宗庆后有哪些知识和能力
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宗庆后有哪些知识和能力
万一，娃哈哈失去了宗庆后，那会有什么后果，简直无法想象
。这么多年离开娃哈哈的人才也不少，但是
没有人能够复制娃哈哈的成功，为什么？
因为宗庆后本人无法复制。
非系统的企业管理知识
企业管理知识范围极其宽泛，什
么计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能，什么生产管理、财务
管理、人事管理、管理制度等等无穷
尽的内容，一个人要系统的学习企业管理的相关知识，的确很不容易。
上个世纪八十年代初读函授
的时候，宗庆后最开始接触企业管理知识。之后，再也没有接受过更完整
的培训。人力资源、市场营销、
战略等一些企业管理知识，断断续续，零零散散，宗庆后都是看书自学而
来。
逐渐的，他
自己形成一套独树一帜的管理体系，而这套体系并非来源于哪本书，哪套理论，其中很多
就是宗庆后的原
创。“联销体、高压管理、先吃肉后啃骨头、黑板干部”都很有娃哈哈的特色。
“管理水平的提高，不可能在课堂上，必须源于企业实践”。
管理学科奠基人彼得.杜拉克晚年更
一针见血的提出，“管理就是实践，大学本科不应开设管理学课程”。
宗庆后不迷信任何管理理论的管理
实践，倒是验灵了杜拉克的话。
但是，不可否认，正因为宗庆后企业管理知识的系统性不够，其掌
控的娃哈哈内部管理水平，相对于
跨国公司还有较长的距离。
弱金融财务资本运作知识
在宗庆后的坚持下，二十年来，娃哈哈不要银行一分钱贷款。不利用财务
杠杆的力量，这是典型的落
后的小农意识，典型的不懂资本运作。
如果说企业管理方面宗
庆后还能无师自通，那么他在财务，金融，资本运作上则是完全的弱势，十年
前，宗庆后甚至连“资金周
转天数”“速动比率”都不懂。
“当年不懂资本运作，犯了一些错误”，宗庆后自己也不得不承认
这方面的不足。娃哈哈与达能的合资，
就是忽视了资本话语权的作用，导致达娃纠纷爆发后，娃哈哈一度
在法理上陷入被动。
宗庆后在该领域的弱势也反映在，尽管娃哈哈拥有足够的资金，宗庆后却迟迟
不敢进入资本市场。要
知道，国际国内同等规模的类似企业基本是实业经营、资本运营两不误。
弱法律知识
毫不夸张，宗庆后就是个“法盲”，中学毕业的他根本没有学习过什么法
律知识，何况当年是“打倒公检
法”的年代。忽视法律，不尊重法律，成了宗庆后这一代企业家的致命缺
陷。
不得不承认，在娃哈哈的成长过程中，以及与达能的合资合作过程中，宗庆后
或多或少有违背法律的
地方，连宗庆后也公开承认“当年的商标转让合同欺骗了国家”。
只要是中国企业，在财务做帐，偷税漏税，资产评估等方面，十有八九都有问题，这与当年“人治”“法
律不完善”的社会大背景密切相连，估计国家也不会严格追究历史上遗留的责任。
自娃哈哈与达能
纠纷事件爆发后，宗庆后深深感知到自己法律知识的缺陷，临时抱佛角，仔细研究了
一番《商标法》《合
同法》。“宗头自己都快成为一个律师了”，娃哈哈的一位高层笑称。相信宗庆后领导
的娃哈哈顺利渡过
此劫后，宗庆后先生能够继续学习相关律知识，用法律来保卫自己，壮大自己。
基于十年前忽视《
商标法》忽视合同血的教训，宗庆后的法律意识和知识不断加强，而在总经理办公
室，2007年宗庆后
还特地增设了专职法律事务秘书。
中国正走向法治社会，此为大势所趋，也希望中国类似的企业、企业家能够有所借鉴、警示。
弱文学知识，文字功底
宗庆后不太会说话，语言表达能力不强，这是很多人对他的评价，其实，这与他的知识结构很有关系。
