家长留言-杜唯炜

专业词汇(中、英)
职责矩阵（Accountability Matrix）：见责任分配矩阵
活动（Activity）：项目过程中的工作单元。一个活动通常 具有预计的时间、预计的成本和预计的资源需求。活动
通常细分成单个任务。
活动定义（Activity Definition）：确定完成项目各种交付成果所需要执行的具体活动。
活动描述（Activity Description）：在项目网络图中使用的短语或标示。活动描述通常是 描述某个活动的工作
内容。
活动历时估算（Activity Duration Estimating）：估算完成单项活动所需要的工作时间。
双代号网络网（Activity- On-Arrow， AOA）：用箭线表示活动，见箭线图法。
活动排序（Activity Sequencing）：识别相互之间的逻辑关系，并形成相应的文档。
真实成本（Actual Cost，AC）：给定一段时间范围内，完成工作所引起的、与在计划值和挣值（它 们有时仅是
直接人工工时、或仅是直接成本，或是包括间接成本的内的所有成本）范围内预算的任何成本 相关的全部成本。
单代号网络(Actual-On-Node， AON)：用节点表示工作，见前导图法。
已完成工作实际成本(Actual Cost of Work Performed，ACWP)：在规定时间内进行某项工作（直接和间接）实际
发生的成 本。参考挣值。
实际完成日期(Actual finish Date，AF)：活动的工作实际完 成的时间点。（注：在某些应用领域，当工作“基本
完成”时，这个活动就认为“完成”。）
实际开始日期(Actual Start Date，AS)：活动的工作实际开始的时间点。
行政收尾（Administrative Closure）：为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息。
应用领域（Application Area）：具有一些共同元素的项目，这些共同元素并非在所有 项目中都出现。应用领域通
常按照项目产品（如，按照类似的技术或产业部门）或客户类型（如：外部的 与内部的，政府与商业）来定义。应
用领域常有重叠。
箭线（Arrow）：活动的图形表示。参考箭线图法。
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）：用箭线表示活动的网络计划技术。箭尾代表活动的开始，箭 头代
表活动的完成。（箭线的长度不代表活动的预计时间）。活动在称为节点（通常画成小圆圈）的点上 连接，表示活
动预计执行的顺序。参考前导图法。
截止日期（As-of Date）：见数据日期。
假设（Assumptions）：假设是指出于计划编制目的、被认为是 正确的、真实的或肯定的因素。假设影响项目计划
编制的方方面面，并且是项目渐近构思的组成部分之一 。作为计划编制过程的一个环节，项目队伍常常识别假设并
形成相应的文档，及使之生效。假设经常涉及 风险大小。
假设分析（Assumptions analysis）：从假设的不确切性、不完整性 和不连续性中研究假设的精确度与识别项目风
险的方法。
逆推法（Backward Pas s）：按照网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期
和最晚完成日 期的计算方法。项目完成日期可以是正推法计算所得到的完成日期或由客户或代理指定的完成日期。
参考 网络分析。
横道图（Bar Chart）：一种表示计划信息的图形。在典型的横道图中，活动和其 他项目要素的名称从上向下列的
图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示 。横道图也甘特图。
基准计划（Baseline）：按照批准的变更修正后的（项目、工作包或活动 的）原始计划节点，如成本基准计划、进
度基准计划、绩效测量基准计划。
基准计划完成时间（Baseline Finish Date）：见计划完成时间。
基准计划开始时间（Baseline Start Date）：见计划开始时间。
头脑风 暴法（Brainstorming）：一种常用的创新技术，它可借助于一组队伍成员或相关领域的专家识别风 险。一
般情况下，为了记录下每一参加者的思想从而进行以后的分析，需要组织头脑风暴会议。它是风险 识别过程的一个
工具。
完工预算(Budget At Completion，BAC)：估算项目完成时的全部成本。
预算估算（Budget Estimate）：见估算。
已完成工作预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，国内常使用实现投资额）：在规定时间范围内（通常
是项目当前日期）所有完成的 活动（或活动的一部分）批准的成本估算的总和（包括任何管理成本分摊）。参考挣
值。
计划工作预算成本（或计划投资额，Budgeted Cost of Work Schedule d）：在规定时间范围内（通常是项目当前
日期），所有计划执行的活动（或活动的一部分）的批准的成 本预算总和。参考挣值法。
日历单位（Calendar Unit）：在项目进度计划编制时所采用 的最小时间单位、日历单位通常是小时、天或周，但
也可以是班或甚至是分钟，主要在项目管理软件中采 用。
变更控制委员会(Change Control Board，CCB )：由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划
的变更（请求）。

会计科目表（Chart of Accounts）：对项目成本进行分类办人工、日 常用品、材料）监控的任何编码系统。项目
会计科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。参考会计 科目编码。
章程（Chart）：见项目章程。
检查表（Checklist）：项目中可 能发生的许多潜在风险的列表。它在风险识别过程中被当作一个工具使用、检查
表是综合性。列出了以前 项目已经遇到的几类风险。
帐目编码（Code of Accounts）：用于唯一确定项日工作分解结构每一个单元的编码系统。参考帐目表。
沟通计划编制（Communications Planning）：确定项目干系人对信息和沟通的需要。
要素（Component）：组成部分一个元素。
约束（Constraint）：影响项目绩效的适当的限制。影响活动进度安排的任何因素。
应急费用（或不可预见费，Contingencies）：见储备金和应急计划。
应急费用（Contingency Allowance）：见备用金。
应急计划编制（Contingency Planning）：编制一个管理计划，确定当特定风险发 生时，用于保证项目成功所采用
的替代策略。
应急储备（Contingency Rese rve）：用于处理只能计划其一部分的将来情况（有时叫做“知道的不确定项”）的
专用计划量。例如 ，返工是确定的，但返工量确定。应急储备可能包括成本、进度或两者兼备，以减少成本或进度
漏项的影 响。应急备用通常包括在项目成本和进度的基准计划中。
合同（Contract）：合同是规定卖方 履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。合同通常概括
为以下三大类：
●固定总价合同或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格，也包括为满足或超过既定的项目目标（ 如
进度目标）所提供的奖励。
●成本补偿合同：这类合同包括按承包商实际成本的支付。成本 通常划分为直接成本（项目直接发生的成本，如项
目人员的工资）和间接成本（执行机构分摊到项目上的 业务成本，如公司管理人员的工资）。间接成本通常用直接
成本的百分比计算。成本补偿合同通常包含为 满足或超过既定的项目目标（如进度目标或总成本）所提供的奖励。
●单价合同：按单位服务预定单价 （如专业服务每小时70元，或运土每立方米1.08元）支付的合同。合同总金额
随完成的总工作量变 化而变化。
合同管理（Contract Administration）：管理与卖方之间的关系。
合同收尾（Contract Close-out）：合同完成和纠纷处理，包括所有遗留问题均已解决。
控制（Control） ：将实际绩效与计划进行比较，分析偏差，评审各种可能的替代方案，并在必要时采取适当的纠
正措施的 过程。
控制核算计划（Control Account Plan，CAP）：以前被称为成本核算 计划。CAP是一个管理控制点，在该点进行
范围、预算和进度的综合绩效的测量。CAP位于工作分解 结构中选定的管理点上。
控制图（Control Charts）：就是将过程的结果随时间的变化 显示出来，与已建的控制线形成对比图形，确定这个
过程是“受控”还是需要调整。
纠正措施（Corrective Action）：使项目未来预计绩效与既定计划一致所做的变更。
成本预算（Cost Budgeting）：把成本做估算分摊到项目的各个子项上。
成本控制（Cost Control）：控制项目预算的变化。
成本估算（Cost Estimating）：估算完成项目活动所需资源的成本。
质量成本（Cost of Quality）：为保证质量所发生的成本，包括质量计划、质量控制、质量保证和返工。
成本执行指数（Cost Performance Index，CPI）：预算成本和实际成本的比 率（BCWPACWP）。CPI通常用以下公
式预测成本可能超支的限度：原始成本估算CPI=计划 完成成本。参考挣值。
成本加固定费（Cost Plus Fixed Fee Contract ，CPFF）合同：买方应支付卖方合理成本（按合同规定）再加上固
定利润（费）的合同。
成本加奖励（Cost Plus Incentive Fee Contract，CPIF）合同 ：买方应支付卖方合理成本（按合同规定），并且
卖方通过满足执行标准赢得利润的合同。
成本偏差(Cost Variance，CV)：（1）活动预算成本和实际成本的任何差额。（2）在挣值中，BCWP 减去ACWP。
赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代 方案后，采取措施压缩项目总历时。
关键活动（Critical Activity）：处于关键路 径上的任何活动。通常由关键路径法确定。尽管有些活动在词典中
的含义是“关键的“，但不在关键路径 上是‘关键的’，则在项目意义上。
关键路径（Critical Path）：项目网络图中，决定 项目最早完成日期的活动路线。当某些活动超前和滞后于计划
完成时，关键路径通常将随时间的变化而变 化。虽然通常是计算整个项目的关键路径，但也可以确定达到一个里程
碑或子项目的关键路径。通常按照 总时差小于或等于某个指定的值（通常是0）的活动来确定关键路径。见关键路
径法。
关键路径法(Critical Path Method，CPM)：通过分析哪个工作序列（哪条路 线）进度安排的灵活性（浮动时间）
最少来预测项目历时的一种网络分析技术。按规定的开始日期用正推 法计算各个最早日期。从规定的完成日期（通
常是正推法计算后得到的项目最早完成日期）用逆推法计算 各个最晚日期。

