类别
类别

定量指标：
定量指标
：
利润错报≥利润总额的利润总额的2%≤错报＜利利润错报＜利润总
5% 润总额的5% 额的2%
财务错报
资产错报≥资产总额的资产总额的0.2%≤错报＜资产错报 ＜总资
0.5% 总资产总额的0.5% 产总额的0.2%
由于管理
原因造成收入、利润、成本偏离≥10%≤收入、利润、成本偏收入、利润、成本
年度预算20% 离≤20% 偏离≤10%
偏离度
直接财产
损失金额＞2000万元
损失金额
定性指标：
定性指标
：
严重违规操作，接受政府违规操 作，接受政府机构
机构调查，使业务受到监调查，或受到法规惩罚或
法律法规
管层限制，或受到重大诉被罚款
讼和巨额罚款
一定的违规行为，
造成的影响较小
2000万元≥损失金额＞损失金额≤300万
300万元 元
重大缺陷
重大缺陷
重要缺陷
重要缺陷
一般缺陷
一般缺陷

―16―

类别
类别
重大缺陷
重大缺陷
重要缺陷
重要缺陷

重要营运目标或关键业绩
指标执行不合理，严重偏
离，对公司经营产生明显
的消极作用
一般缺陷
一般缺陷

重要营运目标或关
键业绩的执行存在
较小范围的不合理，目标偏离，对
营运影响轻微
对环境或公民健康
造成一定影响
重要营运目标或关键业
绩指标的执行不合理，严
业务目标
重偏离且存在方向性错
误，对公司经营产生严重
负面作用
存在重大或灾难性 的环环境存在比较严重的破
安全与环境损害，职工或公民健康坏，影响多位职工或公民
境 问题突出，导致多位职工健康
或公民死亡

七
、内部控制总体评价

（一）公司独立董事对公司内部控制的意见
公司独立董事认为：在报告期内，公司认真执行国家有关内部控
制的规定，关联交易、对外担保 、募集资金使用、重大投资、信息披
露等方面的内部控制严格、有效，经营活动中可能存在的内外部风险
得到了合理控制，公司各项活动的预定目标基本实现。公司内部控制
符合公司实际，具有完整性 、合理性和有效性。
（二）公司监事会对公司内部控制的意见
公司监事会认为 ：2011年，公司认真落实《企业内部控制基本规
范》、《企业内部控制配套指引》和上海证券交易所 、湖南证监局的相
关规定，建立和修改了覆盖公司各重要环节的内部控制制度，内控体
系得到了 进一步的健全和完善。公司努力深化内部风险评估、推进过
程控制、加强监督检查，不存在重大环保或其 他重大社会安全问题，
运行质量及管理效率得到明显提高。公司的内部控制合理、有效，能
够适 应公司管理的要求和发展需要。
（三）公司董事会对公司内部控制自我评价的意见
公司董事会 对公司
内部控制自我评价的意见
通过评估，公司董事会认为：经过多年特别是2011年以来的努力，
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公司构建了一套符合证券监管部门要求的内部控制体系，管理层具有
强化内部控制管理的意识 ，现有的内部控制环境及监控系统能够适应
现行管理的要求和未来发展的需要，公司内控整体健全、执行 有效。
自2011年1月1日起至本报告期末，未发现本公司存在与财务报
告相关的内部控制 设计或执行方面的重大缺陷。自内部控制评价报告
基准日至内部控制评价报告发出日之间，公司未发生对 内部控制评价
结论产生实质性影响的重大变化。

公司内部控制是一项覆盖广泛、要 求严格的长效工程。为了更好
地合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息
真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略目标，公司
将按照相关法律法规要求，结合公 司实际，持续健全和完善内部控制，
打造合规性和价值性并举的内控管理体系。



三一重工股份有限公司

三一重工股份有限公司
三一重工股份有限公司



董

董 事

事 会

会


2012

2012年3月28日





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