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5W2H、IE7、QCC、8S是什么意思？
什么是5W2H？
5W：
（为什么要做？可省去吗？为何这样做？可简化吗？有其它方法代替吗？）
（做些什么？要准备什么？什么事可成为障碍？）
（在何处进行最好？配合的工作在何处最好？）
（何时开始？何时结束？）
（由谁去做？一个人或一个团体？由谁配合？由谁督导控制？）
2H：
（指如何做？如何做准备工作？）
much（需要多少成本？）

IE7: 即I E浏览器的第七代

QCC： 有三层意义
QCC ---品管圈
英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”
品管圈是什么？
(Quality Control Circles)品质圈有以下几种不同的名称如：质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常
工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、 服务、
工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示 创造力，形
成自我发展和相互发展。该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使 工作场所充满生
机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自 为发展企业，组成、
实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的 环境，并持续地进行适当的
指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用 非常重要。
品管圈的概念
品质圈的概念大致分为两个方面：即：
a.与工人相关联的方面。与工人相关联的方面:1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。 2.自主管
理。 3.利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。 4.通过发展基层被雇佣者的能力来
实现他们的自我发展，相互发展，达到自我实现。 5.使工作场所更好，充满活力。 6.使他们独立工作，从而
增加客户满意度。 7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品，及时的送货与快速的服务。 8.社会贡献。

b.与管理责任以及需要管理层执行的方面。 与管理层相关联的方面:1.经理应当自行实施TQ M或类似的哲
学，以便他们能够实现他们对企业的主要责任。 2.获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。 3.
不断地给予恰当的支持与指导。 4.这类情况有助于创造对人性的尊重。 5.同时能够使每个人都参与进去。
6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。
品质圈概念现今对企业的 发展有何关系?技术与科技的快速发展使得地球变越来越小，国界也更加的模糊。
但随之而来的是竞争加 剧。随着人们的发展、需求和期望值的提高，昨天是奢侈品的东西，今天可能已经是必
需品。如今，产品 和服务的发展令人头痛，没有一个组织能够轻松下来。持续的警惕，产品、服务的精益求精

和新发明已经成为家常便饭。这就要求有新的机制方法。传统的方法不再有用。警觉并跟随这些变革是企业高< br>层管理的责任，他们将对组织产生影响，并应据此做出决定。他们应当决定未来的工作路线。然后，去把这 些
想法变成工作计划和系统将是中层管理的责任。在此之后，进行所需的变革并适应新系统将是初级管理 和工人
的责任。这将是一个连续的过程，没有人能负担忽视这个系统造成的损失。这意味着企业应当创造 一个环境并
采取一种方法来保证所说的事情变成一种功能方法。在此处起决定作用的人工将必须拉近这个 组织。最好、最
简便的达到这一点的办法是在组织内实施品质圈概念。品质圈的组织结构对于任务执行来 说，结构是必须的前
提。对于任何有意义的结构，它应当首先开始于高级管理层的政策，这种政策的制定 应当是与组织的目标和目
的向关联的。下一步就是制定出通过结构和系统达到目标和目的，这些结构和系 统要明确指定来实现结果的共
同努力的作用。
企业如何引入品管圈？
一个组织如何来引入这些概念呢？正确的引入品质圈的方法是TQM的一个部分。
1.进行机构调查。
2.与高层管理讨调查结果。
3.向决策者执行特殊计划。
4.从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。
5.要向对此问题拥有最好能力的人员进行培训。
6.在训练有素的管理人员的 帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构
问题。
7.通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训。
8.协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录。
9.组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。
圈中各组织的职能以及职能如何实理
组织中各个层次在提高质量控制管理中的作用是什么？
高级管理层由主席，总裁，职能总监以及 其他董事会成员组成。它制定形成品质圈的政策将其作为TQC功
能不可缺少的一个部分。它负责实施该 政策，进行指导，审查政策的实施以及其结果。它同时清楚的阐明实现
成就或结果的策略与系统。一个包 括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的
一个部分。
筹划委员会（SteeringCommittee）的职能：筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组， 对品质圈职
能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能领导对各自领域内品 质圈健康地行使
职能负有责任。各职能领导随后使得各辅导员负起责任。
协调员(Coordinator)的功能：1.提供品质圈注册。 2.召集筹划委员会会议。 3.保持记录，组织系统的文
件。 4.组织各种培训计划。5.组织定期考察。 6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。
7.安排内部发表会。
辅导员(Facilitator)的职能：他她是某个区域的指定高级人员，他她应当催化并促进品质圈。他她 的作用
是象父母一样照顾自己的孩子。即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他她一起工作 的人员，使
他们能够成功并给他们成功的自豪感。他她应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。圈长 (Leader)的职能：
一个领导应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。一个领导若想发挥有效的 作用，他应当具备基本的领导教
育和培训，并且能够发挥领导的素质与技巧。由于品质圈从概念上讲也是 基层的“应用管理”，这些人同样要接受
管理方面的培训。