当前完成日期（Current Finish Date）：当前估计的某活动将要完成的时间点。
当前开始日期（Current Start Date）：当前估计的某活动将要开始的时间点。
决策树分析（Decision Tree An alysis）：决策树是一个图，它描述了正在进行的决策，从图中可以判断出应该选
择如个备选方案 。它将概率或风险与事件和未来决策之间的每条逻辑路径的成本或收益综合在一起。
可交付成果（De liverable）：为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、
结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。
依赖关系（Dependency）：见逻辑关系。
虚工作（Dummy Activity ）：在双代号网络中用于表示逻辑关系的工作时间为零的活动。虚工作用于当正常的活动
箭头已不能全面 或正确描述逻辑关系的情况。虚工作在图形中用虚线箭头表示。
历时或工期（Duration）：完 成活动或其它项目单元所需要的工作时间量（不包括节假日或其他休息日）。通常用
工作日或工作周表示 。参考人工量。
历时工期压缩（Duration Compression）：在不缩小项目范围的 情况缩短项目进度。历时工期压缩不总是可行的，
并且通常需要增加项目成本。
最早完成日期(Early Finish Date，EF)：关键路径法中，按网络逻辑关系和进度 计划约束，某活动（或项目）未
完成部分最早可能完成的时间点。最早完成日期可以随项目的进展和项目 计划的变化而变化。
最早开始日期(Early Start Date，ES)：关键路径法中，按 网络逻辑关系和进度计划约束，某活动（或项目）未完
成部分最早可能开始的时间点。最早开始日期可以 随项目的进展和项目计划的变化而变化。
挣值（Earned Value，EV）：（1）衡量项目 绩效的一种方法。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本
和进度是否按计划执行。参考已完成 工作 实际成本、计划工作预算成本、已完成工作预算成本、成本偏差、成本
执行指数、进度偏差和进度 执行指数。（2）一项活动或一组活动的完成工作预算成本。
挣值管理（Earned Value Management）：一种综合了范围、进度、资源和项目绩效测量度方法。它对计划完成的
工作、 实际花费的成本进行了比较，以确定成本与进度完成量是否按计划进行。
人工量（Effort）：完 成一项活动或其它项目单元所需的人工单位的数量。通常用人小时、人日或人周表示。不可
与历时工期混 淆。
元素（Element）：组成混合物或复杂整体的部件、物质、原理之一。
估算（E stimate）：对近似量化结果的估计。通常用于项目成本活动历时，并总是指出估计的准确性程度（如±× %）。
使用中一般都带修饰语（例如初步（设计）估算，概念（设计）、估算、可行性估算）。有些应用 领域有具体的修
饰语，指明特定的精确范围（例如，数量级估算，预算人估算，项目设计和施工中的限定 性估算）。
完工估算(Estimate At Completion，EAC)：规定的工作范围 完成时，活动、一组活动或项目的预计总成本。在预
测EAC通常用的技术是按照项目迄今的实际绩效调 整原始的成本估算。通常表示为EAC=迄今实际成本+ETC。参考
挣值和完工尚需估算。
完工尚需估算(Estimate To Complete，ETC)：完成活动一组活动或项目预计还需要的成本；预测 ETC的大多数技
术是都根据项目迄今为止的绩效对原始估算进行一些调整。参考挣值和完工估算。
节点图（Event-on-Node）：一种网络图技术，用方框（或节点）表示事件，并用箭线连接 ，以表示各事件发生的
先后顺序。在最初的计划评审技术使用。
例外计划报告（Exception Report）：只记载与计划重大偏差（而不是所有偏差）的文件。
快速跟进（Fast Tracking）：通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩项目进度，而将其重叠安排。
完成日期（Finish Date）：活动完成的时间点。
完成-完成(Finish to Finish，FF)：见逻辑关系。
完成-开始(Finish to Start，FS)：见逻辑关系，。
固定总价(Firm Fixed Price Contra ct，FFP)合同：不考虑卖方的成本，由买方向卖方支付（按合同规定的）一定
款项的合同。
固定总价合同（Fixed Price Contract）：见完全固定总价合同。
固定总价加奖励费（Fixed Price Incentive Fee Contract，FP IF）合同：由买方向卖方支付（按合同规定的）一
定款项，如果卖方达到了规定的执行指标，还可以得 到一笔额外付款的合同。
浮动时间（Float）：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开 始时间起，可以推迟的时间。时差是一种
数学计算，随着项目的进展和对项目计划的改变，时差也会改变 。也称作松动时间，总时差和路径时差。参考自由
时差。
预计最终成本（Forecast Final Cost）：见完工估算。
正推法（Forward Pass）：对所有网络活动中未完成部分最早开始和最早完成日期的计算。参考网络分析和逆推法。
自由浮动时间（Free Float，FF）：在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动 可以推迟的时间。参考
浮动时间。
职能经理（Functional Manager）：负责某特定部门或职能的活动（如设计、制造、市场）的经理。
职能组织（Functional Organization）：人员按专业进行等级分组（如生产、 市场、设计和财务在顶层；设计又
分为机构、电气以及其它）的组织结构。

甘特图（Gantt Chart）：见横道图
等级（Grade）：用于区 分功能相同（如“锤子”）但质量要求不同（如不同的锤子具有不同的冲击力）的物件的
分类或分级。
图形评审技术（Graphical Evaluation and Review Techniq ue，GERT）：可以对逻辑关系进行条件性和随性处理
（譬如说可能不执行某些活动）的一种网络分 析技术。
集合活动（Hammock）：一项集约或概括性活动（一组相互关联的活动表示一项活动， 归纳在一起报告）。一项集
体活动中各项活动间不一定有先后顺序。参考子项目和子网络。
信息发送（Information Distribution）：及时向项目各利害关系者提供所需信息。
启动（Initiation）：批准项目或项目阶段。
综合变更控制（Integrated Change Control）：在整个项目内协调变更。
综合成本进度报告（Integrated CostSchedule Reporting）：见挣值。
投标邀请书（Invitation for Bid，IFB）：一般来说相当于邀请提交建议书，但在某些领域，其含义更窄，更具
特指意义。
关键事件进度计划（Key Event Schedule）：见主进度计划。
滞后（Lag）：逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。例如，在一个有10天延迟时间的完成- 开始关系中，后续
活动只能在前续活动完成10天后才能开始。参考提前时间。
最晚完成日期（Late Finish Date，LF）：关键路径法中，在不推迟某特定里程碑（ 通常是项目完成日期）的情况
下，允许一项工作完成的最晚时间点。
最晚开始日期（Late Start Date，LF）：关键路径法中，在不推迟某特定里程碑（通常是项目完成日期）的情况
下，允许一项工作开始的最晚时间点。
超前（Lead）：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如，在一个有10天提前时间的完成- 开始关系中，后续
活动在前续活动完成前10天就能开始。参考滞后。
取得的教训（Lessons Learned）：从项目执行过程中取得的教训。可在任何点上确认取 得的教训。也被认为是一
种项目记录。
投入水平（或努力水平）（Level of Eff ort，LOE）：测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作（例如同供应
商或顾客的联系工作）的 一种手段。这类工作的特点是在一段时间内的均匀的速度进行。
平衡（Leveling）：见资源平衡。
全寿命期成本计算（Life-circle Costing）：评估不同方案时将获取运营和处置成本计算在内的概念。
直线经理（Line Manager）：（1）实际生产某产品或提供某服务的小组的经理。（2）职能经理。
联系（Link）：见逻辑关系。
逻辑（Logic）：见网络逻辑。
逻辑图（Logic Diagram）：见项目网络图。
逻辑关系（Logical Relationship）：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系。参考前导关系。
四种可能的逻辑关系为：
完成-开始-“到”活动开始前“从”活动必须完成。
完成-完成-“到”活动完成前“从”活动必须完成。
开始- 开始-“到”话动开始前“从”活动必须开始。
开始-完成-“到”活动完成前“从”活动必须开始。
回路（Loop）：两次通过同一个节点的网络路径。传统的网络分析技术，如CPM和PERT无法分 析回路。在GERT中
回路是允许的。
主进度计划（Master Schedule）：确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划；参考里程碑进度计划。
数学分析（Mathematical Analysis）：见网络分析。
矩型组织（Matrix Organization）：项目经理和职能经理共同负责，根据轻重缓急 安排和指导项目人员的工作的
组织结构。
里程碑（Milestone）：项目中的重人事件，通常指一主要可交付成果的完成。
里程碑进度计划(Milestone Schedule)：确定主要里程碑的汇总级进度计划。参考主进度计划。
减轻风险(Mitiga tion)：通过降低风险发生的可能性或在风险发生后减少其影响，进而减轻风险所采取的步骤。
监测(Monitoring)：搜集、分析和报告项目绩效，通常与计划对比。
蒙特卡罗分析(Monte Carlo Analysis)：估计进度风险的一种技术，该技术对项 目进行多次模拟，以便计算各种可
能结果的（概率）分布。
次关键活动（Near- Critical Activity）：总时差短的活动。
网络（Network）：见项目网络图。
网络分析（Network Analysis） ：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成日期的过程。参考关键路径法、
计划评审技术和图形 评审技术。
网络逻辑（Network Logic）：构成项目网络图的活动依赖关系的总和。

