大海作文-开学了黑板报

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
三一重工的国际化战略
(第2稿)
课题小组编号：EMBA10SH-7-8
课题行业编号：10
102446 张重科 三一重工股份有限公司
102400 黄龙星 通威太阳能（成都）有限公司
102399 黄靖宇 国家磁浮交通工程技术研究中心
102423 王文浩 双钱集团股份有限公司
指导老师对本次书面报告的质量评价:
(1=不合格；2=差；3=基本合格；4=好； 5=优秀)

书面报告评判内容(及比重)
1) 问题识别(25%)

选择公司层面具体的管理实践问题

问题根源诊断的透彻程度

研究目标界定的明确详细程度
2) 研究(40%)
3) 建议(25%)
C

依据严谨的结构(框架)，提出具体的分析

明确讨论所要采取的研究方法

搜集高质量的数据信息

选择恰当的分析工具，得出建设性的精辟见解

考虑多种可选方案
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质量评价

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
行动建议和问题分析之间逻辑关系明确，使建议有据可依

基于可信的证据和或经过充分论证的推理判断

决策建议全面周到，兼顾各种相关因素
4) 格式(10%)

使用规范的语言和格式

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
指导老师对本次书面报告的反馈意见:






































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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
修改备忘录
课题组在提交本书面报告时，同时附一份修改备忘录，内容包括:
1) 指导老师对大纲及上一稿书面报告的质量评价和反馈意见评语；
2) 对指导老师的反馈意见评语，课 题组应逐条回复，说明在本次书面报告中如何进行
了调整、具体在哪些地方进行了修改；
3) 如果课题组不采纳指导老师的某项意见或建议，也请加以说明。


三一重工的国际化战略第一稿评语
本文对三一重工的国际化战略进行了较为宏观的探讨。结构合理、论述清楚。以下
评语供参考。
1、报告的前后呼应可加强。比如，报告的第三到第六页介绍了不少“企业国际化的
理论”，但 这些理论同后面三一自己的国际化的背景、历程和战略选择呼应不够。
建议把这些理论浓缩为一页。还有 第八页上谈到“国际化”和“本土化”“跨国
经营”的差异在于是否在“各个国家之间创造综效和规模生 产，提高战略灵活
性,…” 但后面谈到的三一自己的国际化战略时，在协同效应这方面落笔很少。

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2、三一的国际化在所有中国企业里应该是领先 的。它的经验非常宝贵、值得借鉴。
目前的报告，在宏观层面，作了很好的框架性的介绍，但似乎操作性 方面论述得
还不够。因此，建议报告在保留大部分结构的前提下，能否加一个实例具体介绍
三一 进入某一具体海外市场的主要步骤、重要经验和教训（如进入印度市场，或
巴西市场，等等）。也可以把 这个实例分段放在报告的每一相关部分中，用具体
例子阐述国际化的原则和框架。
3、内容摘 要也可以改进。内容摘要是全文主要内容的浓缩，应该涵盖全文最重要的
信息，要聚焦，长度控制在一页 内。
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4、小组成员要充分参与。建议小组成员至少要同三 一的不同的海外经理座谈三次，
获取第一手的经验和信息，以真正了解三一国际化战略的特点和挑战。

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略

三一重工的国际化战略修改备忘录

1、根据老 师评语我们小组认真学习领会，通过多次走访三一海外销售经理和实地
考察三一重工长沙总部、昆山公司 、上海公司，对论文进行了针对性的讨论和
修改。
2、企业国际化相关理论方面作了删节。
3、引入具体案例：三一重工巴西公司说明国际化的具体步骤、经验得失。
4、内容摘要作了浓缩，涵盖了全文最的重要信息。

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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
学术诚信声明

我们在此声明:

1， 除了已经注明的引用和摘抄部分外，本课题报告完全出自小组成员的工作。同时，
我们也声明以前或现在 从未利用本项目申请其它机构的其它学位。

2，关于课题报告的保密条例。请在选项边的方框内打“√”
A. □
我们同意中欧国际工商学院使用本项目进行学术交流或作为图书馆参考资料。
B. □
本课题报告包含机密内容，请予以保密，保密期为 年 月－ 年 月。< br>在保密期内，请勿用以学术交流或作为图书馆参考资料；保密期之后，我们同意中欧国际工商
学院 使用本课题报告进行学术交流或作为图书馆参考资料。


学号
102446

C
102399
102400
102423

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课题组成员姓名 签名
张重科
黄靖宇
黄龙星
王文浩




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日期：_____________年________月

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
目录
摘 要 ...................... .................................................. .................................................. .. 3
引 言 ................................... .................................................. ....................................... 4
第一章 企业国际化理论概述 ........................................ .................................................. 3
1.1

渐进式企业国际化理论简介 ................... .................................................. ..................... 3
1.2非连续性企业国际化理论 ....... .................................................. ..................................... 5
第二章 三一重工国际化背景介绍 ...................................... ............................................. 6
2.1

三一重工简介 ........................... .................................................. ..................................... 6
2.2

三一国际化发展动因 ........................ .................................................. ............................ 6
2.3三一国际化发展历程 .. .................................................. .................................................. 8
第三章 三一国际化内外部环境分析 ........................... .................................................. 10
3.1

三一国际化外部环境分析 ................... .................................................. ....................... 10
3.2三一国际化内部环境分析 .... .................................................. ...................................... 13
3.3三一国际化进程中的危机与挑战 ............................ .................................................. .. 14
第四章 三一的国际化战略定位 ......................... .................................................. ......... 16
4.1战略选择理论 ....................... .................................................. ....................................... 16
4.2

三一国际化战略选择 ........................ .................................................. .......................... 17
第五章 三一国际化战略分析 .. .................................................. .................................... 19
5.1

营销战略 ............................. .................................................. ......................................... 20
5.2管理战略 ...................................... .................................................. ................................ 23
5.3

品牌战略 ......................................... .................................................. ............................. 24
5.4国际化人才战略 .. .................................................. .................................................. ...... 25
第六章 案例： 三一重工巴西公司分析 ................. .................................................. .... 26
6.1三一重工巴西公司简介 ........................ .................................................. ..................... 26
6.2 三一巴西公司战略分析 ...... .................................................. ........................................ 27
6.3 三一巴西公司经营成果 ............................... .................................................. ............... 29
第七章 结 论 ................... .................................................. ........................................... 29
参考文献 ......................................... .................................................. ............................. 32
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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
三一重工的国际化战略

摘 要
在当今经济 全球化的背景下，中国企业如何走出国门，进入潜力巨大的国际市场，
实现国际化发展已经成为中国企业 界的热门话题。联想、TCL、海尔等一批优秀中国企
业作为先驱，率先尝试国际化。在他们的带动下， 越来越多的中国企业积极投身国际市
场，三一重工便是其中最具代表性的企业之一。
三一重工 （以下简称三一）将国际化作为企业的第三次创业，力图成为世界级的机
械装备制造商。从2002年开 始进军国际市场至今，三一通过海外投资、自建营销渠道、
海外并购、战略合作等方式，逐步深化国际化 战略。可以说，三一的国际化经验对于许
多走向国际的中国企业有着宝贵的借鉴意义。
本文以 渐进式企业国际化理论、战略选择理论等为指导，结合三一跨国经营的历程、
现状和未来规划，对三一的 国际化经营战略进行了深入研究和探讨。
首先，本文讨论了当前主流的企业国际化理论，作为后文分析 三一国际化战略的理
论基础。然后，根据国际工程机械行业的最新发展趋势，分析三一国际竞争环境中面 对
的机会和威胁；根据三一国际化近10年的历程，结合前文的国际化战略理论和具体案
例分析 对三一企业内部优劣势进行详细论述，并总结出三一的核心竞争优势及不足之处。
通过结合内外部环境 分析结果，本文从组织架构、代理商发展、人力资源、售后、
信息化建设等方面讨论三一国际化的战略选 择的合理性，提炼出对中国企业国际化具有
指导意义的启示。