无论是对外接受采访，还是内部发文，宗庆后没有华丽的辞藻，也不会旁征博引，唯一擅长的是引用
毛泽
东语录。
本身学历不高的宗庆后，既无兴趣也无时间看小说散文，较弱的文学知识和文字功底，也可理解。
“正视自己的劣势和缺点，不断改进与完善是战斗胜利的保证，希望兄弟们三思”“近日产品旺销，产品
呈供不应求状态，各路兄弟均在骂娘”“你们千万不要银**腊**头，有用没用，谁是英雄，谁是孬种，打完这
一仗就知道了”
宗庆后在写作方面的文采，全然都是毛泽东式的“战斗美学”。他的亲笔文章
，简单务实，明了，适合内部
指挥，政策传递。但是如果将直舒胸臆的“战斗美学”用到商务上的交流或
者谈判，则有点负面。
“贵方董事永远有理，随时可以把刀架在你头上”“与不懂中国市场与文化
的贵方董事合作是相当艰难
的”“既不想承担风险，又不愿履行责任，总想攫取别人的利益，对合资公司
没有丝毫帮助”“并购不成，就搞
个人人身攻击，欲将我置于死地而后快，言而无信，手段不地道”“今
天本人告别达能，希望明天达能不要
告别中国”（摘自《宗庆后致法国达能集团的公开信》）
在娃哈哈达能事件中，宗庆后亲自撰写的公开信完全脱离了商业书信的基本原则，战斗式的檄文无疑
让彼
此的隔阂更深。
但这就是宗庆后，本色宗庆后。
对内发文，宗庆后直接发号司令，
无可厚非；对外，宗庆后应该多一些外交辞令，多利用利用娃哈哈
内部大量的文字高手，这样可弥补自己
文字能力的不足。
弱社会新闻信息
一个企业家关注社会新闻是必须的，但种种原因却让宗庆后对社会新闻信息知之甚少。
就如前文所
述，宗庆后不会上网，也没有看电视的习惯。虽然办公室准备了各种杂志报纸，工作繁忙
的宗庆后却只有
对它们冷落处置。
有一次，宗庆后因为感兴趣地产而与他人交流，但言谈之间，他对相关新闻的知
道程度让他人惊讶。
他虽然知道鼎鼎有名的万科，却不知道其来自于深圳，也不知道天津有个大名鼎鼎的
顺驰。
在娃哈哈达能纠纷事件中，外界铺天盖地的报道，网络上的无数言论，宗庆后既没有时间也
没有太多
的兴趣看。只有他的下属，根据宗庆后本人的心思挑一些打印出来让他看看。
可
惜的是，长期自信自负的宗庆后对于自己在这方面的弱势还是满不在乎。他说，“我对自己的事业关
注多
，很少关注其它的事情。”
现代社会，瞬息万变，如果不掌握足够的及时的社会新闻信息，你的思
想就可能跟不上时代发展的潮
流，就这一点，宗庆后显然已经落伍了。
弱公关社交沟通能力
因为语言表达基础弱，因为不太说话，因为对社会时势的不关注，无论对亲朋
还是员工，宗庆后很少
与人交流。作为管理者，其沟通能力显然欠缺，并有待于提升。
日
常的行政命令，宗庆后已经习惯于书面指示和实际行动，他不习惯与他人交流沟通“为什么要这样
做”，
只需要“就这样做”。
慎言敏行，不爱说话，感觉不容易相处、接近，这是一些记者对宗庆后的第
一印象。宗庆后自己也认
为，因为没有与新闻媒体的有效沟通，从而造成了娃哈哈在与达能股权纷争的开
始阶段丧失了主动。
让笔者担心的是，因为宗庆后的位高权重、独裁**，娃哈哈内没有一个人敢
告诉他在这方面的弱势，
甚至也没有一个人劝他改变说话的方式。
不过，宗庆后个人的弱
公关能力不等于娃哈哈企业的公关能力弱。宗庆后本人因为领导的娃哈哈所创
造的业绩而成为企业届的全
国第十届人大代表，而经历娃哈哈达能离婚大战，处于风头浪尖的宗庆后还能
被推选为全国第十一届人大
代表，娃哈哈公司的政府的公关能力可见一斑。
超强的战略性决策能力
宗庆后曾经说过：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需
要
战略家的本领。”
作为一代经营管理大师，宗庆后在战略决策方面的能力勿庸置疑。1987年从