网络路径（Network Path）；项目网络图相连活动的连续路线。
节点（Node）：网络中的定义点之一：一些或所有其它依赖关系线的交叉点。参考双代号网络和单代号网络。
数量级估算(Order of Magnitude Estimation)：见估算。
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）：为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目
组织的一种描述。
组织的计划编制（Organizational Planning）：确定、行文并分配项目职务、责任和报告关系。
重叠（Overlap）：见超前。
参数估算编制（Parametric Estimat ing）：一种利用历史数据和其它变量（如施工中的平方英尺、软件开发中的
代码数）之间的统计关系 进行估算的技术。
帕累托图（Pareto Diagram）：一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定原因产生多少结果。
路径（Path）：项目网络图中一组顺序相连的活动。
路径时差（Path Float）：见时差。
完成百分比（Percent Complete，PC）：对活动或一组活动已完成工作用百分比表示的估算。
绩效测量原始计划（Performance Measurement Baseline）：一项经过批准的计划。通过对比该计划，产生一个偏
差，该偏差可用于管理控制。
执行报告（Performance Reporting）：收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告进展测量和预测
执行机构（Performing Organization）：人员大部分直接参加实施项目工作的企业。
PERT Chart／ PERT图：一种特定的项目网络图类型。见计划评审技术。
阶段（Phase）：见项目阶段。
计划完成日期（Planned Finish Date）：见Scheduled finish date．
计划开始日期（Planned Start Date）：见Scheduled start date．
计划值（Planned Value，PV）：等于实际的计划工作加上完 成计划工作所需要的被批准的预算。以前，它被称为
计划工作预算成本。
前导因法（Precedence Diagramming Method，PDM）：一种用方框（ 或节点）表示活动的网络图编制技术。活动按
优先顺序联系，显示执行活动的顺序。
前导关系（Precedence Relationship）；单代号网络中表示逻辑关系的术语。 但是，在当前无论采用哪种网络图，
前导关系、逻辑关系和依赖关系都被广泛地互换使用。
前导活动（Predecessor Activity）：（1）箭线图法中进入节点的活动。（2）前导图法网中的“从”活动。
概率与影响矩阵（Probability and Impact Matrix）：通过综合风险的 两个维度——发生概率及其对目标的影响，
确定风险是高、低、还是中等水平的一种通用方法。
采购计划编制（Procurement Planning）：确定采购什么以及何时采购。
产品范围（Product Scope）：表征产品或服务的特性与功能。
大型项目（Program）；一组相互联系协调管理的的项目，大型项目常常包含连续工作的成分。
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique ，PERT）：一种面向事件的网络分析技术，其用途是
当各个工作历时估计不确定性很大时估算项目历 时。PERT将CPM应用于加权平均历时的估算。
项目（Project）：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。
项目章程（Project Charter）：高层管理下达的一份文件，向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的仅力。
项目沟通管理（Project Communications Management）：是项目管 理的一个子集，包括用以保证项目信息能够被
正确发布和接收所需要的过程，由沟通计划编制、信息发送 、绩效报告和行政收尾构成。
项目成本管理（Project Cost Management）： 是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准预算内完成项目所需
要的过程，由资源计划编制、成本估算 、成本预算、成本控制构成。
项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证参加项目的
人员能够被最有效使用所需 要的过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。
项目整体管理（Project Integration Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目要素能够相
互协调所需要的过程，由项目计划编制、项目计划实施和综合变更控制构成
项目生命周期（Project Life Cycle）：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶 段的数量和名称由参加项目的
机构的控制需要所决定。
项目管理（Project Management）：把知识、技能、工具和技术应用干项目各项工作之中，以达到项目要求。
项目管理软件（Project Management Software）：专门为项目成本和进度的计划编制和控制而编制的一类计算机
应用程序。
项目管理班子（Project Management Team）：项目队伍中直接参加项目管理工 作的成员。对于小型项目，项目管
理班子可能包括项目队伍的全部成员。
项目经理（Project manager）：对管理项目负责的个人。
项目网络图（Project Network Diagram）：任何表示项目活动逻辑关系的图形 ，为了反映项目的时间历程，项目
网络图总是从左向右画，并于一种主要可交转成果完成时告终。

项目阶段（Project Phase）：逻辑上相互联系的项目活动的总和，通常以一个主要的可交付成果的完成为分界。
项目计划（Project Plan）：指导项目执行和项目控制的正式批准文件。项目计划的主要用 途是提供书面化的计划
编制假定和决定，以便项目干系人间的沟通，提供书面的有效范围、成本和进度计 划的批准基准计划。项目计划可
以是综合的，也可以是详细的。
项目计划制订（Project Plan Development）：利用其他计划过程的结果，合成一份连贯一致的文件。
项目计划实施（Project Plan Execution）：通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。
项目计划编制（Project Planning）：编制并维持项目计划。
项目采购管理（Project Procurement Management）：是项目管理的一 个子集，包括用以从执行机构以外获得物资
和服务所需要的过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价 、供方选择、合同管理和合同收尾构成。
项目质量管理（Project Quality Mana gement）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准的
要求所需要的过程，由 质量计划编制、质量保证和质量控制构成。
项目风险管理（Project Risk Manage ment）：是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和防范项目风险所需
要的过程，由风险识别、 风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制构成。
项目进度计划（Project Schedule）：是实施项目各项作业和到里程碑的计划日期。
项目范围（Project Scope）：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。
项目范围管理（Project Scope Management）：是项目管理的一个子集，包括 用以保证项目包含所有需要完成的工
作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范 围定义、范围核实和范围变更控制构成。
队伍成员（Project Team Members）：直接或问接向项目经理报告工作的人员。
项目时间管理（Project Time Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证能够按时完成项目所需要的
过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。
项目型组织（Projectized Organization）：项目经理有全权根据轻重缓急安 排工作，指挥被分配到项目的人员工
作的任何组织结构。
定性风险分析（Qualitative Risk Analysis）：为了按优先次序对风险与条 件对项目目标造成的影响进行排序而
进行的定性分析。它涉及风险概率及影响的评估，以及利用诸如概率 与影响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、
中等水平风险与低风险三个级别，以方便优先化的风险应 对计划编制。
定量风险分析（Quantitative Risk Analysis）：测量风险 的概率及后果，并估计他们对项目目标的影响大小。风
险用可能结果的概率分布进行表征。这一过程利用 了诸如仿真、决策树分析一类的定量分析技术。
质量保证（Quality Assurance，Q A）：（1）为了提供项目能够满足有关质量标准的信心，定期全面评估项目绩效
的过程：（2）负有质 量保证责任的组织单位。
质量控制（Quality Control，QC）：（l）为了确定特定 项H结果是否符合有关质量标准而对其监控，并且确认消
除不良事项原因的办法的过程；（2）负有质量 控制责任的组织单位。
质量计划编制（Quality Planning）：确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。
剩余历时历时（Remaining Duration）：完成活动尚需的时间。
邀请提交建议书（Request for Proposal）：RFP一种要求产品或服务的预期卖 方提交建议书的招标文件。在一些
应用领域可以有狭义或特殊的含义。
邀请报价（Request for Quotation）：RFQ一般来说，与投标邀请有同等含义 ，但是在一些应用领域和以有狭义
或特殊的含义。
储备金（Reserve）：为减轻成本和 进度风险而在项目计划中设置的一种准备。该术语常用修饰成分（例如，管理
储备金，应急储备金）进一 步详细说明要减轻何种类型的风险。然而，这些修饰成分是具体含义却因应用领域而异。
残留风险（Residual Risk）：是指实施风险应对措施之后剩下的风险。
资源平衡（Resource Leveling）：当资源管理问题（例如资源有限、或难以应付资源 水平的变化制约进度计划（开
始和完成日期）时，所采用的任何形式的网络分析。
有限资源进度计划（Resource-Limited Schedule）：开始和完成日期反映预 计资源可用情况的进度计划，最终的
项目进度计划应该总是受资源限制的。
资源计划编制（Resource Planning）：确定执行项团活动所需资源的种类（人工、机具和材料）和数量。
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：RAM一种 表示项目组织结构和工作分解结枸关系的结构形
式，保证项目工作范围的每个要素都被分配到责任的个人 。
职责表（Responsibility Chart）：见职责分配矩阵
职责矩阵（Responsibility Matrix）：见职责分配矩阵
保留金（Retainage）：为了保证完全满足合同要求，而一直扣留到合同完成的部分合同款项。
返工（Rework）：为了将有缺陷的、或不符合要求的项转化为符合要求或规范而果取的行动。
风险（Risk）：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。
风险接受（Risk Acceptance）：风险应对计划编制过程的这一技术表示项目队伍决定不 通过变更项日计划来对付
风险，或不能够选择任何其他合适的风险应对策略。