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关键字：三一重工、国际化、全球化、发展战略
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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
引 言
企业国际化通常有两个含义，一个是内向国际化，即通常 所说的“请进来”，主要
指进口、购买专利技术和引进外资等；另一个是外向国际化，也就是“走出去” ，主要
是指企业的出口、技术转让和对外投资等，是企业整个生产过程的国际化，也是本文讨
论 的主题。
随着中国改革开放的深入发展，有越来越多的中国企业对国际化表现出强烈的渴望，
国际化发展不仅仅是企业自身发展的需要，更是企业长期生存的需要，因此，制定有效
的国际化战略无疑 是非常重要的。
在中国制造业市场中，工程机械起步较晚，但是在激烈的国际市场竞争中，还是有一批工程机械设备制造企业开始“走出去”，三一便是其中的重要代表。目前三一已经
有8大产品系 列出口到全球150多个国家和地区，成为海外市场开拓最具代表的工程机
械制造商。因此，三一的国际 化战略对中国制造型企业制定国际化战略具有较高的参考
价值。
在国际化发展过程中，三一依 据自身核心能力形成了一定的竞争优势，同时也表现
出明显的竞争劣势，只有意识到这点，并能利用自己 的优势弥补劣势，缩小与行业标杆
企业之间的差距，才能保证国际化健康、持续、快速的发展。本文通过 对三一的内部优
势和劣势的总结和所面临的外部机遇与威胁的分析，对三一的国际化战略进行了探讨和< br>研究，并提出了自己的建设性意见。
会出现重大的变革，也将导致某些行业的全球竞争格局发生 重大变化。“后危机”时代
是中国企业走出去的良好时机，我国政府也在实施一系列的财政、信贷、保险 、税收政
策，为提升中国企业国际竞争能力营造了有利的环境。作为中国的优秀民营企业，应该
审时度势，抓住难得的机遇，加快走出去的步伐，并能够在走出去的过程中规避风险，
获得成功。 C
历史的经验表明，每次全球经济危机之后，经济格局、经济增长方式、金融体系都
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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
第一章 企业国际化理论概述

1.1 渐进式企业国际化理论简介
企业国际化是近三十年来跨国公司研究领域的一项热门课题。企业国际化理 论中，
最具代表性的是渐进式企业国际化理论。
渐进式企业国际化理论把国际化当作是一个循 序渐进的发展过程，认为企业渐进式
国际化过程是一种“线形”的连续发展过程，企业经过每一个阶段， 国际化程度逐渐增
强，并且每一阶段都是下一阶段的铺垫，循序渐进。
20世纪70年代， 瑞典经济学家Johansson和Vale，提出了企业国际化四阶段理论，
并建立UPPSALA模 型，用于解释企业在国际化进程中如何不断吸收知识及经验，并由
此带动企业不断加大海外投资。成为渐 进式企业国际化理论的开创者。这一观点提出后，
得到许多实证研究的支持，直至今天仍被许多研究作为 理论基础。
Johansson将企业海外经营区分为四个不同发展阶段：
阶段一：不规则的出口活动；
阶段二：通过代理商出口；
由浅到深，海外经营逐步升级的变化过程。
1

国市场向地理位置较远市场的顺序来进行。
UPPSALA模型（见图1）。该模型由市场知 识开始，市场知识影响投资决策，投资决策
又决定经营活动，经营活动在使企业获得市场知识的同时，降 低了可感知的市场风险，
增加了对国外市场的投入。这是一个不断获取知识、降低风险、增加投入的循环 往复过
程。
C
阶段三：建立海外销售子公司；
阶段四：从事海外生产和制造。
上述四个阶段是一个“连续、渐进”的过程，表示一个企业在 海外市场的进入程度
在目标市场的选择中，按照“心理距离（Psychic Distance）”< br>从
地理位置较近的邻
为了更好的解释和说明这一现象，Johansson和Vahln e建立了一个动态模型，即
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Johansson, J. and Wiedersheim-paul, F.(1975),”The International of the Firm-Four Swedish Case”, Journal of Management
Studies, Vol. 12, No.3, October.
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市场投入
市场知识 投资决策
当企业经营者缺乏对市场的 信息和了解时，减少风险的本能使其把海外市场投入降
到最低点，由此而带来的企业决策也处于试探阶段 ，经过一段时间的经营，企业经营者
积累了对该市场的知识和经验，海外经营活动反过来增加了决策者的 市场知识，成为决
策者认识和把握海外市场机会的新基础，从而推动企业把更多的资源投向海外。
研究该理论的后继学者对Johansson的理论做出了补充。

1997 年，Eriksson 等学
者对企业在关系网络嵌入背景下不同经验知识水平的企业国际化行为的差异 进行的研
究，创造性地将企业国际化所需的经验知识划分为国际商业知识、国际制度知识和国际
化运作知识(表 1 所示)。
经验知识类型
国际商业知识
国际制度知识
国际化运作知识

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包括国外客户、国际合作伙伴、竞争者等与
市场有关的知识
国外政府、社会文化、语言、习俗等制度性
知识
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经营活动

图1： UPPSALA企业国际化模型

表1 国际化经验知识的分类与性质
主要内容 获取方式
从国际关系网络中获取
从国际关系网络中获取
由国际商业和制度知识转
化，通过“干中学”积累
4
能够具体指导企业国际化实践的意会性知识
其它渐进式国际化理论：美国经济学家理查德罗宾 逊在20世纪80年代中期提出了
国际化经营的六阶段论：起始阶段，指原先经营范围仅限于国内市场的 企业，开始小规
模的产品出口，以换取国外的原料，从而企业开始涉足国际市场；出口阶段，指企业出< br>

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口规模逐步扩大，并逐渐成为企业经营范围的一部分；国际经营阶段，指企业出 口规模
进一步扩大，国外市场已经成为企业经营范围不可缺少的一部分，并开始以参股形式在
国 外创建子公司；多国阶段，指企业在多个国家建立子公司，开始形成跨国性的企业集
团；跨国经营阶段， 指企业开始从全球战略的角度进行调整，通过加强统一管理，使母
子公司关系从松散型向紧密型过渡；超 国际阶段，指企业将全球战略贯穿于整个经营过
程，具备了国籍日益淡化，经营日益全球化的特征。 < br>1977年，Bilkey和Tesar通过对423家中、小型制造企业的出口发展活动研究后认
为，企业的出口活动可以根据管理者对海外市场的兴趣划分为六个阶段：对出口毫无兴
趣、接受海外定 单、企业积极寻求出口的可能性、开始向临近国家出口、成为有经验的
出口商、努力开拓心理距离与地理 位置较远的出口市场。1980年卡佛斯格尔（Cavusigil）
根据管理者在一段时间内对出口的 连续决策行为，把企业出口活动划分为产品国内销售、
前出口、获得出口经验、积极从事出口活动和开始 从事各种直接投资活动等五个阶段。
1.2非连续性企业国际化理论
20世纪80年代以来 ，由于企业国际化环境的巨大变化，在企业国际化中出现了许
多新的现象，对于这些新现象，渐进式国际 化理论无法很好的解释。
行解释和说明。他们认为，国际新企业是那些起初就通过利用多国资源与市场 来寻求竞
争优势的企业。国际新企业模型包括四个要素：（1）部分交易的内部化；（2）网络以及许可协议等可以选择的控制结构；（3）国外的区位优势；（4）独特的资源。根据模型他
们得出结 论：由于缺乏资源，那些依赖知识创造价值的小企业在竞争中难以通过聚焦于
国内市场而成功。因此，这 些小企业为了生存和发展从一开始就必须面向国际市场，他
们的成功依赖于企业起初就拥有的国际化视野 ，革新的产品或服务以及通过网络和有效
的组织而在国际市场上销售的能力。
表现出缓慢而逐 渐发展的特点。然而随着企业国际化经验的积累，在战略分析和信息搜
索的基础上，战略计划系统就会发 挥重大作用。由于企业经验可以在不同市场、不同产
品之间传递，因而使企业国际化完全有可能超越传统 理论提出的阶段顺序而发生跳跃。
在对比各派理论及现实中的案例我们发现，虽然现在许多企业的国际化历程并不完
5

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对于企业国际化过程中的新现象，Oviatt和McDougall通过利用国际新企业模 型进
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Mintaberg和McHugh认为，企业在国 际化早期，由于缺乏经验，其国际化也许会

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全是一成不变的步骤发展，但却不能否认他们依旧需要一个渐进地获得、认识和 利用国
际市场和经营知识，深化自身国际化战略，不断调整自身管理方式的过程, UPPSALA学派的核心学说所强调的“干中学”依旧是企业国际化过程中重要的部分。一些企业跳
跃性的，灵活 的发展方式也依旧具有阶段性特征，或者说是另一种阶段化，任何企业不
可能一步到位的实现国际化。所 以，本文认为渐进式国际化理论虽然具有一定缺陷，但
依旧适用于分析当前的企业国际化过程中的问题。
本文将以渐进式国际化理论中适应当前全球经营环境的部分为基础，对三一国际化
战略进行回顾 和分析。
第二章 三一重工国际化背景介绍
2.1 三一重工简介
三一是全球最 大的混凝土机械制造商，也是中国最大、全球第六的工程机械制造商，
拥有员工7万余名。主导产品为混 凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机
械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列 产品。其中混凝土机械、桩工机械、
履带起重机械为国内第一品牌，混凝土泵车全面取代进口，国内市场 占有率达57%，2011
年产销量居全球第一。
海外，三一已在印度、美国、德国、巴西 、印尼投资建设工程机械研发制造基地，拥有
34个海外子公司，业务覆盖150个国家和地区。 中国国内工程机械市场竞争格局。截止至2011年全球前20强工程机械制造商都进入了
中国市场 ，并投资建立生产基地，使中国成为最国际化，市场竞争最充分的区域。这样
的形势增加了中国本土制造 商的竞争压力，加上中国铁路建设和房地产调控使工程机械
行业销量下降，产能过剩的矛盾初见端倪。这 些客观原因都迫使中国工程机械制造商到
更广阔的国际市场寻求发展机会。
但是三一的国际化最根本的原因还是企业自身的发展诉求。
6