普通的校办文具经销商，
果断战略转型生产保健食品，这是战略性决策；1991年上马儿童饮料娃哈哈
果奶，果断战略转型为儿童饮
料行业，这是战略性决策；1996年力推纯净水，1998年上市非常可
乐，挑战世界第一品牌，这是战略性
决策。
1991年小鱼吃大鱼兼并杭
州罐头厂，这是战略性决策；1994年西进涪陵，提前销地产生产力布局，
这是战略性决策；2003
年提出“全方位饮料”的定位，这是战略性决策；从存款仅有10万元签下20万元的
合同投放广告，到
如今成为中央电视台累计广告投放量最多的国内企业，这是战略性决策……
正是这一系列超强的战
略性决策能力，让娃哈哈从小到大，从弱变强，并且逐步积累了成本领先等核
心能力，成就了中国饮料业
的巨无霸。
但是他的这种战略决策能力，并非来自于哪本书，哪套理论。而源于军事历史知识的积
累，源于经营
实践中的直觉感悟，源于严谨的分析判断，更源于他超乎常人的智慧。
与他
的偶像毛泽东一样，宗庆后在分析复杂问题时，能够将事物抽丝剥茧，还原到本质，化繁为简，
因地制宜
，因时制宜，因事制宜的决策。
宗庆后的战略决策能力，有些与生俱来，有些后天形成。
虽然我们不太可能成为宗庆后一样的大将之才，但商场如战场，我们如果想成就一番事业，的确应看
看军
事战争之类的书籍，逐渐培养个人的战略分析和决策能力。
战略分析和决策能力是企业家成功的首要能力！
强领导能力
宗庆后有绝对掌控
娃哈哈的领导能力，即便他不是娃哈哈与达能合资公司的董事长，同样有驱使员工
行动的影响力、控制力
。
领导力源于专业能力。
宗庆后多年积累的超强的经营管理能力，有目共睹。在娃
哈哈，只要是宗庆后讲的，员工就无条件无
异议的执行，他们对宗庆后简直就是顶礼膜拜，佩服的五体投
地。
领导力源于个人敬业，个人的身体力行。
宗庆后身先士卒、鞠躬尽瘁的勤奋、
苦干、敬业，员工看在眼里，印在心里。“跟我做”，领袖的榜样
是无穷的，娃哈哈员工自然而然跟着勤
奋，跟着积极进取，也跟着抵抗“外资入侵”。
领导力当然也源于个人集权**。
在娃哈哈，宗庆后有至高无上的签字权，奖罚权，任免权。他用军事化，封建王国化的方式将组织的
大权
控制在手，没有人会挑战他的权威，他的领导。
我们佩服宗庆后的经营能力，更尊敬他的敬业、勤
劳。但是在如今崇尚民主、自由、分权的社会，我
们不希望看到有帝王般的**。
其实，凭借宗庆后的经营能力和敬业这两项，就足以拥有不怒而威的领导魅力。
强创新能力
创新，是一个优秀企业必须具备的能力，很难想象，一个思想保守、无创新思维的人
能够经营好一个
企业。
宗庆后42岁才创业，但并不墨守成规。在娃哈哈经营管理过程中
，到处是创新：进军保健品市场，只
做儿童营养液，这是目标人群创新。当年乐百氏做果奶，娃哈哈做六
种口味的果奶；乐百氏做钙奶，娃哈
哈做AD钙奶，这是跟随中创新。深入研究细分市场，研发营养快线
（将18种营养素，把果汁牛奶结合在
一起，口感好，营养也好，看看很简单，其实很困难）、爽歪歪等
具有科技含量的产品，这是引导消费潮
流的真正科技创新。
坚持不走直营路线，开创性组
建联销体经销体系，成为哈佛商学院的经典渠道创新案例；还有，采取
模糊返利等业内前所未闻的渠道奖
励政策等创新。
“娃哈哈是在全面地创新，每年我们都在评比创新，动员员工全体创新，今天在管
理上提的小小的建议，
这个创新对企业的发展也有好处，你提了一些机械改革方面的小小创意，也可能会
降低成本，提高劳动力。”
有些创新很简单，我什么还要坚持每年评奖？我要让企业时时保持创新活力！”
在宗庆后的坚持下
，娃哈哈每年都开展技术创新、管理创新、营销创新等大奖的评选，激励员工不断