除了辅导员 之外，品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。领导人的其他重要职能：1.定期举行
会议。 2.会议中保持平和。 3.让所有成员参与。 4.保持小组的凝聚力。 5.协调。 6.带领小组向目标前
进。 7.兼顾到： 1.小组的任务行为。 2.团队维护。 3.小组内破坏性或消极性行为。
圈员(Members)的职能：对于品质圈概念拥有充分 理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。如果他们希
望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全 意参与的渴望。只有当一个人充满热情与团队其他成员一道进
行努力时，他才能体会到成功的刺激。品质 圈（QualityCircle）的功能原理品质圈成员应为多少？理想的成员人
数是八到十位，但最 多也可达到十五个成员。成员太多将造成没有足够的时间参加每一个会议，并在会议上发
言。成员太少也 会使整个圈失去活力。轮值工作的工人能否成为品质圈的成员？理想条件是他们与同一班的人
员构成一个 品质圈。如果数目不够，看看是否能于甚至其他部门的成员形成一个结合圈。这要认真去做。其他
部门应 为相联系的部门，功能至少要被全体工人知道。它不应是一个工程和生产小组。但如果有一些工程人员
附 属于部门，也要将他们考虑进去。指导思想是，成员必须找到自己的身份，不应在那个组内感到陌生。如何
对待不同班值的成员？这是自愿的，如果成员们不感到受此不便的影响，毫无疑问他们是可以组成一个品质圈< br>的。但公司要保证在任何有必要时，为班值外的人员方便。品质圈要在工作时，还是在下班后碰面呢？品质 圈
主要是为了雇员的提升，但它也是通过工作地点的提升来达到的。因此，作为一个原则，此类活动应在 工作时
间内进行。然而，如果由于某种原因，程序使得组织不允许品质圈在工作时间内碰面，他们就要在 工作时间以
后碰面。毕竟是自愿的如果工人们愿意下班晚一些，是不能反对的。但应进行诸如合适的会议 地点，运输工具
等必要的安排。品质圈如何运作?品质圈要定期见面。会议周期视情况而定，每次一至两 小时。辅导员(Facilitat
or)不必每次都参加，但他要与成员保持联系，特别是要在会前， 会后与领导人联系。至少偶尔有一次当会议正
进行时，他要参加一会儿，以显示他对成员们的关心。
品质圈如何使用A，B，C分类来解决问题？以脑力激荡法，产生出一系列的问题。利用A，B，C 的分类
来依次优先考虑这些问题。A类问题:解决此类问题是，涉及的其他部门最少。B类问题:解决此 类问题是，一定
要涉及其他部门。C类问题:解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。当品质圈活动 在一个组织中开始以后，
所有的人都会对他产生很大的兴趣，并期望迅速产生结果。即使这是一个学习的 过程，它也会有助于所有的人。
他们从A类问题开始。一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最 少。解决此类问题会使他们很有信心。
然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多一些的B类 问题。到他们解决C类问题时，他们已非常
有信心，并掌握了所有的技术。如果在起始阶段就匆匆忙忙地 选择主要问题，最终会证明品质圈是无用的。解
决问题所涉及的步骤在一个领域中，通过脑力激荡法找出 一系列问题。将问题范围上述的A，B，C类。从A类
中选出一个问题。一但问题选出之后，品质圈可按 以下步骤进行:借助流程图表，对问题进行定义。通过搜集数
据，来分析问题。确定原因。通过数据的搜 集与分析，来找到最深层的原因。确定解决办法。选择合适的解决
办法。预见实施过程中可能遇到的阻力 。在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。定期实施。追踪
回顾。★开始前，要用一个里程图 表(时间表)来规划以上行动所需时间。
品管圈解决问题的工具
品质圈使用下列简单 的解决问题所需工具：脑力激荡法(Brainstorming)流程图表(FlowDiagram)搜集数 据(D
ataCollection)曲线图(Graphs)柏拉多分析(ParetoAnalys is)因果分析图鱼骨图(CauseandEffectDiagram)分层
(Stratific ation)散布图(ScatterDiagram)直方图(Histogram)控制图表(Contro lChart)品质圈成员获得的全部利益
是什么？成员会获得许多利益。他们提高了他们的知识。他们 学会了合作。他们学会了交际。他们还学会了在
管理层面前展示他们的案例研究。这有助于大大提高他们 的士气和信心。他们学会了系统地工作。他们也学会
了计划自己的行动。最重要的是他们学会了一些简单 技术，这些技术有助于有效地解决他们的问题，并最终帮
助他们在工作领域中防止出现问题。什么叫做“ 发表会”(Presentation)？“发表会”就是指品质圈的领导或成员向他
们的管理层描述他 们正从事的的项目，以及他们希望对此作出的建议。参与者使用他们自己准备的图表。这一
行动代表了所 有人员的参与，交流和认可的最令人兴奋的形式。“发表会”为什么如此重要？“发表会”可促进交流。
经理们亲自了解了工程，品质圈的成员得到了对他们的努力的认可。通过获得定期与经理们直接接触的机会，并被保证获得对他们的行动的支持，雇员们的士气被大大提高了。