C
在国内，三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙、乌鲁木齐等六大产业基地。在
三一的国际化发展有 外在原因也有内在原因。外在原因是国际工程机械市场现状和
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2.2 三一国际化发展动因

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国际化（Globalization）不同于本土化（Multidomes tic）和跨国经营（Multinational），
它不像本土化和多国化一样在每个国家的业务具 有相对独立性，针对每个国家的业务制
定不同的战略。恰恰相反，国际化战略代表了一种全球性思维模式 ，通过国际化战略可
以在各个国家之间创造综合效应和规模生产，提高战略灵活性，并且使市场信息、商 业
活动和生产力达到协同效应。
David A. Aaker在其著作《战略市场管理》中提出国际化战略有8个动因，如下所
示：
创立国际
机构
获得规模
生产
进入战略
市场
扩 张市场，寻找更低成本的劳动力和资源，获得创新技术，享受到各区域的政府鼓励政
策的机会，都成为企 业国际化的动因。面对国外工程机械制造商进驻中国市场，并和本
土制造商掀起激烈的市场竞争，中国企 业如果进入他们的本土市场，并与其竞争，同样
可以起到交叉补贴的效应，可以从一定程度降低外国企业 在中国本土企业精力投入，平
衡一部分竞争压力。并且进驻国际市场可以更快捷的得到国际竞争对手在其 本土的经营
动向和技术创新信息，三一在美国和德国设立科研基地便是利用了这一理论。
对于 每一个企业，扩大市场规模，提升市场占有率都成为一个重要的目标。单纯依
C
世界经济一体化 ，资本可以在各国间更自由的流动，给予了一个企业在全球范围内
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E< br>获得国际
创新
获取低成
本劳动力
和原材料
国际化
战略
享受区域
鼓励政策
避开贸易
壁垒
交叉补贴

图二：国际化战略动因
赖国内的需求会错失企业快速发展的机 遇，现在除中国市场，巴西、印度和东南亚各国
也是工程机械需求旺盛的区域，成为三一的战略市场。在 这些国家布局不仅可以获得更
多的市场机会，更可以减轻对国内宏观政策的依赖，降低企业的经营风险。 全球行业龙
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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
头——卡特彼勒的经验也告诉我们：海外市场与本土市场的均衡发展有助于其抵 御单一
市场经济波动对产品销售的影响，在美国1929-1932年和1974-1975年的两次经 济衰退
中，正是海外市场业务帮助其抵御住了风险。
2.3三一国际化发展历程
（一）三一国际化目前已经走过了三个阶段：
 2002～2005年的出口阶段：从20 02年首次出口4台PQ190平地机到印度和摩
洛哥开始，三一开始大举进入国际市场，在海外建立了 数十家销售子公司，产品批量出
口到115个国家和地区，年出口额达到5.23亿美元；
 2006～2010年的海外投资阶段：三一先后投资印度、美国、德国等地建设科研
生产基地，开始了 投资、设计、生产、销售一条龙式的本土化全球发展之路；
 2011~2012年战略深化阶段： 经历了金融危机，三一开始重新审视国际市场，决
定对国际化战略进行一系列的调整，包括：进行海外并 购；发展战略合作伙伴；建立国
际经营计划总部；实行大区（全球划分为九大区域）分管领导制。一系列 的调整实现了
经营管理权下放，改变了过去“决策权集中在国内总部”的状况，三一国际化正式进入跨国经营阶段。
一全球市场的布局已初步完成，伴随着全球布局的完成，三一重工将继续深化其国 际化
战略，通过整合全球的优势资源来提升自身实力。
（二）历经10年发展，三一的国际化经营取得了以下成果：
1、扩大了市场规模。 目前三一的国际市场主要集中在发展中国家，部分产品已经
进入发达国家。扩大的市场规模提升了三一的 产品利润，并加快了三一的产品技术改进
和产品升级。
2、具备了一定的品牌知名度 。三一的品牌在非洲和中东等发展中国家享有一定的
知名度和美誉度，伴随着智利矿难救援和日本福岛核 泄漏支援事件，使更多的发达国家
认可并接纳了三一这个品牌，为下一步三一品牌进军高端市场做了良好 的铺垫。
3、初步形成国际资源配置能力。在美国、德国、巴西和印度设立研究机构和组装
C
随着2006年投资印度、2007年投资美国、2009年投资德国、2010年投资巴西，三
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厂，充分利用当地的优势资源。通过这样的全球资源 配置，有助于三一利用各国资源的
差异性带来的比较优势提高三一的经济效益。

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4、更快捷的获取市场信息和情报。通过在国际市场的合作和竞争，以及渠道建 设。
三一获取了行业发展趋势，了解到同行业企业的技术发展情况，这些信息都帮助三一进
行较 为全面的分析决策，帮助三一研究国际标准。
5、培养了一批国际经营人才。目前三一已经培养了一批 国际经营人才和本地化人
才，这些人才在实践中吸收了丰富的市场知识和经验，为三一的国际化后续发展 提供有
力的支持。
对比Johansson和Vahlne提出的企业国际化四阶段理论，可 以看出三一的国际化模
式部分符合渐进式国际化理论中所描述的模式，主要表现为：随着三一国际化经验 的增
加企业对外国市场逐渐提高投入（Incremental Commitment）的连续形式， 海外子公司
的职能日益多元化，企业开始在海外建立研发生产基地并进行跨国收购。但是值得注意
的是，三一的国际化发展进程也并不完全符合四阶段论中所描述的发展路径，表现出了
跳跃式的发展（ 见表2）。
表2 三一国际化进程与渐进式国际化理论对比

国际化阶段
不规则出口
三一国际化发展阶段
C
建立海外销售子公司
从事海外生产和制造
（初级阶段）
从事海外生产和制造
（发展阶段）


通过代理商出口
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企业行为
2002年～2005年的出
口阶段
从小批量出口到在海外建立大量销
售子公司，形成覆盖全球的销售网络
开始在海外投资建立生产研发基地
及配件仓库
2006年～2010年的海
外投资阶段
2011年开始国际战略
深化阶段

进行海外并购，扩张已有产能，吸
收高新技术，不断改善国际营销网络

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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
第三章 三一国际化内外部环境分析
3.1 三一国际化外部环境分析
（一）行业分析
据《环球建筑观察》和《牛津经济》报最新发布的 《2020全球建筑业》报告显示：
2009到2020年，全球建筑业总产值将会增长到12.7万亿 美元，增幅为132%。2011年，
南美建筑市场增长率将位列全球第一，亚太、中东、非洲建筑市场 增长率分列2至4位。
预计2012-2016年全球建筑市场总投入平均增长率恢复至8.36%2
；至2016年，全球建
筑业产值将增至8.478万亿美元，全球建筑机械市场需求总 额预计将达到4239亿美元
3
。
2012—2016年，随着新兴经济体的高速 发展及部分发达国家经济回暖，预计全球工
程机械销量会保持约每年10%的速度增长。至2016年， 工程机械的销量有望恢复到2007
年的历史最高水平。
不断扩大的市场规模和乐观的发展前 景都为三一的国际化提供了良好的发展契机，
目前工程机械需求旺盛的国家如美国、德国、印度、巴西、 印尼等国，三一已经设立了
组装厂，部分产品已经投入生产，可以说三一已经具备了国际化的硬件基础。
（二）主要竞争对手
发展较快的发展中国家，基本完成了全球布局，并且朝着深度国际化和本 土化的方向发
展。随着全球经济复苏，行业标杆企业受压制产能将得到释放，加剧了行业竞争，并且从全面竞争转向细分市场竞争、产业链竞争，或通过并购、联盟和渠道整合来提升市场
地位。
C
排名
1
2
3
4
5
企业
小松
随着全球工程机械行业的国际化进程，各标杆企业覆盖了大部分发达国家和经济
表3 2011年全球工程机械制造商前10位销售对比
销售额（百万美元）
27767
17781
8398
8325
6392
卡特彼勒
日立建机
沃尔沃
利勃海尔
S
B
I
E
销售占比
18.3%
11.7%
5.5%
5.5%
4.2%
10