奋发，不断创新。
走前人从没有走过的道路，敢于打破旧规则，正是这种持续创新的能力，支撑着宗庆后控制下的娃哈
哈继续前进，继续成功。
丰富的军事历史文化知识
就其本身性格而言
，宋代名将宗泽之后的宗庆后自然偏好军事，历史文化方面的知识；另一方面，在
几十年前那个特定的条
件下，宗庆后也只能接受到类似的知识。在下乡劳作的那15年间，宗庆后常常看的
都是《毛泽东选集》
《三国演义》以及相类似的读物。某个角度，宗庆后就是个军事家。
宗庆后将军事，历史文化知识
的运用是全方面的。从为人处世，到企业管理，他曾多次表示他的很多
思路来源于毛泽东的作战思想，四
处都是相关著作的影子。
毛泽东，是宗庆后一生的偶像。
就算是到了现在，宗庆后
依然把毛泽东的读物随时放在身边。娃哈哈的市场策略中到处体现着毛泽东
当年经典理论“农村包围城市
”“集中力量打歼灭战”“敌进我退，敌困我扰”“游击战”企业实战应用。在宗庆后
亲笔所写的销售通
报中到处是“将士、冲锋、敌人、凯旋归来”“从战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”等战
争用语。
中国的军事，历史知识有着特殊意义，它本身就着眼于中国所独有的文化与道德思想，关键是如何研
读、汲取。由此而衍生出来的市场策略，更符合本土市场，特别是二三线市场的实际。
“不战
而屈人之兵”，中国的军事思想讲究人的作用，善于从人的本性上来挖掘策略，这与现代企业经营必
须了
解并满足目标消费者需求的核心思想不谋而合。
另一方面，宗庆后深受东方“忠信
礼智仁”等“儒家文化”的熏陶。宗庆后与达能当年的合资就基于“人性
本善”“有朋自远方来，不亦乐
乎”的东方儒家文化假设基础上。
比较而言，尽管有着一套相对完善的体系，管理学、经济学以“
人之初，性本恶”“每个人都是自私的”
等西方文化价值观念为假设背景，东西方哲学、历史文化的差别
则成了它的硬伤。根植于东方军事思想的
宗庆后经营管理谋略，适应了中国人的行为习惯和社会文化，这
是他能够打败一个又一个“西方传教士”的
重要原因。
多年来，大学里讲授的，媒体传播
的都是西方管理思想理论，但源于中国本土源于中国历史的管理思
想却不太被重视。中华文化博大精深，
孔子、孟子、老子经营哲学类思想，《孙子兵法》、《三十六计》、
曾国藩、毛泽东的兵家思想，值得我
国企业经营管理者大力学习、借鉴！近几年来，中国式管理的盛行，
正是博大精深中国儒家文化、兵家思
想的现代运用。（详见《宗庆后与娃哈哈：一个中国著名企业的深度
研究》，罗建幸著）
知识改变命运，知识也决定能力。
宗庆后在军事、历史上的专家级知识带来了优势，在企业经营管
理中演化为超强的战略决策能力。而
其在语言文学、新闻信息方面的弱势，客观上减弱了自己的社交沟通
能力。
我们欣赏、尊敬、学习宗庆后的自信、魄力、进取心、执着、务实、有理想抱负、敬
业、诚信、勤奋、
持续学习、社会责任心慈善心、**情节、丰富的军事历史知识、企业管理知识以及超
强的战略决策力、领
导力、创新力。
金无足赤，人无完人，我们并不欣赏甚至反对宗庆后
的**独裁、自负、自我、内敛、迷信，以及他在
资本运作、财务金融、法律、公关社交、语言谈吐等方
面知识和能力的明显不足。
至于他的事业第一生活第二、吃苦耐劳、亲历亲为、勤俭等价值观、行
为习惯，则仁者见仁，智者见
智，没有对错。
综合以上分类：
自信＋魄力
＋进取心＋执着＋务实＋理想抱负＋敬业＋诚信、勤奋＋战略决策力＋领导力＋创新力＋
**独裁+吃苦
耐劳+亲历亲为+勤俭=宗庆后的成功＝娃哈哈的成功。
“娃哈哈的成功秘诀，外面想学也学不到
”，的确很有道理，因为企业家宗庆后就是娃哈哈的核心竞争