QCC的同义辞条
品管圈，词条地址为http:，上面有更为详尽与专业的介绍
QCC--- QQ虚拟物品C2C交易
腾讯QCC简介
QCC是QQ虚拟物品C2C交易，是一个Q Q用户(CP认证)自己创造内容（如QQ空间皮肤等虚拟物品），
再通过电子商务平台与其他用户作自 由交易，而从可获取一定丰厚的利益的模式以及平台。
只要您有创作能力，会使用flash编 辑，您就可成为QCC的商家，您就可拥有自己独家的QCC小店。原
先您设计的flash也许只能在 网站展示给其他人看，现在您制作的flash将能会被诸多QQ空间的用户使用在他
们的空间中。
想上传并出售QCC首先得通过腾讯公司的CP认证(http:)，腾讯目前为止进行过两期认证。

腾讯QCC官方qcc于2009年11月30日停止了QCC（QQ虚拟物品C2C）服务
QCC---中行早期银行卡 QCC也是一种中行早期发行的银行卡，目前已基本上不用了。
8S管理
一、 何谓8S？
8S就是整理（SEIRI）、整顿（SE ITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHTSUKE）、
安全（SA FETY）、节约（SAVE）、学习（STUDY）八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头，简称为8S。
二、 8S的定义与目的
1S——整理
定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。 目的：把“空间”腾出来活用。
2S——整顿
定义：要用的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。 目的：不用浪费时间找东西。
3S——清扫
定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。 目的：消除“脏污”，保持工作场所干干净净、明明
亮亮。
4S——清洁
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，并维持成果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异
常”之所在。
5S——素养
定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。 目的：改变“人质”，养成工作讲究认真的习惯。
6S——安全
A． 管理上制定正确作业流程，配置适当的工作人员监督指示功能 B． 对不合安全规定的因素及时举报
消除
C． 加强作业人员安全意识教育 D．签订安全责任书
目的：预知危险，防患末然。
7S——节约
减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。 目的：养成降低成本习惯，加强作
业人员减少浪费意识教育。
8S——学习
深入学习各项专业技术知识，从实践和书本中获取知识，同时不断地向同事及上级主管学习，学习长 处从
而达到完善自我，提升自已综合素质之目的。
目的：使企业得到持续改善、培养学习性组织