2
3


数据引自IHS Global Insight、《2020年全球建筑业》报告；


由工程机械采购额占建筑项目的5%标准推算。

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
6
7
8
9
10
斗山
三一
山特维克
中联
徐工
5200
5102
4981
4708
4463
3.4%
3.4%
3.3%
3.1%
2.9%
数据来源：KHL《国际工程机械》杂志2011年4月刊
2011年全球工程机械制造商前50强排 行榜中，三一重工位列第7，前六位的公司
分别是卡特彼勒、小松、日立建机、沃尔沃、利勃海尔和斗山 。其中，卡特彼勒、小松、
日立建机和利勃海尔是三一重点研究的标杆企业，在全球化经营方面都具备各 自的竞争
优势；国内主要竞争对手徐工和中联在国际市场的表现也日渐提升，同为中国制造的代
表企业，在诸多方面也非常值得学习借鉴。
1、卡特彼勒
（1）完善的供应链和多元化的业 务模式构成了卡特的核心竞争力，“设备、发动机
+金融服务+再制造+二手机销售+零配件供应”的模 式延伸了产业链，并且降低了企业的
经营风险；
（2）稳固的分销系统也是卡特的竞争优势之 一，卡特的代理商不仅实力雄厚，且
一直处于平稳扩张的状态。
2、小松
领先其他厂商；
缩小或关闭掉不能盈利的部门，整合资源集中到优势业务部门。
的售后服务，使小松的各个业务模块实现相乘的效果。
3、日立建机
联盟、产品技术合作联盟和资源整合战略联盟；
（2）、以5大板块（日本-美洲- 欧洲、非洲和中东-大洋洲和亚洲-中国）+BRIC重
点市场（巴西-俄罗斯-印度- 中国）+VISIA新兴市场（越南-印尼-南非-土耳其- 阿根廷）
为代表的国际市场布局成为日立全球化的助推器。
4、利勃海尔
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C
（1）开发“差异化”和“绝对优势”产品，率先进入混合动力挖掘机市场，远远
（2）集中优势资源进行聚焦使小松的竞争力明显提升，小松在发展过程中果断的
（3）“新机 +二手机+融资租赁 ”的新商业模式，结合“康查士”定位系统和完善
（1）、日立建机的战略联盟模 式是提升其竞争力的重要因素，逐步实现了市场共享
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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
（1）过硬的产品质量和较高的信誉已经成为利勃海尔在全球竞争中最大的武器；
（2）在庞大的全球营销管理战略活动中，别具一格的分散式管理使其近几年保持
高速发展。
5、徐工、中联
（1）国内主要竞争对手徐工和中联为国有企业，在国际业务拓展过程中可以 享受
到更多的政策和资金支持；
（2）徐工和中联在国际市场依然采取了和国内一样的低价策 略，这样的策略既不
利于中国企业在国际市场的健康发展，也对三一目前的业务造成了一定压力。
（三）三一面临的机遇和威胁
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济 全球化、一体化过
程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡 。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重
要的企 业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指
的 是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利
趋势将导致公司的竞 争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在
这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
目前，国际工程机械行业环境如下：
1、机遇（Opportunity）
丰富型国家加大能源、矿产和基础设施投资，给国际市场创造了广阔的发展空间。
业‘十二五 ’规划”，支持中国工程机械企业的发展；国家“走出去”战略，令中国工
程承包商的海外业务高速增长 ，为三一海外实现“内销海外，借船出海”的战略规划提
供了现实基础。
激客户对混合动力、清洁能源工程机械产品的潜在需求。
（4）经济一体化：区域经济一体化 （东亚共同体、人民币跨区域结算等）为国际
化经营与投融资创造了便利条件；
（5）重建市场：近年，全球大型自然灾害（如：海地地震、日本海啸、泰国洪灾
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C
（1）市场前景：全球尤其是发展中国家城市化进程加快；各国特别是亚非拉资源
（2）国家政策：为促进中国高端装备制造业的发展，政府颁布“中国工程机械行
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（3）节能环保产品：欧美日益严格的排放标准及能源价格上涨等客观因素，将刺

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
等）发生频繁，伊拉克、阿富汗、利比亚等国的战后重建项目将不断上马，重建市场潜
力巨大。
2、威胁 （Treats）
（1）产业安全：中国工程机械企业核心零部件受制于人，对外 依赖程度较高，存
在产业安全隐患；
（2）制造成本上升：全球通胀，及人力资源成本上升， 造成中国制造业整体成本
大幅提高，削弱了“中国制造”的价格优势；
（3）汇率因素：人民币升值以及其他结算货币汇率大幅波动，对出口产生负面影
响； （4）全球经济：债务危机令发达国家经济复苏充满了不确定性，目标市场国家经
济存在波动风险；
（5）竞争伙伴：卡特彼勒、小松、沃尔沃等竞争伙伴实力进一步加强；中联重科、
徐工集团、 柳工等本土竞争伙伴加快进军国际市场步伐。未来，三一在国际市场上所面
临的竞争必将日趋激烈。 < br>（6）、贸易保护主义抬头：今年以来，由于全球经济局势变化，贸易保护主义抬头
的迹象愈加清 晰，对中国出口市场带来不利影响；
（7）政治风险：中东、北非等地区的政局动荡和不确定因素增加了国际投资和贸
易的风险。
要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因
为有时企 业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势， 势必会吸引到竞争对手的注意。一般地
说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于 维持这种竞争优势的
态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在， 或
采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。竞争劣势是指某种公司缺少或做
的不好 的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
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所谓竞争优势是指 一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认 识自身的资源和能力，采取适当的措施。
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3.2三一国际化 内部环境分析

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
1、优势（Strength）
（1）产品竞争力：以泵送和挖掘机为代表的高品质产品在世界上享有很高的知名
度和美誉度；
（2）前瞻性布局：全球化产业空间格局初步成型，研发能力和产品本土化能力大
幅提高；
（3）核心领导团队：拥有一支凝聚力强、极具企业家精神和强烈使命感的核心领
导团队； < br>（4）人才储备：与中国同行相比，前期海外市场开拓中实行积极人才战略，为后
续全面国际化储 备了优秀种子选手和后备力量；
（5）创业激情：始终保持创业激情，以创业精神和心态推进国际化，公司上下思
想高度统一；
（6）、坚实基础：国内市场规模巨大，为海外市场开拓提供了坚实后盾和宽广腹地。
2、劣势（Weakness）
（1）管理：国际化经营管理经验不足；
（2）品牌：品牌国际市场影响力总体偏弱；
（3）人才：销售、服务、管理国际化人才稀缺；
（4）网络：全球化销售、服务、配件、物流配送体系不健全，基础薄弱；
一部分产品稳定性、精细化水平、人机工程等与国际标杆差距较大；
（6）基础：培训、融资、信息化程度等亟待提升。

际化进程中，三一重工经历了 初期出口阶段的水土不服、中期海外投资阶段的经营危机、
以及后期本土化阶段的种种障碍。现将三一重 工自2002年开始的国际化进程中所遇到
的种种困难做一归纳总结。
（一）初期出口阶段经历的困难

14

C
（5）产品 ：产品“本地化”程度较低，在部分区域不符合当地的客户需求，相当
中国企业在走出去的过程中或多或 少都会遇到各种困难，三一重工也不例外。在国
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3.3三一 国际化进程中的危机与挑战

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
1、基础差
作为一个年轻的企业，无论是在资源积累，还是在人才储 备上都有所欠缺。比如，
在海外人才招聘中，很难找到符合要求的人才，导致在国际化道路上，甚至连语 言和沟
通都成为了前进的障碍。
2、质量差、名声差、价格低
初期阶段的产品质量 不稳定，名声较差，甚至被斥为“垃圾”，因而，企业不得不
降低价格，利润空间较小。
3、品牌认知度低
在初期阶段，由于品牌影响力不大，认知度较低，故代理商的开发较为困难 ，无人
愿意冒风险去代理一个不知名的品牌。
4、经验欠缺
比如，在产品的运输方 面，由于缺少经验，有时会对产品防湿、防锈等问题缺乏充
分考虑，结果在到达目的地后，产品已经生锈 ，无法满足交货条件，造成巨大损失。
5、配件体系不健全
配件体系的不健全阻碍了售后服 务质量的提升，极大的影响了客户的购买意愿，进
一步增加了海外市场开拓的阻力。
6、其他困难
在遵从国际行业规则方面，在制定出口合同方面等等。
（二）中期海外投资阶段经历的困难
1、缺乏认可
话看待。
而优秀的国际化人才的缺乏一直是三一重工发展的瓶颈。
3、沟通不畅、目标不一致
C
2、人才瓶颈
除上述5种主要困难之外，还有很多其他困难，比如，在办理人员出 国签证方面，
在进行买地等投资活动时，不被当地政府、行业组织所信任，有时甚至还被当作笑
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三一重工受制于品牌影响力较小、实力较弱等原因， 很难成为国际化人才的聚集地，
由于内部沟通不畅、各部门目标不一致等原因，给公司造成的损失或达到 了40%。
4、法规政策不熟悉
对当地法律法规不了解，导致报价失误，造成了亏损。