力，他独一无二、不可复制，是稀缺资源。
宗庆后有哪些知识和能力
万一，娃哈哈失去了宗庆后，那会有什么
后果，简直无法想象。这么多年离开娃哈哈的人才也不少，但是
没有人能够复制娃哈哈的成功，为什么？
因为宗庆后本人无法复制。
非系统的企业管理知识
企业管理知识范围
极其宽泛，什么计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能，什么生产管理、财务
管理、人事管理、管理
制度等等无穷尽的内容，一个人要系统的学习企业管理的相关知识，的确很不容易。
上个世纪八十
年代初读函授的时候，宗庆后最开始接触企业管理知识。之后，再也没有接受过更完整
的培训。人力资源
、市场营销、战略等一些企业管理知识，断断续续，零零散散，宗庆后都是看书自学而
来。
逐渐的，他自己形成一套独树一帜的管理体系，而这套体系并非来源于哪本书，哪套理论，其中很多
就是
宗庆后的原创。“联销体、高压管理、先吃肉后啃骨头、黑板干部”都很有娃哈哈的特色。
“管理水平的提高，不可能在课堂上，必须源于企业实践”。
管理学科奠基人彼得.杜拉克晚年更
一针见血的提出，“管理就是实践，大学本科不应开设管理学课程”。
宗庆后不迷信任何管理理论的管理
实践，倒是验灵了杜拉克的话。
但是，不可否认，正因为宗庆后企业管理知识的系统性不够，其掌
控的娃哈哈内部管理水平，相对于
跨国公司还有较长的距离。
弱金融财务资本运作知识
在宗庆后的坚持下，二十年来，娃哈哈不要银行一分钱贷款。不利用财务
杠杆的力量，这是典型的落
后的小农意识，典型的不懂资本运作。
如果说企业管理方面宗
庆后还能无师自通，那么他在财务，金融，资本运作上则是完全的弱势，十年
前，宗庆后甚至连“资金周
转天数”“速动比率”都不懂。
“当年不懂资本运作，犯了一些错误”，宗庆后自己也不得不承认
这方面的不足。娃哈哈与达能的合资，
就是忽视了资本话语权的作用，导致达娃纠纷爆发后，娃哈哈一度
在法理上陷入被动。
宗庆后在该领域的弱势也反映在，尽管娃哈哈拥有足够的资金，宗庆后却迟迟
不敢进入资本市场。要
知道，国际国内同等规模的类似企业基本是实业经营、资本运营两不误。
弱法律知识
毫不夸张，宗庆后就是个“法盲”，中学毕业的他根本没有学习过什么法
律知识，何况当年是“打倒公检
法”的年代。忽视法律，不尊重法律，成了宗庆后这一代企业家的致命缺
陷。
不得不承认，在娃哈哈的成长过程中，以及与达能的合资合作过程中，宗庆后
或多或少有违背法律的
地方，连宗庆后也公开承认“当年的商标转让合同欺骗了国家”。
只要是中国企业，在财务做帐，偷税漏税，资产评估等方面，十有八九都有问题，这与当年“人治”“法
律不完善”的社会大背景密切相连，估计国家也不会严格追究历史上遗留的责任。
自娃哈哈与达能
纠纷事件爆发后，宗庆后深深感知到自己法律知识的缺陷，临时抱佛角，仔细研究了
一番《商标法》《合
同法》。“宗头自己都快成为一个律师了”，娃哈哈的一位高层笑称。相信宗庆后领导
的娃哈哈顺利渡过
此劫后，宗庆后先生能够继续学习相关律知识，用法律来保卫自己，壮大自己。
基于十年前忽视《
商标法》忽视合同血的教训，宗庆后的法律意识和知识不断加强，而在总经理办公
室，2007年宗庆后
还特地增设了专职法律事务秘书。
中国正走向法治社会，此为大势所趋，也希望中国类似的企业、企业家能够有所借鉴、警示。
弱文学知识，文字功底
宗庆后不太会说话，语言表达能力不强，这是很多人对他的评价，其实，这与他的知识结构很有关系。
无论是对外接受采访，还是内部发文，宗庆后没有华丽的辞藻，也不会旁征博引，唯一擅长的是引用
毛泽
