寻找身边的雷锋-小公主读后感

（岗位分析）常用岗位分析
方法分析

常用岗位分析方法分析
当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就 成为重中之重，而实施过程中采用的
方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗 位特点、实际条件等选
择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法
访谈 是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对
象包括：该职位的 任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的
工作人员；任职者的下属。为了 保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者
准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构 化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：
壹般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：
1）明确面谈的意义
2）建立融洽的气氛
3）准备完整的问题表格
4）要求按工作重要性程度排列
5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是：
1）所提问题要和职位分析的目的有关；
2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其
不足之处是被 访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自
身利益考虑而导致信息失真 。因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的 判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息
收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工 作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时 间的心理特征的分析。适用于对文字理解
有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人 员、高层管理人员等。
2、问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先 设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，
再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的 描述信息。问卷调查的关
键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型：由被调查人根 据问题自由
回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问< br>要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导
语；⑤ 引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。
问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先 要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后
由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作 内容及可行时间，先行拟定了进
行时间表，若不可行，则可弹性调整。
(1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容
有工作分 析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到
员工现有权益，确定各 主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

(2)填答期间
虽然于工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，可是仍是有许多问题产生，
因 此，于此期间必须注意各部室之填写情况，且予以协助。
(3)问卷回收及整理
对于回收之 资料，首先必须检查是否填写完整，且仔细查见是否有不清楚、重叠或冲突之处，
若有，便由工作分析和 人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以
确认资料收集之正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，
不需再花费许 多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职
务说明书之撰写。
(4)工作分析成果
依据工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。
问卷 调查法于岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合
对大量工作人员进 行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间
观察和访谈的麻烦，也克服了进 行职务分析的工作人员水平不壹的弱点。这种方法对问卷设
计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样 能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被
调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法仍有三个 缺陷，壹是不易唤起被调查对象
的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经 说明，否则会理解
不同，产生信息误差。
该方法适用于对工作进行量化排序，且和工作报酬相联系的工作分析
3、观察法
观 察法就是岗位分析人员于不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内

容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用
的结果的过程 。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和
组织现有的条件，事先确定 观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，
做到省时高效。观察法又分为：
（1）直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期 很短的职位。如
保洁员，他的工作基本上是以壹天为壹个周期，职位分析人员能够壹整天跟随着保洁员进 行
直接工作观察。
（2）阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完 整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行
观察。比如行政文员，他需要于每年年终时筹备企业总结表 彰大会。职位分析人员就必须于
年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无 法拖延很长时间，
这时采用工作表演法更为合适。
（3）工作表演法
对于工作周期 很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序
以外，仍有很多突发事件需 要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员表演
盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员于观察时尽量不要
引起被观察者的注意事项。于适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员
工。（3）观 察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、
观察位置等。（4）观察 时思考的问题应结构简单，且反映工作有关内容，避免机械记录。（5）
于使用观察法时，应将工作分析 人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。

采用观察法进行岗位分析结果比 较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，
观察法也存于壹些弊端，如不适用工作循环 周期很长的工作，难以收集到和脑力劳动有关的
信息。
壹般来说，观察法适用于外显特征较明 显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工
作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适于工作 循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶
然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
4、关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键 事件”，即对
岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有壹个全面的了解 。
关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为
的 后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调
查期限不宜过短 ；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反俩方面的事件
均要兼顾，不得偏颇。 关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，
故所需 资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏壹些不显著的工作行为，难
以把握整个工作实体
该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5、参和法
参和法是 指岗位分析人员直接参和某壹岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗
位特征及岗位要求的方 法。
和其他方法相比，参和法的优势是可获得岗位要求的第壹手真实、可靠的数据资料。获得的
信息更加准确。由于分析人员本身的知识和技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为

简单的工作岗位分析。
该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行 大量的训练或有
危险性工作的分析。
6、工作日志法
工作日志法是让员工以工作日 记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作
信息资料的方法。
其优点于于，如 果这种记录记得很详细，那么经常会提示壹些其它方法无法获得或者观察不
到的细节。工作日志法最大的 问题可能是工作日志内容的真实性问题
该方法适用于高水平、复杂工作的分析，能够显示出其比较经济和有效的功用。
7、交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家和从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交 谈、沟通，按
企业运营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计
的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家和草拟者和其他有关人员壹起讨论，且于此
基础 上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高壹
个层次的岗位工作 的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。
该方法的优点于于，工作规范描述 准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清
晰；能够较好的和实际工作相吻合。不足之处于 于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工
作任务量大。
这种方法适合于发展变化较快，或职 位职责仍未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，
所以只能借助专家的经验来规划未来希望见到的 职位状态。