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5、金融危机的影响
08年席卷全球的金融危机给企业带来了很大的 冲击，初步估算约有6亿美元之巨的
损失；到了09年，企业经营走到了谷底。
6、产品缺乏差异化
由于企业缺乏经验，未能充分考虑每个国家的特点，因地制宜的制定相关 策略，导
致产品差异化不足，未能充分满足出口国家的实际需要，遭受了巨大损失。比如：出口
哥伦比亚的产品没有考虑其高原地理的特点，导致发动机动力不足；出口沙特的产品没
有考虑沙漠缺水的 特殊情况，本应采用风冷系统却采用了水冷系统；出口俄罗斯的产品
没有考虑严寒的气候条件，产品未添 加助燃剂等等。
7、战线过长
摊大饼式的发展模式导致战线过长，使得有限的资源不能得到充分的整合、利用。
（三）后期本土化阶段遇到的困难
1、发展战略的争议
在本土化的发展战略上，公 司内部一直存在着不同的声音；决策层的意见不统一直
接导致了执行层的无所适从。
2、区域调整导致人才流失
公司部分部门随着发展策略的变动而不得不搬迁至不同的城市，但 是在每次搬迁过
程中，由于工作地点的变动不被部分员工所接受，造成大量优秀人才的流失。
类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意
义。本文尝试对目 前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，总结归纳出三一的
战略选择和定位。

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第四章 三一的国际化战略定位
4.1战略选择理论
企业战略对每一个 企业来说至关重要，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略
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（一）一般竞争战略
20世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低 成本、
差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略。
低成本战略强调以很低的单位成本和 价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产
品。差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独 特的产品与服务。专一化
战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的 大公司
一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞
争 。
（二）产品增长策略
安索夫对产品和市场分类和组合进行了研究，提出了产品增长策略， 被称为安索夫
矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前
市场开发研究 新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开
发相适应的新产品，称为多样化 战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行
分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新 功能，某些功能的改进也算新产品。
市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓 。以上战略在本质
上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。
（三）精益质量战略
竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三 种一般竞争战
略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其
他三项战略的 效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴
随的，即要求同样成本条件下更 高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不
应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的 高质量能力，即具有其他企业无法达
到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领 先战略相伴随。技
术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有
心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。
4.2 三一国际化战略选择
通过对国际化理论、战略选择理论的研究和三一内部和外部环境的分析，作者认
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华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业
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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
为三一的国际化战略可以从以下几个方面进行定位:
（一）国际化战略目标
三一的国际化愿景是缔造世界最高品质，创立全球知名品牌，成为全球 卓越的装备
行业领先者。中长期战略目标是分阶段、分区域、分产品实现全球范围内的领先地位，
在聚焦市场获得相对大的市场份额，推动更多的产品成为世界金牌；深度国际化，在全
球范围内打造若 干个本土化企业，融入当地政治、经济和文化，在各个国家之间创造综
合效应和规模生产，成为受人尊敬 的跨国集团。
国际市场是三一高度重视的战略市场，未来的5年是三一实施国际化战略的关键时
期。根据三一集团五年规划，三一在未来五年要达到3000亿人民币销售，其中国际市
场达到100 0亿人民币的销售。最具经济增长潜力的发展中国家和地区依然是三一最主
要的目标市场，同时，三一也 会以优势产品积极进军发达国家，提升品牌影响力。提高
战略灵活性，并且使市场信息、商业活动和生产 力达到协同效应。
（二）国际化公司层面的战略
正如在第二章陈述的，国际化战略有三种类 型：国际化、本土化和跨国战略。国际
化战略是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略 ；本土化就是将战略
和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的 产
品；跨国战略寻求全球化的效率和本土化反应敏捷的统一。
制了欧美和日韩成熟企业的技术 成果，在生产过程中也会参照国际标准。三一目前的主
营业务依然是工程机械，其他辅助型业务占比较少 ，而且也仅集中在中国国内。基于这
些特点，三一不需要把价值链活动配置在世界上任何地方，而是把上 游和辅助性活动集
中在母国总部，销售全球性产品，并在世界范围内采取相似的营销方法。这也决定了三
一将实施国际化战略，而非多国本土化和跨国战略。
（三）国际化业务层面的战略
一种是品牌附加值理论。品牌理论认为通过建立知名度和提升形象，增加品牌的附加值，
获取品牌超额的 利润和收益，通过竞争获取超越市场平均价格的溢价，或者说是取得比
竞争对手更高的收益，是企业竞争 力的体现。企业要成功，要有竞争能力，就必须在市
场中拥有比竞争者更强大的实力，要超越产品的价值 ，注重产品附加值的塑造，建立良
好的品牌形象，获取远远超于企业制造成本的利润。另外一种是成本创 新理论。依靠中
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由于工程机械产品在世界范围内具有统一性，中国 的工程机械很大程度是借鉴和复
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中国企业竞争理论一直是业 界争论的话题，目前有两种理论成为最受关注的主张：

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
国廉价劳动力的成本优势，不断扩大规模，通过规模优势和不断创新，降低成本 ，以最
大限度获得更多消费者的接受。这种理论强调的是给消费者创造物超所值的产品价值，
品 牌给予消费者的利益是良好的性价比优势，是基于使用基础之上的低成本策略。中国
企业要成功，必须进 行“成本创新”——以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的
方式降低成本。
经过我们的 分析对比研究发现，中国企业要在国际市场取得成功，单纯的照搬任何
一种理论都是不可行的，而应该基 于产品群体和行业特点。工程机械行业是非常重注品
质和实用价值的行业，客户更关注设备投入和产出的 比例是否合理。基于这样的特点，
三一将以“成本创新”为核心的竞争方式，提供高性价比的产品，最大 化地为客户创造
价值。引用曾鸣教授的理论“以创新降低成本，以成本赢得市场”。
成本创新 战略并不能简单从人力和资源方面考虑，一个企业可以保持领先优势在于
战略选择和内在支持能力，仅仅 依靠某些资源的外部竞争优势可以让企业迅速扩张，但
并不能让企业健康持续发展。对于三一来说，这一 点尤其适用，三一未来能否取得国际
化的成功，一方面依赖国际化战略选择是否合理，另一方面取决于能 否培养自身的内在
支持力。目前三一的竞争优势主要是依赖国内的外部资源优势和产品自主开发与创新，
为客户提供高性价比的产品，但是随着标杆企业在中国的布局日趋完善，资源配置能力
日益成熟 ，三一的这种优势会逐渐淡化。并且随着企业的扩张，现在集团内部资源浪费
的情况非常明显，内部管理 成本上升，管理上也存在无序性和随意性。
配置能力。同时三一也需要利用品牌附加值理论，首先在全 球树立符合战略定位的品牌
形象，并通过事件营销等措施传递高品质形象。
并对三一下一步的 国际化工作做出了战略调整。基于第四章的战略定位，本章主要从职
能角度提出一些建设意见，从营销、 管理、人力、品牌等方面进行阐述。
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三一要成为一流的国际化企业，必须要增强内部管理运 营能力，还要增强全球资源
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第五章 三一国际化战略分析
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2011年三一基于国际化过程中存在的问题，对目前的战略进行了深入的分析和检讨，