东语录。
本身学历不高的宗庆后，既无兴趣也无时间看小说散文，较弱的文学知识和文字功底，也可理解。
“正视自己的劣势和缺点，不断改进与完善是战斗胜利的保证，希望兄弟们三思”“近日产品旺销，产品
呈供不应求状态，各路兄弟均在骂娘”“你们千万不要银**腊**头，有用没用，谁是英雄，谁是孬种，打完这
一仗就知道了”
宗庆后在写作方面的文采，全然都是毛泽东式的“战斗美学”。他的亲笔文章
，简单务实，明了，适合内部
指挥，政策传递。但是如果将直舒胸臆的“战斗美学”用到商务上的交流或
者谈判，则有点负面。
“贵方董事永远有理，随时可以把刀架在你头上”“与不懂中国市场与文化
的贵方董事合作是相当艰难
的”“既不想承担风险，又不愿履行责任，总想攫取别人的利益，对合资公司
没有丝毫帮助”“并购不成，就搞
个人人身攻击，欲将我置于死地而后快，言而无信，手段不地道”“今
天本人告别达能，希望明天达能不要
告别中国”（摘自《宗庆后致法国达能集团的公开信》）
在娃哈哈达能事件中，宗庆后亲自撰写的公开信完全脱离了商业书信的基本原则，战斗式的檄文无疑
让彼
此的隔阂更深。
但这就是宗庆后，本色宗庆后。
对内发文，宗庆后直接发号司令，
无可厚非；对外，宗庆后应该多一些外交辞令，多利用利用娃哈哈
内部大量的文字高手，这样可弥补自己
文字能力的不足。
弱社会新闻信息
一个企业家关注社会新闻是必须的，但种种原因却让宗庆后对社会新闻信息知之甚少。
就如前文所
述，宗庆后不会上网，也没有看电视的习惯。虽然办公室准备了各种杂志报纸，工作繁忙
的宗庆后却只有
对它们冷落处置。
有一次，宗庆后因为感兴趣地产而与他人交流，但言谈之间，他对相关新闻的知
道程度让他人惊讶。
他虽然知道鼎鼎有名的万科，却不知道其来自于深圳，也不知道天津有个大名鼎鼎的
顺驰。
在娃哈哈达能纠纷事件中，外界铺天盖地的报道，网络上的无数言论，宗庆后既没有时间也
没有太多
的兴趣看。只有他的下属，根据宗庆后本人的心思挑一些打印出来让他看看。
可
惜的是，长期自信自负的宗庆后对于自己在这方面的弱势还是满不在乎。他说，“我对自己的事业关
注多
，很少关注其它的事情。”
现代社会，瞬息万变，如果不掌握足够的及时的社会新闻信息，你的思
想就可能跟不上时代发展的潮
流，就这一点，宗庆后显然已经落伍了。
弱公关社交沟通能力
因为语言表达基础弱，因为不太说话，因为对社会时势的不关注，无论对亲朋
还是员工，宗庆后很少
与人交流。作为管理者，其沟通能力显然欠缺，并有待于提升。
日
常的行政命令，宗庆后已经习惯于书面指示和实际行动，他不习惯与他人交流沟通“为什么要这样
做”，
只需要“就这样做”。
慎言敏行，不爱说话，感觉不容易相处、接近，这是一些记者对宗庆后的第
一印象。宗庆后自己也认
为，因为没有与新闻媒体的有效沟通，从而造成了娃哈哈在与达能股权纷争的开
始阶段丧失了主动。
让笔者担心的是，因为宗庆后的位高权重、独裁**，娃哈哈内没有一个人敢
告诉他在这方面的弱势，
甚至也没有一个人劝他改变说话的方式。
不过，宗庆后个人的弱
公关能力不等于娃哈哈企业的公关能力弱。宗庆后本人因为领导的娃哈哈所创
造的业绩而成为企业届的全
国第十届人大代表，而经历娃哈哈达能离婚大战，处于风头浪尖的宗庆后还能
被推选为全国第十一届人大
代表，娃哈哈公司的政府的公关能力可见一斑。
超强的战略性决策能力
宗庆后曾经说过：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需
要
战略家的本领。”
作为一代经营管理大师，宗庆后在战略决策方面的能力勿庸置疑。1987年从
普通的校办文具经销商，