（岗位分析）常用岗位分析
方法分析

常用岗位分析方法分析
当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就 成为重中之重，而实施过程中采用的
方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗 位特点、实际条件等选
择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法
访谈 是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对
象包括：该职位的 任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的
工作人员；任职者的下属。为了 保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者
准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构 化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：
壹般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：
1）明确面谈的意义
2）建立融洽的气氛
3）准备完整的问题表格
4）要求按工作重要性程度排列
5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是：
1）所提问题要和职位分析的目的有关；
2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其
不足之处是被 访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自
身利益考虑而导致信息失真 。因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的 判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息
收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工 作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时 间的心理特征的分析。适用于对文字理解
有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人 员、高层管理人员等。
2、问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先 设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，
再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的 描述信息。问卷调查的关
键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型：由被调查人根 据问题自由
回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问< br>要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导
语；⑤ 引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。
问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先 要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后
由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作 内容及可行时间，先行拟定了进
行时间表，若不可行，则可弹性调整。
(1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容
有工作分 析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到
员工现有权益，确定各 主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

(2)填答期间
虽然于工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，可是仍是有许多问题产生，
因 此，于此期间必须注意各部室之填写情况，且予以协助。
(3)问卷回收及整理
对于回收之 资料，首先必须检查是否填写完整，且仔细查见是否有不清楚、重叠或冲突之处，
若有，便由工作分析和 人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以
确认资料收集之正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，
不需再花费许 多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职
务说明书之撰写。
(4)工作分析成果
依据工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。
问卷 调查法于岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合
对大量工作人员进 行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间
观察和访谈的麻烦，也克服了进 行职务分析的工作人员水平不壹的弱点。这种方法对问卷设
计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样 能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被
调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法仍有三个 缺陷，壹是不易唤起被调查对象
的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经 说明，否则会理解
不同，产生信息误差。
该方法适用于对工作进行量化排序，且和工作报酬相联系的工作分析
3、观察法
观 察法就是岗位分析人员于不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内

容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用
的结果的过程 。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和
组织现有的条件，事先确定 观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，
做到省时高效。观察法又分为：
（1）直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期 很短的职位。如
保洁员，他的工作基本上是以壹天为壹个周期，职位分析人员能够壹整天跟随着保洁员进 行
直接工作观察。
（2）阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完 整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行
观察。比如行政文员，他需要于每年年终时筹备企业总结表 彰大会。职位分析人员就必须于
年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无 法拖延很长时间，
这时采用工作表演法更为合适。
（3）工作表演法
对于工作周期 很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序
以外，仍有很多突发事件需 要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员能够让保安人员表演
盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员于观察时尽量不要
引起被观察者的注意事项。于适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员
工。（3）观 察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、
观察位置等。（4）观察 时思考的问题应结构简单，且反映工作有关内容，避免机械记录。（5）
于使用观察法时，应将工作分析 人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。

采用观察法进行岗位分析结果比 较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，
观察法也存于壹些弊端，如不适用工作循环 周期很长的工作，难以收集到和脑力劳动有关的
信息。
壹般来说，观察法适用于外显特征较明 显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工
作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适于工作 循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶
然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
4、关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键 事件”，即对
岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有壹个全面的了解 。
关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为
的 后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调
查期限不宜过短 ；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反俩方面的事件
均要兼顾，不得偏颇。 关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，
故所需 资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏壹些不显著的工作行为，难
以把握整个工作实体
该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5、参和法
参和法是 指岗位分析人员直接参和某壹岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗
位特征及岗位要求的方 法。
和其他方法相比，参和法的优势是可获得岗位要求的第壹手真实、可靠的数据资料。获得的
信息更加准确。由于分析人员本身的知识和技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为

简单的工作岗位分析。
该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行 大量的训练或有
危险性工作的分析。
6、工作日志法
工作日志法是让员工以工作日 记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作
信息资料的方法。
其优点于于，如 果这种记录记得很详细，那么经常会提示壹些其它方法无法获得或者观察不
到的细节。工作日志法最大的 问题可能是工作日志内容的真实性问题
该方法适用于高水平、复杂工作的分析，能够显示出其比较经济和有效的功用。
7、交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家和从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交 谈、沟通，按
企业运营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计
的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家和草拟者和其他有关人员壹起讨论，且于此
基础 上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高壹
个层次的岗位工作 的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。
该方法的优点于于，工作规范描述 准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清
晰；能够较好的和实际工作相吻合。不足之处于 于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工
作任务量大。
这种方法适合于发展变化较快，或职 位职责仍未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，
所以只能借助专家的经验来规划未来希望见到的 职位状态。