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
5.1 营销战略
（一）全球聚焦策略
中国企业在走出去 的过程中，一度崇尚销量和市场占有率，使得出现了很多急功近
利的例子。三一在早期的国际化开拓阶段 ，也采取了遍地开花的策略，营销过程中出现
了机会主义的痕迹。但是随着企业经验的积累，三一意识到 这种策略的不良影响，并及
时进行了调整。当前三一尚处于国际化的初级阶段，集中精力、集中资源、集 中市场做
好国际化，实施“聚焦策略”，成为国际化战略的重中之重。
1、客户聚焦
正如在第四章的国际化战略定位中提到的，三一的市场定位是提供最优性价比的产
品，为客户创造最大 的价值，在国际市场三一也仍将保持中高端的品牌形象。基于这种
考虑，三一必须选择自己的目标客户群 ，并针对这个客户群进行深入的研究，确定定价
细则，这样才能赢得客户的青睐。以目前中国制造的实力 和品牌形象，并不能占据市场
的各个层面，如果采取广撒网的形式，不仅不利于在全球传达统一的品牌形 象，也是一
种资源的浪费。我们必须在全球范围内寻求和三一战略相匹配的客户群，只有期望值相
匹配才能紧密的合作。
2、区域聚焦
说，成绩是骄人的，但是后续所产生的问题也让三一 进行了反思。工程机械不同于其他
产品，它需要非常及时且专业的售后服务作为支撑。由于工程机械经常 在恶劣的环境下
施工，即使行业内最顶尖的产品也不能保证没有故障，并且每个厂家所制造的产品并非< br>所有配件都可以在当地采购，因此服务工作大部分要依赖生产厂家提供。如果要在一个
国家开拓市 场，必须保证完善的售后服务体系，否则会引起极大的客户抱怨，不利于品
牌的树立和业务的持续发展。 对于部分市场容量较小的国家，如果进行零星的销售将导
致服务资源配置的浪费，不利于企业的规模发展 。
三一将进行区域聚焦策略，选择市场需求较大，建筑市场活跃的国家，集中优势资
源重点发 展。并且三一会根据现阶段的实力，确定所选国家的数量，在目标国深耕细作，
保证对每个所选国都可以 提供充足的资源支持。2012年三一海外聚焦国家将从现有的
68个进一步聚焦到37个，并将这些国 家分为五个等级，进行培育：
第一类：重点国家12个。美国、巴西、印度、俄罗斯、伊朗、沙特、印尼、泰国、
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在三一市场开拓的早期阶段，产品曾经销往100多个国家，这对于一个中国企业 来
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中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
新加坡、阿尔及利亚、尼日利亚和南非。这些国家市场规模大，发展潜力大，且 三一已
经在当地有一定的业务基础。
第二类：具备竞争优势的国家18个。安哥拉、刚果、加 纳、肯尼亚、埃塞俄比亚、
喀麦隆、科威特、卡塔尔、马来西亚、越南、缅甸、哈萨克斯坦、澳大利亚、 秘鲁、墨
西哥、智利、委内瑞拉 、菲律宾。以上国家，三一产品能够满足市场需求，市场规模
相对较大，三一品牌具有吸引力，竞争优势明显。
第三类：潜力类国家（7个）。日本、德国、土耳其 、波兰、意大利、英国、法国。
以上国家未来市场潜力巨大，具备在2年内达到一类重点国家市场规模能 力，但短期内
公司产品仍不能满足当地要求。
第四类：单一产品聚焦国家（3个）。乌克兰（ 煤机）、台湾（港机）、香港（起重机
械）。以上三国对于单一产品需求量较大，市场前景可观，且已有 一定销售。
第五类：跟踪关注国家（2个）。古巴和利比亚。这两国具备一定市场潜力，但是目
前政局不稳定，市场尚未开发。
3、产品聚焦
目前三一有八大系列产品，以泵送和挖机为 代表的产品已经达到了行业领先水平，
与卡特、小松等国际标杆企业产品相比，三一相当一部分产品稳定 性、精细化水平、人
机工程等与国际标杆差距较大。在中国国内依托地缘优势，三一可以提供非常完善的 售
后服务，但是在国际市场，现阶段还做不到每个国家都可以提供和国内相媲美的服务。
这就要 求在国际市场销售的产品必须具备更为可靠和稳定的品质，用以弥补服务方面的
不足。
进行严 格的产品认证。产品聚焦还有另外一层的含义，即并非每个国家都会销售全系列
的产品，而是销售需求量 较高的产品，保证服务和配件资源的优化配置。
正面吊、堆高机、压路机、平地机。
（2）阶段性暂停出口、待整改产品2类：汽车起重机、搅拌车。
（3）暂停出口产品3类：摊铺机、车载泵、布料杆。
C
三一在国际市场也将进行产 品聚焦，即销售质量可靠和符合目的国标准的产品，并
（1）确定重点产品10类：挖掘机、泵车、拖泵 、搅拌站、履带起重机、旋挖钻机、
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（二）渠道建设策略
在供大于求，产品严重同质化的市场条件下，代理制是最具生命力的一种 营销模式。
国际市场空间巨大，每个国家的情况不尽相同，且各地发展不均衡，企业很难独立面对