风险规避（Risk Avoidance）：风险规避是指变更项目计划来消除风险或 使项目目标免遭风险的影响。它是风险应
对计划编制过程的一个工具。
风险类别（Risk Category）：是指风险的可能来源，即来自技术、项目管理、组织或外部。
风险数据库（Risk Database）：用于风险管理过程的、对数据进行收集、维护并对收集到 的数据进行分析的储存
库。经验学习程序用到风险数据库。它是风险监控过程的输出。
风险事件（Risk Event）：给项目带来积极或消极影响的随机发生事件。
风险识别（Risk Identification）：确定有可能影响项目的风险事件。
风险管理计划（Risk Management Plan）：在项目进行期间记录如何实施风险过程的计划。它是风险管理计划编制
的输出。
风险管理计划编制（Risk Management Planning）：决定如何着手与计划项目的风险管理活动。
风险转移（Risk Mitigation）：风险转移谋求将风险概率和／或影响降低到可接受的水平之内。
风险监控（Risk Monitoring and Control）：在项目生命周期内，监督残 留风险、识别新的风险、执行风险降低
计划、评估各种措施的效果。
风险记录（Risk Register）：见风险应对计划。
风险应对计划（Risk Response Plan）： 详细记录所有识别出的风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对后果
的影响、建议的应对措施、业主 和目前的状态。也称为风险记录。
风险应对计划（Risk Response Planning） ：制订相应的程序和开发相应的技术来提高达到项目目标的机会与降低
达到项目目标的威胁。工具包括规 避、转移、传递和接受。
风险传递（Risk Transference）；风险传递是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。
S曲线（S -Curve）：按照对应时间点给出的累计的成本、工时或其他数值的图形。该名称来自曲线的形状如英文字母S（起点和终点处平缓，中间陡峭），项目开始时缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成这种曲线。
进度计划（Schedule）：见项目进度计划。
进度分析（Schedule Analysis）：见网络分析。
进度压缩（Schedule Compression）：见历时／历时压缩。
进度计划控制（Schedule Control）：控制项目进度计划的变化。
进度计划编制（Schedule Development）：分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制项目进度计划。
进度计划执行指数（Schedule Performance Index，SPI）：，已完成工作和计划完成工作的比率（BCWP／BCWS）。
见挣值。
进度偏差（Schedule Variance）：（l）活动计划完成与实际完成的差值。（2）在挣值中，BCWP、BCWS。
计划完成日期（Scheduled Finish Date）：活动计划完成的时间点，一般在由最早完成日期和最晚完成日期限制
的范围内。
计划开始日期（Scheduled Start Date）：活动计划开始的时间点，一般分由最早开始日期和最晚开始日期限制的
范围内。
范围（Scope）：项目所提供的产品或服务的总和
范围基准计划（Scope Baseline）：见基准计划。
范围变更（Scope Change）：任何项目范围的变更。范围变更几乎总是需要调整项目成本或进度。
范围变更控制（Scope Change Control）：对项目范围的变更进行控制
范围定义（Scope Definition）：把主要可交付成果分解成较小和更易管理的组分，以便更好地控制。
范围计划编制（Scope Planning）：是顶目工作的逐渐细化过程，包括编制书面范围说明 ，内容包括项目验证。主
要可交付成果和项目目标。
范围说明（Scope Stateme nt）：范围说明为未来项目决策、为在项目干系人之间关于项目范围达成共识而提供的
书面材料。随着 项目的进展，范围说明可能需要修正或完善，以适应项目范围批准的变更。
范围核实（Scope verification）：使项目范围的接受正式化
间接风险（Secondary Risk）：在实施风险应对措施过程中直接产生的风险。
卖主（Seller）：向组织提供产品或服务的供应商。
应该成本估计（Should- Cost Estimate）：一种用来评估未来承包商所提交成本的合理性而对产品或服务成本进行
的一种估计。
仿真（Simulation）：仿真使用项目模型将特定于某一具体层次的不确定性转 化为它们对目标的影响，该影响是在
项目整体的层次上表示的。项目仿真利用计算机模型和某一具体层次 的风险估计，一般采用蒙特卡洛法进行仿真。
合理成本估算（Should－Cost Budget）：对产品或服务成本进行的一种估算，用于评估预期承包商所报成本的合
理性。
时差（Slack）：PERT中用于表示时差的术语。
询价（Solicitation）：获取相应的报价、标价、报盘和建议书。
编制询价计划（Solicitation Planning）：编制产品要求文件，并确定可能来源。
供方选择（Source Selection）：从潜在承包商中选择。

人员招募（Staff Acquisition）：招募需要分配并在项目上工作的人力资源。
项目干系人（Stakeho lder）：积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或
项目完成 的正面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响。
开始日期（Start Date）： 活动开始的时间点，通常与下列词汇相连：实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、
目标、基准计划 和当前。
开始一完成（Start-to-Finish）：见逻辑关系。
开始- 开始（Start-to-Start）：见逻辑关系。
工作说明（Statement of Work，SOW）：对合同规定提供的产品和服务的文字描述。
子网络（Subnework）：通常表示某种形式子项目的项目网络图的分支。
子项目（Subproject）：总项目的一个更小的部分。
后续活动（Successor Activity）：（1）在箭线图法中离开节点的活动。（2）在前导图法中的“到”活动。
目标完成日期（Target Completion Date，TC)：限制或修正网络分析的强制日期。
目标进度计划（Target Schedule）：见基准计划。
任务（Task）：表示那些未包括在工作分解结构中的工作，但 这些工作可能会被负责这些工作的个人进行进一步分
解，并且任务是项目中所做工作的最低层次
队伍组建（Team Development）：为加强项目执行效果而提高个人和集体技能。
队伍成员（Team Members）：见项目队伍成员。
技术绩效测量（Technical Performance Measurement）：技术绩效 测量将项目实施期间取得的技术成果同项目计
划中技术成就的取得进度进行比较。
时标网络图（Time-Scaled Network Diagram）：用活动的定位和长度表示 活动历时的项目网络图。根本上讲，它
是含网络逻辑的横道图。
目标完成日期（Target Finish Date，TE)：活动工作的计划（目标）完成日期。
目标开始日期（Target Start Date，TS)：活动工作的计划（目标）开始日期。
总时差（Total Float）：见时差
全面质量管理（Total Quality Management，TQM)：在组织中实行质量改进计划的通用办法。
传递（Transference）：见风险传递。
触发器（Triggers）：有时也被 称为风险症状或预警信号，指示风险已发生或即并发生。触发器可以在风险识别过
程这一节中找到相应的 介绍，而且可以在风险监控过程这一部分看到。
价值工程（Value Engineering，V E)：价值工程是用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩展
市场份额、解决问题、 和或更加有效使用资源的创造性的方法。
权变措施（Workaround）：对不利风险事故的处理 。与应急计划的区别是在不利风险事故发生前未对其做出相应的
应对措施计划。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS)：针对可交付成果对项 目要素的分组，它归纳和定义了整个项目
范围。每下降一层代表对项目工作做更详细的定义。
工作项（Work Item）：该术语已不常使用，与活动是同意词。见活动。
工作包（Work Package）：工作分解结构最低层次的可交付成果，而这一可交付成果可以分 配给另一位项目经理进
行计划和执行。这可以通过子项目的方式得以完成，这时工作包可作进一步分解为 各个活动。