8s管理法的目的
使企业在现场管理的基础上，通过创建学习型组织不断提升企业文化的素养，消除安全隐患、节约成本和
时间。使企业在激烈的竞争中，永远立于不败之地。
[编辑本段]
案例
X X总公司机修公司XX机械修造厂钻修车间现有职工64人，其中干部3人，党员10人，团员青年31人。下设钻修一班、钻修二班、焊工班、试车班、综合班5个生产班组，主要承担着钻井总公司各种大、中型钻井
设备大修理和现场服务工作。2006年以来，该车间从强化基础工作入手，学习先进的管理经验，积极 推行“8S”
管理方法，规范了员工的行为，优化了作业环境，强化了现场管理，推进了标准化车间建设 。
为了将这个管理方法很好推进，该车间成立了“8S”管理领导小组，从组织实施、考核达标 等方面制定出了
切实可行的推行方案，形成了《钻修车间“8S”管理实施细则》、《“8S”管理标准 》、《“8S”提示卡》、《“8S”
管理手册》、《“8S”考核卡》，涵盖各岗位、场所及所有物品 的管理，将一切生产活动都纳入“8S”管理之中。同
时，根据工作需要，区分不同重点，在现场管理上 侧重了整理、整顿、清扫、清洁，使每个岗位的各项工作、
各种工具、修理产品、材料配件、杂物及工作 台上的物品等都按“8S”规范的标准管理；在现场服务上侧重了准
时、标准，把每一处服务的内容、态 度、质量都用一个“8S”考核卡进行制约，让服务者严把标准，准时、优质
完成任务，尽量缩短因设备 维修而造成的等停时间；在员工队伍建设上侧重了自检、素养，让每一位员工正确
利用企业管理制度、岗 位操作规程，认真做好岗位修理工作的自检自查，反思当天的工作和表现。
1.运用“8S”管理 推进标准化车间建设
要使“8S”产生良好的管理效应，关键在于落实 。该车间在运用“8S”管理、创建标准化车间的过程中，以班组、
岗位为重点，严格责任落实，将班组 长定为现场管理第一责任人，岗位长定为每台设备修理现场第一监督人，
通过对现场、标准、员工行为的 规范，奠定了管理向标准化迈进的基础。
一是制定基准整理现场。整理是“8S”活动的初始环 节，也是企业现场管理的基础工作，做好这个环节的工
作是顺利推行“8S”的前提。该车间按照“8S ” 管理要求，对地面上的各种搬运工具、成品、半成品、材料、个人
物品、图纸资料等进行全面检查并 做好详细记录，然后通过讨论，制订出判别基准，判断出每个 人、每个生产
现场哪些东西是有用的，哪 些是没用的，对于不能确定去留的物品，运用挂红牌方法，调查物品的使用频度，
按照基准，对工位上个 人用品、损坏的工 具、废弃的零配件进行彻底清除，对个人生活用品专门设计制作了5
6个工具箱、8 个资料柜、2个碗柜等，进行统一管理。通过这一环节，共平整出场地223平方米，清除废旧物
品10 余吨，为现场定置管理打下了基础。
二是实施定置管理。机械修理设备多，物品门类繁多，现场 管理难度大，该车间严格按照“8S”的要求，实
行现场定置定位管理，将现场划分为成品区、修理区（ 工作区）、待修区、废料区，并用标志线区分各区域，
对现场物品的放置位置按照100%设定的原则， 根据产品形态决定物品的放置方法，实行三定管理，即定点：放
在哪里合适；定容：用什么道具；定量： 规定合适的数量，对大到进厂设备、成品设备，小到拆卸零配件、手
工具的摆放，都规定了标准的放置位 置，焊制零配件架62个，重新摆放零配件5231件。 按照车间工作区域
平面图，建立清扫责任区， 标识各责任区及其负责人，将各责任区细化成各自的定制图，做到从厂区到车间、
从场地到每一台设备、 从一个工位到 一个工具箱都细化到人头，规定例行清扫的内容，严格清扫。通过定置管
理，设备零配件 专位存放，修理现场清洁规范，过去修理过程中经常出现的零配件丢失、安 装清洁度得不到保
证等顽疾得到了彻底根治。
三是规范管理落实标准和准时。标准、准 时要素主要是针对机修质量及机修保障问题提出的，该车间针对
电动钻机等新增修理项目，测绘修订了《 ZJ20B型钻机修理技术标准》、《钻机往复式活塞空气压缩机修理标
准》等10项技术标准；将设备 解体检验记录、组装检验记录统一为《设备检验卡片》和《设备修理关键点控制
卡片》；将所有制度、操 作规程、技术标准等整合规范为统一的基础管理标准，分类编制成册，下发到班组；
对班组会议记录本、 HSE综合记录本、职工考核表、考勤记录本等各项资料设定统一格式，并对填写进行了统
一规范。为了 便于操作，将8项岗位责任制、26项操作规程、11项管理制度、22条基层建设、企业管理和安
全、 质量管理的理念及警示语制作成标志牌，放置、悬挂在工作场所适宜位置，使职工操作时便于对照和检查。

