公司裁员先裁什么人
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公司裁员先裁什么人
在诸多裁员实践中，如何确定合理的裁员标
准并且开诚布公地与员工沟通对于最大限度的
减小裁员的负面影响有着举足轻重的作用。
公司是否聘用一名员工归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一
名员工也是因为他给
公司带来的价值预期相对较小。但是员工以前年度的业绩表现与他未
来对公司贡献的大小之间不能划上等
号。也就是说，某员工上年度业绩表现好，并不一定
说明他的能力好，更不意味着他可以适应未来的公司
战略和文化并能对之产生贡献。
换角度思考
那么怎样才能确定相对全面且合理的裁员标
准呢?我们不妨换一个角度来看。对公司
来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大
效用，包括发挥员工个人
的最大价值和整个人员队伍的整合效应。因此，我们可以把关注点从原来的要裁
掉什么人
转移到未来需要什么样的人才队伍上来，确定什么样的人员是我们要保留的，具体可以从
三个角度来判断：业绩、能力和人员差异性。
角度一：员工以往的业绩表现
虽然上文
提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但考核结果仍然不
失为考量员工的一个重要角度
，特别是在系统化地开展绩效考核工作的公司。在运用以往
的绩效考核结果来判断该员工未来可能的绩效
表现时，需要重点关注两点：
1.绩效表现的稳定性。那些时高时低的考核分值很可能是受了偶然
因素的较大影响，
或者说明该员工的工作状态不够稳定。因此，在有条件的情况下，尽量参考多年或多期
的
绩效评估结果。
2.对绩效目标和行动方案的执行力度。除非是统一的绩效目标，否则
无论在设计绩效
管理体系时如何科学和严谨，都难以避免不同部门和岗位之间目标实现难易程度的差异，
因此不能单纯根据考核分值去识别真正高绩效的员工。高绩效员工的显著特点是能够根据
确定的
业绩目标提出合理的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情
况确定
行动方案调整的必要性，如果需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的
循环。因此，经理在评
估下级员工是否高绩效员工，更应该关注他她对计划的执行力度
和及时纠正偏差的反应速度，具体可以从
考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。
换句话说，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非
作为最终结果的数字。
角度二：员工能力和未来业务需求的匹配
对于制造企业来说，很多时候基层的管理者都是从一线直接提拔上来的，会以被管理时的
模式继
续进行管理，但你会发现以90后为主力军的员工队伍发生了巨大的变化，更追求
个性的张扬，另类、叛
逆，管理沟通的不顺畅，思维不对称，方式不对症，造成企业员工
流失别严重，劳资纠纷层出不穷。
作为管理者要想经营好自己的团队，就必须先让自己改变，这也就是经常提到的一点：
管理
者自身管理行为变革。作为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，应与企业的步调
和利益保持一致，站
在管理者的高度思考问题、处理事情，切实履行自己的管理职责。
正如某管理课程著名制造业管理
技能训练专家张洪涛老师认为管理有效性的关键，不
在于有效地管理别人，而在于有效地管理自己。那么
作为一个基层班组长管理者来说，从
哪些方面入手才能做好基层员工关系管理呢?
首先是
沟通，作为解决员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与企业之间矛盾冲
突的重要途径之一，这是决
定企业员工关系管理最重要的一环。沟通首先要注重的是心态。
在这里讲的沟通是一种基于互信、互通、
平等、和谐的沟通，是能站在对方立场换位思考
的沟通。
沟通要注重的是倾听。倾听员工
的心声，了解员工内心诉求，无论是工作上的，还是
生活中的问题，都能给予关注与关怀，让员工得到理
解、尊重与认同，倾听之后才是我该
怎么回应。在与员工的沟通中，我们对员工提出的问题是正面回应、
一针见血，还是虚实
相衬、细心揣摩，个人觉得还要看沟通对象的接受程度。
其次是激励
。在我们与员工的交往中处处可体现激励的运用，好的管理者挥洒自如，
哪怕是一句贴心
的问候，一个鼓励的眼神，一个善意的提示，一个用心的培养都让人感觉
如沐春风。接近炉底的冰块最先
融化是因为它最先感触到温暖。有些管理者却最容易忽略
这一点，在团队布置任务后就像监工一样挥举着
皮鞭，不停地在吆喝、批评，甚至嘲讽、
谩骂，结果人困马乏效率低下，自己累得半死，内部也怨声载道
，团队毫无战斗力可言。
所以为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，当听到消极
的、负面的，
或者笼统称之谓员工不满意的议论时，我们为什么不能从公司的角度出发、以积极的心态、
正面的视角加以重视、加以引导、加以解决，而是任其蔓延呢?一个负责任的管理者需要
对下属
发自内心真诚的鼓励与称赞、善意的批评与指正，正是这种包容理解的心态，才让
员工真正与你的心融合
到一起，感知到团队的温暖，感受到团队的荣誉。
在人力资本对于竞争越来越重要的市场环
境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人
才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务
发展的需求确定对人才队伍的总
体能力需求和各岗位系列的具体能力要求，然后识别具备或者接近具备这
样能力的人员，
放在合适的位置上，并进行持续的培训和发展。如果用在裁员工作中，则见下文：
根据能力鉴别符合未来岗位需求的人员需要有良好的能力管理基础和较为充裕的准
备时间，
更加适合于主动推行流程优化或业务逐步转型而使岗位和人员结构性调整成为必
须的公司。这类公司对于
因结构性调整而导致的裁员有着更充裕的准备时间和管理更细致
化的需求，同时也提供了更好的管理变革
契机。而对于那些迫于经济和市场压力而进行裁
员的公司，多数并没有很长的准备时间可以斟酌考虑，强
调的是快刀斩乱麻。因此，只有
已经建立了能力素质模型进行了日常管理的公司才能较好地从能力角度对
员工进行裁减
或保留的判断。
角度三：保持未来人员队伍的差异化
人力资源效
用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益，因此在制定裁员名单时
应该适当关注保留下来的员工队
伍是否还有足够的多样化来保证整体队伍的活跃和高效。
一般来说，除了大多数企业通常关注的员工背景
、年龄、知识结构等方面以外，还可以从
以下两个方面来考虑员工队伍的多样化建设：