果断战略转型生产保健食品，这是战略性决策；1991年上马儿童饮料娃哈哈
果奶，果断战略转型为儿童饮
料行业，这是战略性决策；1996年力推纯净水，1998年上市非常可
乐，挑战世界第一品牌，这是战略性
决策。
1991年小鱼吃大鱼兼并杭
州罐头厂，这是战略性决策；1994年西进涪陵，提前销地产生产力布局，
这是战略性决策；2003
年提出“全方位饮料”的定位，这是战略性决策；从存款仅有10万元签下20万元的
合同投放广告，到
如今成为中央电视台累计广告投放量最多的国内企业，这是战略性决策……
正是这一系列超强的战
略性决策能力，让娃哈哈从小到大，从弱变强，并且逐步积累了成本领先等核
心能力，成就了中国饮料业
的巨无霸。
但是他的这种战略决策能力，并非来自于哪本书，哪套理论。而源于军事历史知识的积
累，源于经营
实践中的直觉感悟，源于严谨的分析判断，更源于他超乎常人的智慧。
与他
的偶像毛泽东一样，宗庆后在分析复杂问题时，能够将事物抽丝剥茧，还原到本质，化繁为简，
因地制宜
，因时制宜，因事制宜的决策。
宗庆后的战略决策能力，有些与生俱来，有些后天形成。
虽然我们不太可能成为宗庆后一样的大将之才，但商场如战场，我们如果想成就一番事业，的确应看
看军
事战争之类的书籍，逐渐培养个人的战略分析和决策能力。
战略分析和决策能力是企业家成功的首要能力！
强领导能力
宗庆后有绝对掌控
娃哈哈的领导能力，即便他不是娃哈哈与达能合资公司的董事长，同样有驱使员工
行动的影响力、控制力
。
领导力源于专业能力。
宗庆后多年积累的超强的经营管理能力，有目共睹。在娃
哈哈，只要是宗庆后讲的，员工就无条件无
异议的执行，他们对宗庆后简直就是顶礼膜拜，佩服的五体投
地。
领导力源于个人敬业，个人的身体力行。
宗庆后身先士卒、鞠躬尽瘁的勤奋、
苦干、敬业，员工看在眼里，印在心里。“跟我做”，领袖的榜样
是无穷的，娃哈哈员工自然而然跟着勤
奋，跟着积极进取，也跟着抵抗“外资入侵”。
领导力当然也源于个人集权**。
在娃哈哈，宗庆后有至高无上的签字权，奖罚权，任免权。他用军事化，封建王国化的方式将组织的
大权
控制在手，没有人会挑战他的权威，他的领导。
我们佩服宗庆后的经营能力，更尊敬他的敬业、勤
劳。但是在如今崇尚民主、自由、分权的社会，我
们不希望看到有帝王般的**。
其实，凭借宗庆后的经营能力和敬业这两项，就足以拥有不怒而威的领导魅力。
强创新能力
创新，是一个优秀企业必须具备的能力，很难想象，一个思想保守、无创新思维的人
能够经营好一个
企业。
宗庆后42岁才创业，但并不墨守成规。在娃哈哈经营管理过程中
，到处是创新：进军保健品市场，只
做儿童营养液，这是目标人群创新。当年乐百氏做果奶，娃哈哈做六
种口味的果奶；乐百氏做钙奶，娃哈
哈做AD钙奶，这是跟随中创新。深入研究细分市场，研发营养快线
（将18种营养素，把果汁牛奶结合在
一起，口感好，营养也好，看看很简单，其实很困难）、爽歪歪等
具有科技含量的产品，这是引导消费潮
流的真正科技创新。
坚持不走直营路线，开创性组
建联销体经销体系，成为哈佛商学院的经典渠道创新案例；还有，采取
模糊返利等业内前所未闻的渠道奖
励政策等创新。
“娃哈哈是在全面地创新，每年我们都在评比创新，动员员工全体创新，今天在管
理上提的小小的建议，
这个创新对企业的发展也有好处，你提了一些机械改革方面的小小创意，也可能会
降低成本，提高劳动力。”
有些创新很简单，我什么还要坚持每年评奖？我要让企业时时保持创新活力！”
在宗庆后的坚持下
，娃哈哈每年都开展技术创新、管理创新、营销创新等大奖的评选，激励员工不断
奋发，不断创新。