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
不同的用户，选择代理模式等于选择本地化。代理商对区域市场营销资源的合理 利用和
强大的分销能力可以帮助企业快速打开局面。并且采购、生产和销售一体化的运营模式
也 不符合经济全球化的趋势。
因此，在销售渠道方面，三一将坚定不移的推行代理制，全面加强渠道建设 ，推进
海外代理商体系建设，未来五年，三一力争将代理商销售比重达到80%以上。在代理商
的选择标准上，三一会选择在当地行业内具备一定经验，且愿意同企业一起发展的代理
商，要求代理商认 同并接纳三一的战略定位和品牌价值。
在代理商的支持方面，三一会同代理签订分阶段的长期合作协议 ，制定长远的发展
方略，而不是单纯的销售合同，协同代理商一起成为当地具备竞争实力，且受人尊敬的
企业。在代理商管控方面，三一会采取严格的考核标准，优胜劣汰。
（三）售后支持策略
三一自开拓国际市场以来，一直单独向终端用户提供服务，只有少部分代理商可
以协 助提供服务。这种模式忽视了代理商在服务中应有的责任及作用，导致代理商轻视
服务、严重依赖厂商。 另一方面代理商也无法将服务打造成为其盈利的有效手段，纵观
国际标杆企业，服务都会成为代理商稳定 的收益来源，即使在经济困难时期，通过提供
服务而得的收益也能够帮助代理商度过难关。针对这种情况 ，三一2012年将逐步把服
务转给代理商，并对服务实行保外收费，鼓励代理商向用户提供服务。同时 三一将对代
理商进行严格的培训，对暂时无法单独提供服务的代理商，三一将采用服务工程师租借
的方式予以支持。
在配件方面，三一将在未来着重提升配件盈利能力，将配件销售打造成 为提升利
润的有效手段，同时配件也由直接销售转变为依靠代理进行销售，也将其转变为代理商
盈利的途径。配件盈利需要依赖可以高效运转的配件体系，为每个国家的用户提供及时
准确的配件供应。 三一目前在美国、德国、印度、巴西和印尼的布局基本完成，除此之
外，还在尼日利亚、南非、阿联酋、 新加坡和阿尔及利亚建成了区域配件中心仓库，可
以储备覆盖各区域的易损件和常用件。为提升配件当地 满足率，三一将鼓励代理商进行
配件储备，极大程度的满足终端客户的需求。为提升三一配件在国际市场 的竞争力，三
一会对重点国家的配件价格进行深度调研，制定具有竞争力的价格体系。
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5.2管理战略
缩短决策链，经营与决策重心前移，提升管理效率。 当今的世界经济分为众多独立
性很强的国别市场，国际市场的差异性和复杂性远远超过中国市场。各国经 济发展水平
不同，并且执行不同的财政政策和金融政策，除此以外各国市场的市场容量和增长潜力
也相差甚远。在这样的背景下，国际市场的管理相比国内市场难度更加艰巨，海外各分
公司、本部职能 部门以及各产品事业部之间的沟通协作效率直接关系到企业的运营成本，
也会影响在国际市场的业务表现 。
目前，三一的组织架构和管理体制偏重国内总部，海外子公司授权严重不足，可以
决策的工 作极少。大部分情况下，海外业务的决策环节大部分集中在本部的领导层和各
职能部门，层层审批使决策 效率极为低下，冗繁的流程不仅降低了海外业务人员的能动
性和积极性，客户也会因为反馈的问题得不到 解决而使业务蒙受损失。同时，本部的大
部分员工都没有海外工作的经验，在业务处理过程中难免脱离实 际，或对海外业务管控
不得力。在这样的背景下，三一对国际组织机构和管理体制进行了重新规划和调整 ，主
要基于以下原则：（1）对市场和产品进行深度聚焦；（2）贴近并亲近客户与当地市场；
（3）为客户创造价值，缩短决策链，提高响应速度，提升经营效率；（4）统一公司在
国际市场的形象 ，以统一的形象面对客户；（5）整合集团资源，避免浪费，使资源投入
产生最大的效益。
划 分成九大区域，实行大区制。各大区实行大区董事长领导下的总经理负责制；由事业
部派出市场大使，共 同制定营销策略，提供支持、协调、监测市场，开展评价与监督。
对于产品尚未“完善”、尚不具备准 入条件的区域，由事业部派出技术大使协助区域董
事长、推动事业部完成产品准入。海外九大区域施行事 业部制运作模式，实施三年中期
目标考核与激励。目前承载三一国际业务的三一海外公司由业务部门转变 为职能部门，
命名为三一国际经营计划总部，对国际业务进行计划管控、支持协调、绩效考核与评价。< br>引入大区制后，集团海外业务朝着“大区董事长领导下的总经理负责制+事业部市场大
使和技术大 使支持制+授权经营与集中管控相结合”的方向转变，实现经营与决策重心
前移，强化海外大区和国内事 业部之间的协同、联动与融合，全面提高国际经营与管理
效率。管理体系规划如下：
（1）集团国际化委员会：每季度召开一次全体委员会议，讨论并决策国际化重大
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按时区、文化、语言、商业模式、产品准入、需求、距离相似性原则，三一将全球
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事项；该委员会直接对集团董事会负责。
（2）大区分管领导制：集 团向海外九大区域派出主要领导担任区域分管领导，同
时兼任大区董事长。
（3）总经理负责 制：总经理主持大区日常工作，接受大区董事长领导，并向其汇
报。全面负责辖区的市场拓展、营销与服 务；适应性产品改进、研发与制造（组装）；
品牌建设与推广；公共事务管理与公共关系维护。 （4）市场大使：事业部派出市场大使常驻一线，负责与后方沟通协调、对前线开
展支持、指导和监 督；该大使归属事业部管理，绩效主要由事业部评定。
（5）技术大使：对于产品尚未“完善”、尚 不具备准入条件的区域，由事业部派
出技术副总担任技术大使，协助区域董事长完成产品准入与适应性产 品开发。
（6）国际经营计划总部：为使海外各大区域按统一战略部署开展经营活动、加强
集团层面监督与评价，同时，解决前后方“多头沟通、交叉复杂、时差及语言”等问题，
整合后的“国际 经营计划总部”将有效承担起“海外九大区域”与“国内九大事业部”
之间沟通桥梁与纽带功能，成为集 团海外经营“一站通”；同时，作为集团国际化委员
会的常设执行机构。其主要职责为： 国际计划评审 与管控；国际业务协调、监测与评
价；营销、服务与配件等支持；人力资源与培训；绩效考核与激励兑现 。组织结构图如
下：
北美区
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南美区 欧洲区
国际经营计划总部
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三一集团董事会
集团国际化委员会
国内主机事业部
市场大使、技术大使
泛俄区 北非、中东 南非区 亚太区 印度区 日本区
图3 三一国际业务单元组织架构
5.3 品牌战略
凯文莱恩在《战略品牌管理》一书中提到：品 牌是一种名称、术语、标记、符号或
设计，或者是他们的组合，其目的是借以辨认某个销售者或群体销售 者的产品或服务，
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并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。从本质上说，通过一个品牌可以辨认 销售者
或者制造者。三一的规划是创立全球知名品牌，成为全球卓越的装备行业领先者。在中
国 三一已经取得了很高的品牌知名度和美誉度，但是在国际市场，三一的品牌影响力还
处于初期阶段，因为 缺乏清晰的品牌定位和战略指导，每个子公司都按照自己的理解进
行品牌传播，或因为销售为导向的营销 文化，一些短期行为不但没有为公司创造价值，
反而贬低了企业的品牌形象。在一些地区，中国企业之间 为了抢单，采取低价策略恶性
竞争的事件时有发生，这样的行为使中国制造的形象大打折扣，也说明了目 前中国企业
缺乏对品牌建设的重视。
科特勒认为，顾客会选择那些看起来能够提供最具吸引力 的“全价值主张”的供应
商。要找出核心定位、价值定位、全价值主要，先要让企业描述出其整体贡献度 比竞争
对手高的理由，然后再运用这些结果，建立强势的品牌认同，传递出潜在顾客期望得到
的 价值描述。在国际市场上，三一绝不能依靠低价策略进行粗放式的竞争模式获得市
4
场占有率， 而应该分析目标市场和目标客户的需求后，提出针对性的，能够有效提升客
户价值的解决方案，通过为客 户提供“全价值主张”来吸引客户。
在目前的情况下，三一除了紧跟全球趋势，加强产品的自主研发力 度，不断提升产
品品质之外，可以以泵送和挖掘机为突破口，把三一塑造成为中国制造最高品质的代表，
并且可以为客户提供高性价比产品的国际化企业。同时，在国际市场三一可以沿用国内
的服务优 势，作为高性价比的有力支撑。
质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞 争归根结底是人
才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，
一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成
败的关键 。人才是国际化基础与根本。具备“全球视野与国际化思维、深谙国际运作规
律、能够跨越语言与文化鸿 沟”的高端人才的稀缺，是三一国际化道路上面临的最大挑
战；全面实施“全球化+本地化”高度融合的 精英人才策略，是成就国际化三一的第一
要务。

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菲利普.科特勒《科特勒谈营销》P87，浙江人民出版社，2002年
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企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞 争实
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5.4国际化人才战略

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国际化人才战略有两个层面的意思：一个是国际化人才，另外一个是人才国际化 。
这两个方面都是企业在国际化进程中必须面对且认真思考的问题。对于人才国际化的定
义应该 是：人才构成国际化、人才素质国际化和人才活动空间国际化。这也将说明人才
国际化并不仅仅是引进海 外或国外优秀人才，另一方面也应该包括本土人才融入国际。
目前很多中国企业认为人才国际化就是招聘 外籍员工，这样的观点是非常片面的。人才
国际化战略的实施离不开国际化人才，他们通晓国际经济的游 戏规则，具备跨文化操作
能力和世界眼光。
三一在国际化人才战略方面会采取人才国际化和人 才本地化相结合的策略。在人才
国际化方面，对于高级人才加强引进力度 ，吸纳行业精英人才，对于普 通员工加强培
训力度，在理念、师资、教材和培训形式方面与国际接轨。在人才本土化方面，三一需要突破语言、宗教信仰和民族偏见，在当地招聘员工，特别是高级管理人才。这样的方
式既能帮助企 业进入当地市场，也可以为当地提供就业机会，有助于提高当地客户对外
来品牌的认可度。
在 国际化人才的管理方面，企业文化建设是成败的关键，这也对企业跨文化管理提
出了较高的要求。首先来 自不同文化背景下的员工，企业文化需要有包容性，需要摒弃
民族偏见的做法，使每一位员工感受到公平 性和信任感。其次，人才本土化还需要注意，
在治理沟通方面，企业必需找到有效的方法使本地化员工能 够了解并理解总部的策略，
并可以有效实施。
年在巴西圣保罗注册的以销售为主要经营业务的 海外子公司。当时，巴西经济进入一个
高速发展的时代，工程机械需求开始以年均23%的增长速度上升 ，即便在经济危机爆发
的2009年，依旧保持了10.4%的增长速度。
然而，三一在进入 巴西市场的初期面临着诸多的挑战——卡特、小松、沃尔沃、利
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第六章 案例： 三一重工巴西公司分析
6.1三一重工巴西公司简介
三一巴西公司（全称：三一南美进出口 有限公司）是三一重工股份有限公司于2007
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26 勃海尔、施维茵、格鲁夫等国际知名工程机械企业早已开始布局巴西市场，部分甚至早
已在巴西建立 研发生产基地；三一在巴西公司的品牌知名度，代理商网络等与竞争对手

