个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什 么学
历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不 是看
你以前的背景。

邝懋功(IBM中国技能培训总监)：IBM现在比较强 调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系
统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心； 第二个是execution，就是又快又好的执行能力；
第三个是team，就是团队精神。有这三种 特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科
技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是 你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。
因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，I BM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的
培训费用就是3000美元。

处人力资源总监

刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表员工是礼来最有价值的资产

-礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司- 礼来的人力资源政策和全面
福利计划一直延伸到对员工的家庭支持

记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别
的措施？

刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说 ，会着
重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空 间、
公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。

礼来有一个用人原 则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，
他们非常关心自己的职业 发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时
间来陪伴自己的家人；希望得 到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地
考虑家庭；希望拥有良好的居所和 美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培
训，也包括家庭支持、友情资源等等。 我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的
选择和资源，使他们在工作和非工作之间找 到平衡。

在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福 利待遇，也是我们
留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖 于每个员工优
秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括 健康、家
庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

欧莱雅需要你像诗人一样

戴青：欧莱雅(中国)人力资源总监

-欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化

-欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱

记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？

戴青：面试 时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想
象力，富有创造力， 同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。

欧莱雅是一家以开放、现 代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的
思路、敏锐的触角，要机动灵活， 这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆
品集团，我们还要求人才必须具备“农 民”一样的实干精神。你有好的Idea(想法)，同时还要付诸行
动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我 们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持
深刻了解。

作 为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时
尚感，并不 是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、
感受时尚，有充 分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场
部这样的部门，员工 的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。

另外，在人力资源部 ，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时
尚有一个正确的感知和理解， 否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他(她)有时尚的
灵感和从事时尚行业的市场营销 能力。

微软青睐“三种人”

尹冬梅：微软(中国)有限公司人力资源部招聘经理

-他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情

-他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快

记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？

尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面：

第一，他 是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文
化构成之一。可能 在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉
猎不很深，年纪也不大 ，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机
会。

第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会
在短时间 内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多
开放式的问答 ，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道
怎么去获得新的想 法，并有能力提高的人。

第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。 到晚上八九点钟，办公室里人最多。

销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案 。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。
在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激 情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作
能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。

在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子， 可能是
最早来，也可能是最晚走的那个。

求职者要经得起惠普追问

葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监

-惠普的核心价值观：热忱 对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到
我们的共同目标……

记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的< br>人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？

葛永基：在面试中，我们肯 定会关注一些细节问题。我曾经Interview(面试)过一个人，我还在那
里端正地坐着，他却把 椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣
Interview(面试)下 去吗？将来他到我的team(团队)里面不是我来管理他，而是我来伺候他(笑)，所以
最后我没要他 ，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，
你对这个公司和 有关职位有兴趣，你才会来Interview(面试)。你要是觉得这里不适合你，也可以说是
你不适 合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能
接受的。

另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview(面试 )的时间很有限，不
要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果 自然可想而知。
我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题 时，他先是
跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些 基本的
概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是 你
的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个< br>是绝对不可原谅的。

柯达力行“内部提拔法”

李红霞：柯达(中国)股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监

-柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能

记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？

李红霞：首先，我要说，柯 达公司十分关注员工自身的职业发展。比如，我们有一个“内部提拔
法”已经在全球实施了多年。目前这 种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把
这个空缺在网上公布，让员工在第一时间 知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个

员工每年都会与自己的业务主 管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管
熟悉每一个下属的职业发展规划， 当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在
公司内部的发展就有了两个渠道：自己 提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。

再有，就是重视对员工的培 训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯
达公司中国总部还设有专门的“柯 达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行
分析，然后找到合适的课程为全国各地 的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有
些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广 州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地
开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工 还可以在国外参加培训。

NEC培养闪光的个人

张春弟：NEC(中国)有限公司人力资源室经理

-NEC希望员工为人正直高尚、业务精益求精……

-NEC筛选简历时遵循“一页纸”原则

记者：在一般人印象中，日本公司的企业文化是很重视团队精神的，NEC是否就是这样？

张春弟：EC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与
整体配合融洽。为此NEC(中国)有限公司提出了“培养闪光的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是NEC总部新任社长西垣上任后提出的，由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个
人”这个概念的提出，更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致
勃 勃地为公司工作。