专业词汇(中、英)
职责矩阵（Accountability Matrix）：见责任分配矩阵
活动（Act ivity）：项目过程中的工作单元。一个活动通常具有预计的时间、预计的成本和预计的资源需求。活动通常细分成单个任务。
活动定义（Activity Definition）：确定完成项目各种交付成果所需要执行的具体活动。
活动描述（Activity Description）：在项目网络图中使用的短语或标示。活动描述通常是 描述某个活动的工作
内容。
活动历时估算（Activity Duration Estimating）：估算完成单项活动所需要的工作时间。
双代号网络网（Activity- On-Arrow， AOA）：用箭线表示活动，见箭线图法。
活动排序（Activity Sequencing）：识别相互之间的逻辑关系，并形成相应的文档。
真实成本（Actual Cost，AC）：给定一段时间范围内，完成工作所引起的、与在计划值和挣值（它 们有时仅是
直接人工工时、或仅是直接成本，或是包括间接成本的内的所有成本）范围内预算的任何成本 相关的全部成本。
单代号网络(Actual-On-Node， AON)：用节点表示工作，见前导图法。
已完成工作实际成本(Actual Cost of Work Performed，ACWP)：在规定时间内进行某项工作（直接和间接）实际
发生的成 本。参考挣值。
实际完成日期(Actual finish Date，AF)：活动的工作实际完 成的时间点。（注：在某些应用领域，当工作“基本
完成”时，这个活动就认为“完成”。）
实际开始日期(Actual Start Date，AS)：活动的工作实际开始的时间点。
行政收尾（Administrative Closure）：为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息。
应用领域（Application Area）：具有一些共同元素的项目，这些共同元素并非在所有 项目中都出现。应用领域通
常按照项目产品（如，按照类似的技术或产业部门）或客户类型（如：外部的 与内部的，政府与商业）来定义。应
用领域常有重叠。
箭线（Arrow）：活动的图形表示。参考箭线图法。
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）：用箭线表示活动的网络计划技术。箭尾代表活动的开始，箭 头代
表活动的完成。（箭线的长度不代表活动的预计时间）。活动在称为节点（通常画成小圆圈）的点上 连接，表示活
动预计执行的顺序。参考前导图法。
截止日期（As-of Date）：见数据日期。
假设（Assumptions）：假设是指出于计划编制目的、被认为是 正确的、真实的或肯定的因素。假设影响项目计划
编制的方方面面，并且是项目渐近构思的组成部分之一 。作为计划编制过程的一个环节，项目队伍常常识别假设并
形成相应的文档，及使之生效。假设经常涉及 风险大小。
假设分析（Assumptions analysis）：从假设的不确切性、不完整性 和不连续性中研究假设的精确度与识别项目风
险的方法。
逆推法（Backward Pas s）：按照网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期
和最晚完成日 期的计算方法。项目完成日期可以是正推法计算所得到的完成日期或由客户或代理指定的完成日期。
参考 网络分析。
横道图（Bar Chart）：一种表示计划信息的图形。在典型的横道图中，活动和其 他项目要素的名称从上向下列的
图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示 。横道图也甘特图。
基准计划（Baseline）：按照批准的变更修正后的（项目、工作包或活动 的）原始计划节点，如成本基准计划、进
度基准计划、绩效测量基准计划。
基准计划完成时间（Baseline Finish Date）：见计划完成时间。
基准计划开始时间（Baseline Start Date）：见计划开始时间。
头脑风 暴法（Brainstorming）：一种常用的创新技术，它可借助于一组队伍成员或相关领域的专家识别风 险。一
般情况下，为了记录下每一参加者的思想从而进行以后的分析，需要组织头脑风暴会议。它是风险 识别过程的一个
工具。
完工预算(Budget At Completion，BAC)：估算项目完成时的全部成本。
预算估算（Budget Estimate）：见估算。
已完成工作预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，国内常使用实现投资额）：在规定时间范围内（通常
是项目当前日期）所有完成的 活动（或活动的一部分）批准的成本估算的总和（包括任何管理成本分摊）。参考挣
值。
计划工作预算成本（或计划投资额，Budgeted Cost of Work Schedule d）：在规定时间范围内（通常是项目当前
日期），所有计划执行的活动（或活动的一部分）的批准的成 本预算总和。参考挣值法。
日历单位（Calendar Unit）：在项目进度计划编制时所采用 的最小时间单位、日历单位通常是小时、天或周，但
也可以是班或甚至是分钟，主要在项目管理软件中采 用。
变更控制委员会(Change Control Board，CCB )：由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划
的变更（请求）。

会计科目表（Chart of Accounts）：对项目成本进行分类办人工、日 常用品、材料）监控的任何编码系统。项目
会计科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。参考会计 科目编码。
章程（Chart）：见项目章程。
检查表（Checklist）：项目中可 能发生的许多潜在风险的列表。它在风险识别过程中被当作一个工具使用、检查
表是综合性。列出了以前 项目已经遇到的几类风险。
帐目编码（Code of Accounts）：用于唯一确定项日工作分解结构每一个单元的编码系统。参考帐目表。
沟通计划编制（Communications Planning）：确定项目干系人对信息和沟通的需要。
要素（Component）：组成部分一个元素。
约束（Constraint）：影响项目绩效的适当的限制。影响活动进度安排的任何因素。
应急费用（或不可预见费，Contingencies）：见储备金和应急计划。
应急费用（Contingency Allowance）：见备用金。
应急计划编制（Contingency Planning）：编制一个管理计划，确定当特定风险发 生时，用于保证项目成功所采用
的替代策略。
应急储备（Contingency Rese rve）：用于处理只能计划其一部分的将来情况（有时叫做“知道的不确定项”）的
专用计划量。例如 ，返工是确定的，但返工量确定。应急储备可能包括成本、进度或两者兼备，以减少成本或进度
漏项的影 响。应急备用通常包括在项目成本和进度的基准计划中。
合同（Contract）：合同是规定卖方 履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。合同通常概括
为以下三大类：
●固定总价合同或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格，也包括为满足或超过既定的项目目标（ 如
进度目标）所提供的奖励。
●成本补偿合同：这类合同包括按承包商实际成本的支付。成本 通常划分为直接成本（项目直接发生的成本，如项
目人员的工资）和间接成本（执行机构分摊到项目上的 业务成本，如公司管理人员的工资）。间接成本通常用直接
成本的百分比计算。成本补偿合同通常包含为 满足或超过既定的项目目标（如进度目标或总成本）所提供的奖励。
●单价合同：按单位服务预定单价 （如专业服务每小时70元，或运土每立方米1.08元）支付的合同。合同总金额
随完成的总工作量变 化而变化。
合同管理（Contract Administration）：管理与卖方之间的关系。
合同收尾（Contract Close-out）：合同完成和纠纷处理，包括所有遗留问题均已解决。
控制（Control） ：将实际绩效与计划进行比较，分析偏差，评审各种可能的替代方案，并在必要时采取适当的纠
正措施的 过程。
控制核算计划（Control Account Plan，CAP）：以前被称为成本核算 计划。CAP是一个管理控制点，在该点进行
范围、预算和进度的综合绩效的测量。CAP位于工作分解 结构中选定的管理点上。
控制图（Control Charts）：就是将过程的结果随时间的变化 显示出来，与已建的控制线形成对比图形，确定这个
过程是“受控”还是需要调整。
纠正措施（Corrective Action）：使项目未来预计绩效与既定计划一致所做的变更。
成本预算（Cost Budgeting）：把成本做估算分摊到项目的各个子项上。
成本控制（Cost Control）：控制项目预算的变化。
成本估算（Cost Estimating）：估算完成项目活动所需资源的成本。
质量成本（Cost of Quality）：为保证质量所发生的成本，包括质量计划、质量控制、质量保证和返工。
成本执行指数（Cost Performance Index，CPI）：预算成本和实际成本的比 率（BCWPACWP）。CPI通常用以下公
式预测成本可能超支的限度：原始成本估算CPI=计划 完成成本。参考挣值。
成本加固定费（Cost Plus Fixed Fee Contract ，CPFF）合同：买方应支付卖方合理成本（按合同规定）再加上固
定利润（费）的合同。
成本加奖励（Cost Plus Incentive Fee Contract，CPIF）合同 ：买方应支付卖方合理成本（按合同规定），并且
卖方通过满足执行标准赢得利润的合同。
成本偏差(Cost Variance，CV)：（1）活动预算成本和实际成本的任何差额。（2）在挣值中，BCWP 减去ACWP。
赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代 方案后，采取措施压缩项目总历时。
关键活动（Critical Activity）：处于关键路 径上的任何活动。通常由关键路径法确定。尽管有些活动在词典中
的含义是“关键的“，但不在关键路径 上是‘关键的’，则在项目意义上。
关键路径（Critical Path）：项目网络图中，决定 项目最早完成日期的活动路线。当某些活动超前和滞后于计划
完成时，关键路径通常将随时间的变化而变 化。虽然通常是计算整个项目的关键路径，但也可以确定达到一个里程
碑或子项目的关键路径。通常按照 总时差小于或等于某个指定的值（通常是0）的活动来确定关键路径。见关键路
径法。
关键路径法(Critical Path Method，CPM)：通过分析哪个工作序列（哪条路 线）进度安排的灵活性（浮动时间）
最少来预测项目历时的一种网络分析技术。按规定的开始日期用正推 法计算各个最早日期。从规定的完成日期（通
常是正推法计算后得到的项目最早完成日期）用逆推法计算 各个最晚日期。