中欧国际工商学院 EMBA课题报告 三一重工的国际化战略
相比皆无优势，想在巴西市场脱颖而出十分困难。
面对实力强大且具 有先发优势的海外竞争对手，三一巴西公司采取了本土化循序渐
进的“本土化策略”，从建立功能单一的 销售公司，到在当地投资建立生产研发基地，
最后完全实现管理、研发、制造的本土化并向周边国家扩张 ，实现不同国家之间市场信
息、商业活动和生产力达到协同效应。
6.2 三一巴西公司战略分析
（一）生产研发本土化
为实现本土化生产，2010年2月，三一集 团与圣保罗州政府签订投资意向书，投资
两亿美元建立一个本地化的制造工厂，是三一集团也是中国企业 在巴西乃至海外最大的
一笔投资。在巴西海外建立生产研发基地，可以缩短供货时间一至两个月，避免设 备在
运输途中被损坏的可能；同时，也能实现零部件采购本地化，有利于供应链管理。
201 1年6月三一巴西公司正式注册为三一巴西投资公司（下称三一巴西公司）。现
三一巴西公司在巴西主要 从事工程机械制造及销售，经营产品包括混凝土机械、挖掘机、
起重设备、桩工机械、筑路机械。未来三 一巴西公司的发展方向将是“立足巴西、辐射
拉美”，创造综合效应和生产规模。
（二）跨文化管理
为完善的工会制度。《劳工法》细致地规定了企业必须要建立工会并举行选 举，每个月
必须要有开会的记录，如果有利润，还要求分红，并进行员工谈判。 另外，巴西在劳
工签证这方面也是有严格限制。
校园招聘、猎头合作、展会寻猎等形式，挖掘 优秀管理人员和技工；另一方面，国内选
派优秀管理人才和技术人才，推动本地管理和技术提升。三一巴 西公司作为一家在巴西
注册并着眼于长远发展的本地化企业，在如何最大化的融合贯通中巴文化的方向上 不断
开拓进取，三一之窗期刊的创办、工间操的实行，都从细节处落实着三一巴西公司“两
化” 理念（三一员工巴西化，巴西员工三一化）。
三一巴西公司现有员工308人，其中巴西员工277人 ，中国员工31人，人员本地
化率接近90%，9位高管中有4名为巴西人，可以说三一巴西公司已经是 一家名副其实
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出于选民民主政治的需要，巴西在劳工保护方面亦是 较为严格的。巴西也建立了较
为了适应巴西的劳资市场，三一巴西公司一方面推行人才本地化，通过在当 地开展
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的“巴西本地企业”。
虽然三一巴西公司在业绩上取得了不错的成绩 ，但是中国的管理人员在初到巴西时
还是有很多不适应的地方。 首先是效率问题，巴西人办事效率较国 内低一些。为了让
巴西员工更好的与三一文化，与中国员工融合，三一巴西公司对巴西本地员工进行三一
文化的系统培训，内容包括：企业文化理念、三一发展史、各事业部介绍等基础内容，
为员工灌 输三一成功的理念，展现三一巴西公司广阔的职业发展平台，提升巴西员工对
企业的信心与忠诚度。同时 ，为了让中方员工能够更好的融入巴西当地文化，公司开办
“周末班”对中国员工进行葡语培训。
（三）营销策略
三一巴西公司在进驻之初便意识到，要成功占据市场，必须把握巴西市场的可 控因
素，综合运用各种手段，形成适应巴西本土市场的营销战略，发挥整体效应，争取最佳
效果 。
在产品策略方面，三一巴西立足南美市场需求，提供成套设备。挖掘潜在关联市场，
客户施 工一站服务。在价格策略方面，首选进行当地竞争比较，设定主要目标竞争对手，
制定具备竞争力的价格 体系，其次三一产品定价还会从代理商和客户的角度出发，确保
供需双方利益均衡，性价比客户满意。
渠道策略是三一巴西公司营销本地化策略的集中体现：首先推行独家代理商，完善
利益分享机制 ，整合优化代理网络，与代理商结成同盟，有序扩充代理品种，进而确保
代理商专注于三一产品经营。其 次，加强营销渠道控制，参股控股代理商，重点帮扶发
展潜力大的代理商，对合作意向高的代理直接参股 或控股，植入三一营销管理理念，快
速提升公司市场竞争力。最后，加强融资平台打造，金融绑定代理商 。巩固常用融资手
段，开发融资新品种，与代理商共建共享融资新平台，不断提高风险抵抗力。
结合在一起。不仅仅是员工人数和结构的问题，包括管理和市场操作都坚持本土化，这
个过程当中也是 形成中方管理人员要往后靠，靠制度化对巴西人进行约束的一个过程。
三一巴西之所以取得国际市场的成 功，真正的核心要点是对本土消费者的洞察力与理解
力，是对本土经营的融入力与创新力。
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三一巴西公司针对的是巴西市场，而非出口贸易，所以时刻与这个市场的脉搏紧紧
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6.3 三一巴西公司经营成果
三一巴西的本地化经营为集团带来了 丰厚的效益回报。在产品方面，投资建厂提高
了三一产品在当地的适应性，更贴近当地市场和客户需求。 本地化生产虽然暂时成本没
有明显降低，但是缩短了交货期，提升了现货率，进而增强了客户的购买意愿 ，三一巴
西从本地化生产之前的最高年销售额8873万元，提高到2011年的70791万元，增长 了
将近7倍（表4所示），2012年上半年三一巴西公司已经实现了50947万元的销售，预
计全年销售额可达到11亿元。
表4 三一巴西历年销售额（单位：万人民币）
年份
销售额
2007
716
2008
8873
2009
2465
2010
三一巴西公司的发展历程实践了国际化渐进 性理论，从单一销售，到投资建厂，直
至今日的本地化经营，随着对巴西市场的了解的深入，不断推进自 身的业务发展，最大
程度的避免水土不服带来的经营风险。
现企业管理的国际化转型，即从一 家中国成功的民营企业转变为一家国际化集团时，如
何实现管理水平提升，在全球范围内进行资源配置。
三一在国际化发展中主要面临的挑战在于：第一，缺乏重要发展资源，比如品牌形象、
国际化管 理人才及产品本地化能力；第二，关键能力欠缺，比如全球资源配置能力、国
际人力资源管理能力等，三 一还需要较长的时间学习。三一需要通过一系列组织变革和
战略调整，以有效解决这些问题。
作为中国民营企业较早走出去的企业之一，三一的国际化非常具有代表性，也为我
们带来了启示： C
随着三一国际化发展进程的深入，我们也发现三一国际化发展面临的主要问题是实
三一的 国际化包括市场、人才、管理、企业文化建设国际化等内在综合国际化战略，
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2011 2012*
17599 70791 110000
第七章 结 论
第一，国际化是一个循序渐进的过程，企业需要制定明确的中长期战略方针，并能
够准 确传达给每位管理者和员工，使团队中的成员明确自己的目标。国际化推进过程要
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杜绝机会主义的影响，有计划、分步骤的走好国际化每一步。
第二， 企业清晰了解分析自身的核心竞争力，并由此出发，明确自己在国际市场的
定位。在国际化推进过程中实 行“聚焦策略”，集中精力、集中资源、集中市场做好国
际化，贪多贪大、遍地开花的行为只会造成企业 资源的浪费。不仅对客户、市场和经营
范围都要有所选择，更应集中资源聚焦在有能力获取成功的领域。 在国际销售过程中，
要确保向客户销售质量可靠和符合目的国标准的产品，并进行严格的产品认证。另外 ，
并非要在每个国家销售全系列产品，而是销售需求量较高、具有竞争力的产品，保证服
务和配 件资源的优化配置。
第三，国际化的关键是本地化，而本地化的关键在于渠道本地化，即与当地代理商
合作，依托代理商的营销资源和分销能力迅速在当地打开局面。在甄选方面，企业应当
选择认同 企业战略定位和品牌价值、并且愿意与企业共同发展的优质代理，切勿为了实
现短期的销售而降低甄选标 准。在与代理商的合作过程中，企业应着眼长远的发展，同
代理商签订分阶段的长期合作协议，而不是单 纯的销售合同。在代理商管控方面，企业
应当重视代理商的盈利能力和经营风险，并制定严格的考核标准 ，优胜劣汰。
第四，国际化是对企业管理水平的挑战。国际化的过程中涉及到跨文化协作和沟通，甚至是跨国并购，企业的管理成本会上升。企业需要在这个过程中，不断吸收新的知识，
增强自身的 管理能力，进行管理创新，对整个企业的组织进行再造。要保证国际化管理
水平的提高，人才是基础与根 本，目前国际化人才的稀缺已经成为中国企业“走出去”
的最大瓶颈。企业应实施“全球化+本地化”高 度融合的精英人才策略，不仅注重国际
化人才引进，更应注重人才培养，在人才本地化方面，中国企业需 要突破语言、宗教信
仰和民族偏见，让更多本地化人才担任高级管理职务。
个市场之前进行深 入了解和研究，做到有的放矢，经营过程当中对市场信息进行实时监
控，以保证企业对各类变化做出积极 响应。
朗，这也正是国际化艰难的表现之一，一个成功的企业不仅要增强内部竞争力，更要培
养抵御外界风险和经济波动的能力。
历经10年时间，三一初步完成全球布局，积累了丰富的国际市场 经验，国际化战
略日渐清晰。但想要真正执行战略设想，提升国际竞争力还有很长的一段路要走。毫无< br>疑问，作为一家日渐国际化的制造型企业，许多中国企业也面对着三一所遇到的问题，
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第五，国际化需要企业增强在国际经济环境和国别市场研究方面的能力，在进驻一
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本文写作过程中正值“欧债危机”和“美债危机”爆发，国 际经济形势至今仍不明

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所以三一的案例值得这些正走在国际化道路上的企业借鉴参考。希望本文能为这 些企业
带来一些启迪和帮助。
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参考文献
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