目前NEC(中国)有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些 有远见的部门长已经开始有意识地
为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业，但是对计算 机非常感兴趣。不久前，部门
要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市 场。比较了几家之后发现，
大多数类似的软件都存在一个通病———软件的开发者与使用者是分离的，所 以软件的开发没有充分
考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC公 司并方便使用的系统，
现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满意的事情，公司 由于没有请外面的
公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，员工个人在开 发这套系统时，
不仅满足了个人兴趣方面的需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪 光的个人”
计划，使每个人有了更大的发展空间。

自信会让你在三井胜出

王维岭：三井物产(中国)有限公司业务副总经理

-我们的面试通常会先让应聘者“选公司”

-我们选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质

记者：许多跨国公司都有一套固定的面试做法，三井是否也一样？你们的面试侧重哪些方面呢？

王维岭：与其他公司不同，我们的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体现人性化，所以，面试通常会先让应聘
者“选公司”———首先由面试人员介绍公司的企业文化、组织结构和业务范围。这个过程看似在让
应聘 者更多地了解公司，其实从应聘者走入公司那一刻起，公司对他的考核就已经开始了。

面试中我们会着重考察应聘者外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主要通过观察，应聘者
穿什么衣 服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其
他工作人员等 等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。

在考 察应聘者的内在品质时，我们会更多地使用开放式的问题。我们着重考察应聘者的自信程度。
我们经常设 计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一名工作人员把他从门口领进会议室，转一
圈后再出来。测 试题是这样的：让应聘者详细描述一下自己在这几分钟之内都看到了什么。有些应聘
者能详细地说出从一 进门到会议室都看到了什么，有些人能够说出的就很少。通过这个测试我们不难
发现，那些描述得具体生 动的人，能很好地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常认为这样的
人充满自信。另外，这样的测 试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的描述同时也反映出了他们的语
言表达能力。

你来西门子不妨实话实说

胡春：西门子(中国)有限公司人事部人事顾问

-西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象

-西门子视员工为“企业内部的企业家”

记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？

胡春：动机是肯定 要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也
跟这儿差不多，那我就想问 一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off(解雇)了，
我需要一份工作。像 这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他(她)不会取决于这句话，但至
少说实话的人会给我留 下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，(笑)
我就想在这儿找份工 作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。

记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？

胡春：我觉得他(她)应 该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他(她)对收入
的期望值。有些人会特别不好 意思，说“这个……你说多少就多少吧”。(笑)或者有人会说“咱们完
了再说吧”。中国人的习惯是不 好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的
收入对个人来说是挺重要的。好多人 说我不care(在乎，关心)钱，我就care这个工作怎么怎么着，我
觉得这似乎不太现实。比如， 我一个月只给你500块钱你愿意干吗？(笑)我相信每个人都应该有一个
line(界限)在那儿，我 们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给
那么低。

十大跨国公司在中国如何选拔人才？
富士通(中国)人才本土化

金琼：富士通(中国)有限公司总经理办公室担
当课长

-富士通(中国)的总经理就是中国人

-在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之
间有明显的界限

记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧
美公司，不知道富士通如何？


金琼：富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(台湾)，还有
一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员
工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。

在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员 工之间
那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业 绩
的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备< br>的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还
是很少见的。

在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之 后，从培训开始，所有职
业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工 的不同情况，充分发
挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他 自己的部下有一
次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能 和公司的发
展相结合，一般都会得到满足。

IBM三千美元打造一名员工

张榕：IBM(中国)有限公司大中华区招聘经理

-IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30%-40%

-今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司

记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？

张榕：去年，IBM全球人 力资源总裁提出了四点：第一个是pride(自豪感)，第二是innovation(创
新)，第三 是flexibility(灵活性)，第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，我们会从这四