当前完成日期（Current Finish Date）：当前估计的某活动将要完成的时间点。
当前开始日期（Current Start Date）：当前估计的某活动将要开始的时间点。
决策树分析（Decision Tree An alysis）：决策树是一个图，它描述了正在进行的决策，从图中可以判断出应该选
择如个备选方案 。它将概率或风险与事件和未来决策之间的每条逻辑路径的成本或收益综合在一起。
可交付成果（De liverable）：为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、
结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。
依赖关系（Dependency）：见逻辑关系。
虚工作（Dummy Activity ）：在双代号网络中用于表示逻辑关系的工作时间为零的活动。虚工作用于当正常的活动
箭头已不能全面 或正确描述逻辑关系的情况。虚工作在图形中用虚线箭头表示。
历时或工期（Duration）：完 成活动或其它项目单元所需要的工作时间量（不包括节假日或其他休息日）。通常用
工作日或工作周表示 。参考人工量。
历时工期压缩（Duration Compression）：在不缩小项目范围的 情况缩短项目进度。历时工期压缩不总是可行的，
并且通常需要增加项目成本。
最早完成日期(Early Finish Date，EF)：关键路径法中，按网络逻辑关系和进度 计划约束，某活动（或项目）未
完成部分最早可能完成的时间点。最早完成日期可以随项目的进展和项目 计划的变化而变化。
最早开始日期(Early Start Date，ES)：关键路径法中，按 网络逻辑关系和进度计划约束，某活动（或项目）未完
成部分最早可能开始的时间点。最早开始日期可以 随项目的进展和项目计划的变化而变化。
挣值（Earned Value，EV）：（1）衡量项目 绩效的一种方法。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本
和进度是否按计划执行。参考已完成 工作 实际成本、计划工作预算成本、已完成工作预算成本、成本偏差、成本
执行指数、进度偏差和进度 执行指数。（2）一项活动或一组活动的完成工作预算成本。
挣值管理（Earned Value Management）：一种综合了范围、进度、资源和项目绩效测量度方法。它对计划完成的
工作、 实际花费的成本进行了比较，以确定成本与进度完成量是否按计划进行。
人工量（Effort）：完 成一项活动或其它项目单元所需的人工单位的数量。通常用人小时、人日或人周表示。不可
与历时工期混 淆。
元素（Element）：组成混合物或复杂整体的部件、物质、原理之一。
估算（E stimate）：对近似量化结果的估计。通常用于项目成本活动历时，并总是指出估计的准确性程度（如±× %）。
使用中一般都带修饰语（例如初步（设计）估算，概念（设计）、估算、可行性估算）。有些应用 领域有具体的修
饰语，指明特定的精确范围（例如，数量级估算，预算人估算，项目设计和施工中的限定 性估算）。
完工估算(Estimate At Completion，EAC)：规定的工作范围 完成时，活动、一组活动或项目的预计总成本。在预
测EAC通常用的技术是按照项目迄今的实际绩效调 整原始的成本估算。通常表示为EAC=迄今实际成本+ETC。参考
挣值和完工尚需估算。
完工尚需估算(Estimate To Complete，ETC)：完成活动一组活动或项目预计还需要的成本；预测 ETC的大多数技
术是都根据项目迄今为止的绩效对原始估算进行一些调整。参考挣值和完工估算。
节点图（Event-on-Node）：一种网络图技术，用方框（或节点）表示事件，并用箭线连接 ，以表示各事件发生的
先后顺序。在最初的计划评审技术使用。
例外计划报告（Exception Report）：只记载与计划重大偏差（而不是所有偏差）的文件。
快速跟进（Fast Tracking）：通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩项目进度，而将其重叠安排。
完成日期（Finish Date）：活动完成的时间点。
完成-完成(Finish to Finish，FF)：见逻辑关系。
完成-开始(Finish to Start，FS)：见逻辑关系，。
固定总价(Firm Fixed Price Contra ct，FFP)合同：不考虑卖方的成本，由买方向卖方支付（按合同规定的）一定
款项的合同。
固定总价合同（Fixed Price Contract）：见完全固定总价合同。
固定总价加奖励费（Fixed Price Incentive Fee Contract，FP IF）合同：由买方向卖方支付（按合同规定的）一
定款项，如果卖方达到了规定的执行指标，还可以得 到一笔额外付款的合同。
浮动时间（Float）：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开 始时间起，可以推迟的时间。时差是一种
数学计算，随着项目的进展和对项目计划的改变，时差也会改变 。也称作松动时间，总时差和路径时差。参考自由
时差。
预计最终成本（Forecast Final Cost）：见完工估算。
正推法（Forward Pass）：对所有网络活动中未完成部分最早开始和最早完成日期的计算。参考网络分析和逆推法。
自由浮动时间（Free Float，FF）：在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动 可以推迟的时间。参考
浮动时间。
职能经理（Functional Manager）：负责某特定部门或职能的活动（如设计、制造、市场）的经理。
职能组织（Functional Organization）：人员按专业进行等级分组（如生产、 市场、设计和财务在顶层；设计又
分为机构、电气以及其它）的组织结构。

甘特图（Gantt Chart）：见横道图
等级（Grade）：用于区 分功能相同（如“锤子”）但质量要求不同（如不同的锤子具有不同的冲击力）的物件的
分类或分级。
图形评审技术（Graphical Evaluation and Review Techniq ue，GERT）：可以对逻辑关系进行条件性和随性处理
（譬如说可能不执行某些活动）的一种网络分 析技术。
集合活动（Hammock）：一项集约或概括性活动（一组相互关联的活动表示一项活动， 归纳在一起报告）。一项集
体活动中各项活动间不一定有先后顺序。参考子项目和子网络。
信息发送（Information Distribution）：及时向项目各利害关系者提供所需信息。
启动（Initiation）：批准项目或项目阶段。
综合变更控制（Integrated Change Control）：在整个项目内协调变更。
综合成本进度报告（Integrated CostSchedule Reporting）：见挣值。
投标邀请书（Invitation for Bid，IFB）：一般来说相当于邀请提交建议书，但在某些领域，其含义更窄，更具
特指意义。
关键事件进度计划（Key Event Schedule）：见主进度计划。
滞后（Lag）：逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。例如，在一个有10天延迟时间的完成- 开始关系中，后续
活动只能在前续活动完成10天后才能开始。参考提前时间。
最晚完成日期（Late Finish Date，LF）：关键路径法中，在不推迟某特定里程碑（ 通常是项目完成日期）的情况
下，允许一项工作完成的最晚时间点。
最晚开始日期（Late Start Date，LF）：关键路径法中，在不推迟某特定里程碑（通常是项目完成日期）的情况
下，允许一项工作开始的最晚时间点。
超前（Lead）：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如，在一个有10天提前时间的完成- 开始关系中，后续
活动在前续活动完成前10天就能开始。参考滞后。
取得的教训（Lessons Learned）：从项目执行过程中取得的教训。可在任何点上确认取 得的教训。也被认为是一
种项目记录。
投入水平（或努力水平）（Level of Eff ort，LOE）：测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作（例如同供应
商或顾客的联系工作）的 一种手段。这类工作的特点是在一段时间内的均匀的速度进行。
平衡（Leveling）：见资源平衡。
全寿命期成本计算（Life-circle Costing）：评估不同方案时将获取运营和处置成本计算在内的概念。
直线经理（Line Manager）：（1）实际生产某产品或提供某服务的小组的经理。（2）职能经理。
联系（Link）：见逻辑关系。
逻辑（Logic）：见网络逻辑。
逻辑图（Logic Diagram）：见项目网络图。
逻辑关系（Logical Relationship）：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系。参考前导关系。
四种可能的逻辑关系为：
完成-开始-“到”活动开始前“从”活动必须完成。
完成-完成-“到”活动完成前“从”活动必须完成。
开始- 开始-“到”话动开始前“从”活动必须开始。
开始-完成-“到”活动完成前“从”活动必须开始。
回路（Loop）：两次通过同一个节点的网络路径。传统的网络分析技术，如CPM和PERT无法分 析回路。在GERT中
回路是允许的。
主进度计划（Master Schedule）：确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划；参考里程碑进度计划。
数学分析（Mathematical Analysis）：见网络分析。
矩型组织（Matrix Organization）：项目经理和职能经理共同负责，根据轻重缓急 安排和指导项目人员的工作的
组织结构。
里程碑（Milestone）：项目中的重人事件，通常指一主要可交付成果的完成。
里程碑进度计划(Milestone Schedule)：确定主要里程碑的汇总级进度计划。参考主进度计划。
减轻风险(Mitiga tion)：通过降低风险发生的可能性或在风险发生后减少其影响，进而减轻风险所采取的步骤。
监测(Monitoring)：搜集、分析和报告项目绩效，通常与计划对比。
蒙特卡罗分析(Monte Carlo Analysis)：估计进度风险的一种技术，该技术对项 目进行多次模拟，以便计算各种可
能结果的（概率）分布。
次关键活动（Near- Critical Activity）：总时差短的活动。
网络（Network）：见项目网络图。
网络分析（Network Analysis） ：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成日期的过程。参考关键路径法、
计划评审技术和图形 评审技术。
网络逻辑（Network Logic）：构成项目网络图的活动依赖关系的总和。