走前人从没有走过的道路，敢于打破旧规则，正是这种持续创新的能力，支撑着宗庆后控制下的娃哈
哈继续前进，继续成功。
丰富的军事历史文化知识
就其本身性格而言
，宋代名将宗泽之后的宗庆后自然偏好军事，历史文化方面的知识；另一方面，在
几十年前那个特定的条
件下，宗庆后也只能接受到类似的知识。在下乡劳作的那15年间，宗庆后常常看的
都是《毛泽东选集》
《三国演义》以及相类似的读物。某个角度，宗庆后就是个军事家。
宗庆后将军事，历史文化知识
的运用是全方面的。从为人处世，到企业管理，他曾多次表示他的很多
思路来源于毛泽东的作战思想，四
处都是相关著作的影子。
毛泽东，是宗庆后一生的偶像。
就算是到了现在，宗庆后
依然把毛泽东的读物随时放在身边。娃哈哈的市场策略中到处体现着毛泽东
当年经典理论“农村包围城市
”“集中力量打歼灭战”“敌进我退，敌困我扰”“游击战”企业实战应用。在宗庆后
亲笔所写的销售通
报中到处是“将士、冲锋、敌人、凯旋归来”“从战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”等战
争用语。
中国的军事，历史知识有着特殊意义，它本身就着眼于中国所独有的文化与道德思想，关键是如何研
读、汲取。由此而衍生出来的市场策略，更符合本土市场，特别是二三线市场的实际。
“不战
而屈人之兵”，中国的军事思想讲究人的作用，善于从人的本性上来挖掘策略，这与现代企业经营必
须了
解并满足目标消费者需求的核心思想不谋而合。
另一方面，宗庆后深受东方“忠信
礼智仁”等“儒家文化”的熏陶。宗庆后与达能当年的合资就基于“人性
本善”“有朋自远方来，不亦乐
乎”的东方儒家文化假设基础上。
比较而言，尽管有着一套相对完善的体系，管理学、经济学以“
人之初，性本恶”“每个人都是自私的”
等西方文化价值观念为假设背景，东西方哲学、历史文化的差别
则成了它的硬伤。根植于东方军事思想的
宗庆后经营管理谋略，适应了中国人的行为习惯和社会文化，这
是他能够打败一个又一个“西方传教士”的
重要原因。
多年来，大学里讲授的，媒体传播
的都是西方管理思想理论，但源于中国本土源于中国历史的管理思
想却不太被重视。中华文化博大精深，
孔子、孟子、老子经营哲学类思想，《孙子兵法》、《三十六计》、
曾国藩、毛泽东的兵家思想，值得我
国企业经营管理者大力学习、借鉴！近几年来，中国式管理的盛行，
正是博大精深中国儒家文化、兵家思
想的现代运用。（详见《宗庆后与娃哈哈：一个中国著名企业的深度
研究》，罗建幸著）
知识改变命运，知识也决定能力。
宗庆后在军事、历史上的专家级知识带来了优势，在企业经营管
理中演化为超强的战略决策能力。而
其在语言文学、新闻信息方面的弱势，客观上减弱了自己的社交沟通
能力。
我们欣赏、尊敬、学习宗庆后的自信、魄力、进取心、执着、务实、有理想抱负、敬
业、诚信、勤奋、
持续学习、社会责任心慈善心、**情节、丰富的军事历史知识、企业管理知识以及超
强的战略决策力、领
导力、创新力。
金无足赤，人无完人，我们并不欣赏甚至反对宗庆后
的**独裁、自负、自我、内敛、迷信，以及他在
资本运作、财务金融、法律、公关社交、语言谈吐等方
面知识和能力的明显不足。
至于他的事业第一生活第二、吃苦耐劳、亲历亲为、勤俭等价值观、行
为习惯，则仁者见仁，智者见
智，没有对错。
综合以上分类：
自信＋魄力
＋进取心＋执着＋务实＋理想抱负＋敬业＋诚信、勤奋＋战略决策力＋领导力＋创新力＋
**独裁+吃苦
耐劳+亲历亲为+勤俭=宗庆后的成功＝娃哈哈的成功。
“娃哈哈的成功秘诀，外面想学也学不到
”，的确很有道理，因为企业家宗庆后就是娃哈哈的核心竞争
力，他独一无二、不可复制，是稀缺资源。