针对机修保障的准时要求，成立了油井、气井、机修和前保应急四个保障小组，在接到钻井队和 项目部的指令
后，两小时之内必须领好材料并出发，对钻井队要更换的设备提前修好，准时更换。
四是规范行为提升素养。提升职工素养，是“8S”管理的落角点，该车间在职工行为规范中，针对 职工岗位
操作中的习惯性违章和工具使用后随手乱放等行为,以规范日常操作行为为重点，从最简单的“ 起吊重物不拴引
绳、喷漆作业不戴口罩”等习惯性违章抓起，收集编写了《员工日常行为规范手册》，人 手一册，相互监督遵守。
对以往比较零乱的起吊绳套焊制专用支架，分规格、型号、起吊吨位进行了明确 标识和定位，逐步纠正职工过
去“随用随放、随用随扔”的不良习惯，提高了规章制度、工艺标准的执行 力。对各岗位、场所及所有物品的管理，
全部细化分解到每个具体责任人和巡查人，做到“四到现场”、 “四个做到”：即心里想着现场、眼睛盯着现场、脚
步走在现场、功夫下在现场；熟知每一个工艺流程、 准确掌握每一个工序、正确启停每一台设备、果断排除每
一项故障。每天根据作业内容不同，采用操作人 员自己识别、班组长帮助分析、车间管理干部现场监控、安全
员加大巡查力度等一系列措施，对“8S” 执行情况进行反思，从一点一滴上培养职工“只有规定动作、没有自选动
作”的良好习惯和扎实作风。
同时，该车间严格考核激励机制，按优秀员工（18%）、合格员工（80%）、末位员工（2%） 的比例，每
月对“8S”管理运行情况进行考评，对优秀员工给予奖励，对末位员工进行教育培训，并注 重捕捉“8S”管理的闪光
点，将创建学习型班组、标准化班组、评先创优活动等溶入管理之中，确保“ 8S”管理方法的推行力度，增强了
员工参与“8S”管理的热情。
2.实施“8S”管理 产生良好管理效应
该车间通过实施“8S”管理，推行标准化车间建设，产生了“四个提高”的管理效应。
一是提 高了员工素质。“8S”管理提升了员工的素质，有16人在机修公司、总公司组织的技术比武中获得了
一、二、三等奖，许多技术骨干在改善修理环境、改进工艺管理、提升修理质量的过程中，改造、创新了10多< br> 项工艺、工序、工装设施，解决了现场管理、质量检测等诸多问题。特别是自行设计制造的钻井设备清洗 装置，
通过利用蒸汽锅炉的热能，配合合理的化学药品配 方，控制池内温度，掌握浸泡时间，实现了腐 蚀剥落漆皮，
清洗泥土、油污之效果，解决了修理现场的脏、乱、差，提高了所修设备外观质量。与兰州 XX机械研究所联合
研制的钻井设备综合试验台，实现了以全程控制气路、电路、传感线路的方式，对绞 车、泥浆泵、水龙头、转
盘等10大类47种设备的加载试验，运用计算机远程遥控测试了各种钻井设备 的冲次、压力、排量、油温、轴
承温度、输入扭矩等20多项技术参数，全程记录打印测试数据和曲线， 填补了局内钻井设备加载试验的空白，
把多年来存在的钻井设备修理质量问题基本解决在了厂内。
二是提高员了员工的安全意识。员工普遍熟知安全生产的方针政策、规章制度、岗位应知应会，清楚 并能
正确预防、削减岗位作业中的隐患和风险，实现了无大小人身、设备事故。2006年被评为钻井总 公司安全生产
先进集体。
三是提高了现场管理水平。车间推行了管理人员“走动式管理”，各位管理人员每日坚持携带《“8S” 管理手
册》两次到相应的岗位、场所进行巡视检查，现场解决实际问题；对解体、清洗、修理、装配、试车等工 序过
程中易出现的质量问题，建立质量管理点，设立 《设备修理检验卡片》、《设备修理质量控制点卡 片》，实行
专人看板管理，推进了质量管理的工序化、严格化。同时，现场管理出现了“五大变化”：
◆办公室、公房墙面干净，窗明地洁；
◆场地清洁、区域清晰，布局合理、通道畅通、分类摆放、整齐文明；
◆ 更衣室、休息室统一标准，统一管理，干净利索，无臭味、无杂物、无乱摆乱放现象；
◆工具箱规格统一，干净无油污，工具定置定位管理，无多余工件、工具和杂物；
◆自用设备无油泥，无滴漏，真正实现了轴见光和槽见沟，“四 不漏”、见本色。
四是提高了 工作效率。2006年，完成设备修理835.75标准台，产值1477.07万元，创利润763.62万元 ，
同比分别提高了39％、41％和80.1％。