网络路径（Network Path）；项目网络图相连活动的连续路线。
节点（Node）：网络中的定义点之一：一些或所有其它依赖关系线的交叉点。参考双代号网络和单代号网络。
数量级估算(Order of Magnitude Estimation)：见估算。
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure，OBS）：为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目
组织的一种描述。
组织的计划编制（Organizational Planning）：确定、行文并分配项目职务、责任和报告关系。
重叠（Overlap）：见超前。
参数估算编制（Parametric Estimat ing）：一种利用历史数据和其它变量（如施工中的平方英尺、软件开发中的
代码数）之间的统计关系 进行估算的技术。
帕累托图（Pareto Diagram）：一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定原因产生多少结果。
路径（Path）：项目网络图中一组顺序相连的活动。
路径时差（Path Float）：见时差。
完成百分比（Percent Complete，PC）：对活动或一组活动已完成工作用百分比表示的估算。
绩效测量原始计划（Performance Measurement Baseline）：一项经过批准的计划。通过对比该计划，产生一个偏
差，该偏差可用于管理控制。
执行报告（Performance Reporting）：收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告进展测量和预测
执行机构（Performing Organization）：人员大部分直接参加实施项目工作的企业。
PERT Chart／ PERT图：一种特定的项目网络图类型。见计划评审技术。
阶段（Phase）：见项目阶段。
计划完成日期（Planned Finish Date）：见Scheduled finish date．
计划开始日期（Planned Start Date）：见Scheduled start date．
计划值（Planned Value，PV）：等于实际的计划工作加上完 成计划工作所需要的被批准的预算。以前，它被称为
计划工作预算成本。
前导因法（Precedence Diagramming Method，PDM）：一种用方框（ 或节点）表示活动的网络图编制技术。活动按
优先顺序联系，显示执行活动的顺序。
前导关系（Precedence Relationship）；单代号网络中表示逻辑关系的术语。 但是，在当前无论采用哪种网络图，
前导关系、逻辑关系和依赖关系都被广泛地互换使用。
前导活动（Predecessor Activity）：（1）箭线图法中进入节点的活动。（2）前导图法网中的“从”活动。
概率与影响矩阵（Probability and Impact Matrix）：通过综合风险的 两个维度——发生概率及其对目标的影响，
确定风险是高、低、还是中等水平的一种通用方法。
采购计划编制（Procurement Planning）：确定采购什么以及何时采购。
产品范围（Product Scope）：表征产品或服务的特性与功能。
大型项目（Program）；一组相互联系协调管理的的项目，大型项目常常包含连续工作的成分。
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique ，PERT）：一种面向事件的网络分析技术，其用途是
当各个工作历时估计不确定性很大时估算项目历 时。PERT将CPM应用于加权平均历时的估算。
项目（Project）：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。
项目章程（Project Charter）：高层管理下达的一份文件，向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的仅力。
项目沟通管理（Project Communications Management）：是项目管 理的一个子集，包括用以保证项目信息能够被
正确发布和接收所需要的过程，由沟通计划编制、信息发送 、绩效报告和行政收尾构成。
项目成本管理（Project Cost Management）： 是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准预算内完成项目所需
要的过程，由资源计划编制、成本估算 、成本预算、成本控制构成。
项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证参加项目的
人员能够被最有效使用所需 要的过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。
项目整体管理（Project Integration Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目要素能够相
互协调所需要的过程，由项目计划编制、项目计划实施和综合变更控制构成
项目生命周期（Project Life Cycle）：总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶 段的数量和名称由参加项目的
机构的控制需要所决定。
项目管理（Project Management）：把知识、技能、工具和技术应用干项目各项工作之中，以达到项目要求。
项目管理软件（Project Management Software）：专门为项目成本和进度的计划编制和控制而编制的一类计算机
应用程序。
项目管理班子（Project Management Team）：项目队伍中直接参加项目管理工 作的成员。对于小型项目，项目管
理班子可能包括项目队伍的全部成员。
项目经理（Project manager）：对管理项目负责的个人。
项目网络图（Project Network Diagram）：任何表示项目活动逻辑关系的图形 ，为了反映项目的时间历程，项目
网络图总是从左向右画，并于一种主要可交转成果完成时告终。

项目阶段（Project Phase）：逻辑上相互联系的项目活动的总和，通常以一个主要的可交付成果的完成为分界。
项目计划（Project Plan）：指导项目执行和项目控制的正式批准文件。项目计划的主要用 途是提供书面化的计划
编制假定和决定，以便项目干系人间的沟通，提供书面的有效范围、成本和进度计 划的批准基准计划。项目计划可
以是综合的，也可以是详细的。
项目计划制订（Project Plan Development）：利用其他计划过程的结果，合成一份连贯一致的文件。
项目计划实施（Project Plan Execution）：通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。
项目计划编制（Project Planning）：编制并维持项目计划。
项目采购管理（Project Procurement Management）：是项目管理的一 个子集，包括用以从执行机构以外获得物资
和服务所需要的过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价 、供方选择、合同管理和合同收尾构成。
项目质量管理（Project Quality Mana gement）：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准的
要求所需要的过程，由 质量计划编制、质量保证和质量控制构成。
项目风险管理（Project Risk Manage ment）：是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和防范项目风险所需
要的过程，由风险识别、 风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制构成。
项目进度计划（Project Schedule）：是实施项目各项作业和到里程碑的计划日期。
项目范围（Project Scope）：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。
项目范围管理（Project Scope Management）：是项目管理的一个子集，包括 用以保证项目包含所有需要完成的工
作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范 围定义、范围核实和范围变更控制构成。
队伍成员（Project Team Members）：直接或问接向项目经理报告工作的人员。
项目时间管理（Project Time Management）：是项目管理的一个子集，包括用以保证能够按时完成项目所需要的
过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。
项目型组织（Projectized Organization）：项目经理有全权根据轻重缓急安 排工作，指挥被分配到项目的人员工
作的任何组织结构。
定性风险分析（Qualitative Risk Analysis）：为了按优先次序对风险与条 件对项目目标造成的影响进行排序而
进行的定性分析。它涉及风险概率及影响的评估，以及利用诸如概率 与影响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、
中等水平风险与低风险三个级别，以方便优先化的风险应 对计划编制。
定量风险分析（Quantitative Risk Analysis）：测量风险 的概率及后果，并估计他们对项目目标的影响大小。风
险用可能结果的概率分布进行表征。这一过程利用 了诸如仿真、决策树分析一类的定量分析技术。
质量保证（Quality Assurance，Q A）：（1）为了提供项目能够满足有关质量标准的信心，定期全面评估项目绩效
的过程：（2）负有质 量保证责任的组织单位。
质量控制（Quality Control，QC）：（l）为了确定特定 项H结果是否符合有关质量标准而对其监控，并且确认消
除不良事项原因的办法的过程；（2）负有质量 控制责任的组织单位。
质量计划编制（Quality Planning）：确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。
剩余历时历时（Remaining Duration）：完成活动尚需的时间。
邀请提交建议书（Request for Proposal）：RFP一种要求产品或服务的预期卖 方提交建议书的招标文件。在一些
应用领域可以有狭义或特殊的含义。
邀请报价（Request for Quotation）：RFQ一般来说，与投标邀请有同等含义 ，但是在一些应用领域和以有狭义
或特殊的含义。
储备金（Reserve）：为减轻成本和 进度风险而在项目计划中设置的一种准备。该术语常用修饰成分（例如，管理
储备金，应急储备金）进一 步详细说明要减轻何种类型的风险。然而，这些修饰成分是具体含义却因应用领域而异。
残留风险（Residual Risk）：是指实施风险应对措施之后剩下的风险。
资源平衡（Resource Leveling）：当资源管理问题（例如资源有限、或难以应付资源 水平的变化制约进度计划（开
始和完成日期）时，所采用的任何形式的网络分析。
有限资源进度计划（Resource-Limited Schedule）：开始和完成日期反映预 计资源可用情况的进度计划，最终的
项目进度计划应该总是受资源限制的。
资源计划编制（Resource Planning）：确定执行项团活动所需资源的种类（人工、机具和材料）和数量。
责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix）：RAM一种 表示项目组织结构和工作分解结枸关系的结构形
式，保证项目工作范围的每个要素都被分配到责任的个人 。
职责表（Responsibility Chart）：见职责分配矩阵
职责矩阵（Responsibility Matrix）：见职责分配矩阵
保留金（Retainage）：为了保证完全满足合同要求，而一直扣留到合同完成的部分合同款项。
返工（Rework）：为了将有缺陷的、或不符合要求的项转化为符合要求或规范而果取的行动。
风险（Risk）：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。
风险接受（Risk Acceptance）：风险应对计划编制过程的这一技术表示项目队伍决定不 通过变更项日计划来对付
风险，或不能够选择任何其他合适的风险应对策略。

风险规避（Risk Avoidance）：风险规避是指变更项目计划来消除风险或 使项目目标免遭风险的影响。它是风险应
对计划编制过程的一个工具。
风险类别（Risk Category）：是指风险的可能来源，即来自技术、项目管理、组织或外部。
风险数据库（Risk Database）：用于风险管理过程的、对数据进行收集、维护并对收集到 的数据进行分析的储存
库。经验学习程序用到风险数据库。它是风险监控过程的输出。
风险事件（Risk Event）：给项目带来积极或消极影响的随机发生事件。
风险识别（Risk Identification）：确定有可能影响项目的风险事件。
风险管理计划（Risk Management Plan）：在项目进行期间记录如何实施风险过程的计划。它是风险管理计划编制
的输出。
风险管理计划编制（Risk Management Planning）：决定如何着手与计划项目的风险管理活动。
风险转移（Risk Mitigation）：风险转移谋求将风险概率和／或影响降低到可接受的水平之内。
风险监控（Risk Monitoring and Control）：在项目生命周期内，监督残 留风险、识别新的风险、执行风险降低
计划、评估各种措施的效果。
风险记录（Risk Register）：见风险应对计划。
风险应对计划（Risk Response Plan）： 详细记录所有识别出的风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对后果
的影响、建议的应对措施、业主 和目前的状态。也称为风险记录。
风险应对计划（Risk Response Planning） ：制订相应的程序和开发相应的技术来提高达到项目目标的机会与降低
达到项目目标的威胁。工具包括规 避、转移、传递和接受。
风险传递（Risk Transference）；风险传递是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。
S曲线（S -Curve）：按照对应时间点给出的累计的成本、工时或其他数值的图形。该名称来自曲线的形状如英文字母S（起点和终点处平缓，中间陡峭），项目开始时缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成这种曲线。
进度计划（Schedule）：见项目进度计划。
进度分析（Schedule Analysis）：见网络分析。
进度压缩（Schedule Compression）：见历时／历时压缩。
进度计划控制（Schedule Control）：控制项目进度计划的变化。
进度计划编制（Schedule Development）：分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制项目进度计划。
进度计划执行指数（Schedule Performance Index，SPI）：，已完成工作和计划完成工作的比率（BCWP／BCWS）。
见挣值。
进度偏差（Schedule Variance）：（l）活动计划完成与实际完成的差值。（2）在挣值中，BCWP、BCWS。
计划完成日期（Scheduled Finish Date）：活动计划完成的时间点，一般在由最早完成日期和最晚完成日期限制
的范围内。
计划开始日期（Scheduled Start Date）：活动计划开始的时间点，一般分由最早开始日期和最晚开始日期限制的
范围内。
范围（Scope）：项目所提供的产品或服务的总和
范围基准计划（Scope Baseline）：见基准计划。
范围变更（Scope Change）：任何项目范围的变更。范围变更几乎总是需要调整项目成本或进度。
范围变更控制（Scope Change Control）：对项目范围的变更进行控制
范围定义（Scope Definition）：把主要可交付成果分解成较小和更易管理的组分，以便更好地控制。
范围计划编制（Scope Planning）：是顶目工作的逐渐细化过程，包括编制书面范围说明 ，内容包括项目验证。主
要可交付成果和项目目标。
范围说明（Scope Stateme nt）：范围说明为未来项目决策、为在项目干系人之间关于项目范围达成共识而提供的
书面材料。随着 项目的进展，范围说明可能需要修正或完善，以适应项目范围批准的变更。
范围核实（Scope verification）：使项目范围的接受正式化
间接风险（Secondary Risk）：在实施风险应对措施过程中直接产生的风险。
卖主（Seller）：向组织提供产品或服务的供应商。
应该成本估计（Should- Cost Estimate）：一种用来评估未来承包商所提交成本的合理性而对产品或服务成本进行
的一种估计。
仿真（Simulation）：仿真使用项目模型将特定于某一具体层次的不确定性转 化为它们对目标的影响，该影响是在
项目整体的层次上表示的。项目仿真利用计算机模型和某一具体层次 的风险估计，一般采用蒙特卡洛法进行仿真。
合理成本估算（Should－Cost Budget）：对产品或服务成本进行的一种估算，用于评估预期承包商所报成本的合
理性。
时差（Slack）：PERT中用于表示时差的术语。
询价（Solicitation）：获取相应的报价、标价、报盘和建议书。
编制询价计划（Solicitation Planning）：编制产品要求文件，并确定可能来源。
供方选择（Source Selection）：从潜在承包商中选择。

人员招募（Staff Acquisition）：招募需要分配并在项目上工作的人力资源。
项目干系人（Stakeho lder）：积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或
项目完成 的正面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响。
开始日期（Start Date）： 活动开始的时间点，通常与下列词汇相连：实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、
目标、基准计划 和当前。
开始一完成（Start-to-Finish）：见逻辑关系。
开始- 开始（Start-to-Start）：见逻辑关系。
工作说明（Statement of Work，SOW）：对合同规定提供的产品和服务的文字描述。
子网络（Subnework）：通常表示某种形式子项目的项目网络图的分支。
子项目（Subproject）：总项目的一个更小的部分。
后续活动（Successor Activity）：（1）在箭线图法中离开节点的活动。（2）在前导图法中的“到”活动。
目标完成日期（Target Completion Date，TC)：限制或修正网络分析的强制日期。
目标进度计划（Target Schedule）：见基准计划。
任务（Task）：表示那些未包括在工作分解结构中的工作，但 这些工作可能会被负责这些工作的个人进行进一步分
解，并且任务是项目中所做工作的最低层次
队伍组建（Team Development）：为加强项目执行效果而提高个人和集体技能。
队伍成员（Team Members）：见项目队伍成员。
技术绩效测量（Technical Performance Measurement）：技术绩效 测量将项目实施期间取得的技术成果同项目计
划中技术成就的取得进度进行比较。
时标网络图（Time-Scaled Network Diagram）：用活动的定位和长度表示 活动历时的项目网络图。根本上讲，它
是含网络逻辑的横道图。
目标完成日期（Target Finish Date，TE)：活动工作的计划（目标）完成日期。
目标开始日期（Target Start Date，TS)：活动工作的计划（目标）开始日期。
总时差（Total Float）：见时差
全面质量管理（Total Quality Management，TQM)：在组织中实行质量改进计划的通用办法。
传递（Transference）：见风险传递。
触发器（Triggers）：有时也被 称为风险症状或预警信号，指示风险已发生或即并发生。触发器可以在风险识别过
程这一节中找到相应的 介绍，而且可以在风险监控过程这一部分看到。
价值工程（Value Engineering，V E)：价值工程是用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩展
市场份额、解决问题、 和或更加有效使用资源的创造性的方法。
权变措施（Workaround）：对不利风险事故的处理 。与应急计划的区别是在不利风险事故发生前未对其做出相应的
应对措施计划。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS)：针对可交付成果对项 目要素的分组，它归纳和定义了整个项目
范围。每下降一层代表对项目工作做更详细的定义。
工作项（Work Item）：该术语已不常使用，与活动是同意词。见活动。
工作包（Work Package）：工作分解结构最低层次的可交付成果，而这一可交付成果可以分 配给另一位项目经理进
行计划和执行。这可以通过子项目的方式得以完成，这时工作包可作进一步分解为 各个活动。