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人力资源管理

思考题与答案



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第1章 人力资源管理导论
1、什么是人力资源？有哪些特征？ < br>答：人力资源是能够为实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的
人所具备的能力与才干 。
人力资源的特征：
（1） 能动性
（2） 创造性
（3） 使用过程的时效性
（4） 开发过程的持续性
（5） 社会性
2、什么是人力资源管理？
人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进行有效的配置、使 用和开发，
满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。
3、人力资源管理的目标与职能有哪些？
答：人力资源管理的目标：
（1）创造良好的工作环境；
（2）增加工作的满足感；
（3）增强员工的责任感和义务感；
（4）发挥员工的积极性和创造性；
（5）减少流动；
（6）提高劳动生产率；
（7）开发人力资本；
（8）创造竞争优势。
（9）实现组织目标
人力资源管理的职能：
（1）配备人力资源
（2）保持与激励人力资源
（3）开发人力资源

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4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同。
人事管理 人力资源管理 战略人力资源管理
人是一种工具性的资
理念
源，服务于其他资源
人力资源是组织的一种
重要资源
是组织最重要的资源，是一
种战略资产
战略决策的关键参与者、制

行政角色，
与战略
与战略没有直接的联系
的关系
辅助者的角色
双向联系，是执行者和
定者；与战略规划是一体化
的联系，扮 演战略决策者、
变革推动者和战略执行者
多重角色

目标
部门绩效
短期导向
招募、甄选、培训、考
部门与组织绩效兼顾
较长期绩效
增加了人力资源规划、
工作分析、职业生涯开
发
部门与组织绩效 一体化，
长期导向
增加了人力资源战略、企业
文化建设、组织结构设计、
知识管理等职能
职能 核、劳动关系、报酬与
福利

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第2章 人力资源规划


1．什么是人力资源战略？
人力资源战略：适应企业内 外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、
企业人力资源管理的策略和规划。
2．人力资源战略的类型
答：
1．按照企业对员工本身的基本假设
（1）诱发战略
（2）投资战略
（3）参与战略
（4）权变战略
2．根据企业变革的程度分类
（1）家长式人力资源战略
（2）发展式人力资源战略
（3）任务式人力资源战略
（4）转型式人力资源战略
3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类
（1）累积型（Accumulation）的战略
（2）效用型（Utilization）的战略
（3）协助型（Facilitation）的战略
4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类
（1）内部劳动力市场战略（an ILM strategy）
（2）高承诺战略（high-commitment strategy）
（3）混合战略（hybrid strategy）
3．人力资源战略的实现步骤
答：


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人
力
资< br>源
战
略
的
实
施








4．什么是人力资源规划？包括哪些内容？
所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和
实 施 战略性人才配置 招聘计划 培训计划 效果控
制
制 定 方式选择 人员盘点 需求预测 辅助方案
评 估 战略引导 环境审视 优势评估
发展目标出发 ，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，
以及为满足这种需求提供人力资源的 活动过程。
人力资源规划的内容包括以下三个层次：
（1）战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包
括对企业外部环 境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需
求，估计远期企业内部人力资源状况，协 调需求与供给。
（2）战术层人力资源规划的时间跨度一般为2-5 年，属于中期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质情况，需求数
量预侧，内外部供给 情况，确定净需求量。
（3）作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般< br>为一年以下。包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工
资与福利、劳工关 系等操作的具体行动方案。
5．简述人力资源规划的程序？

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6．人力资源预测的方法有哪些？
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
判断法
德尔菲法
替换单法
工作负荷法
回归分析法
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第3章 工作分析

1、工作分析的本质是什么。
答：人力资源管理的黄金法则之一是人岗 匹配，实现人力资源的合理配置。
工作分析的实质之一就是实现人岗匹配，人得其岗，岗得其人；其二是 实现组织
目标的分解，让组织中的每个人对自己的作用、责任和权限都一清二楚，组织目
标由每 一个岗位上的人来分担。
2、工作分析对企业人力资源管理、职能管理、战略管理和员工发展都有何重
要作用。
答：
1、工作分析对人力资源管理的作用
（1）工作分析是人力资源规划的重要基础工作
（2）工作分析是企业进行人才招聘、选拔的重要基础工作
（3）工作分析是绩效考核的重要基础工作
（4）工作分析是人才培训、人力资源开发的重要基础。
（5）工作分析是薪酬体系设计的重要基础工作
（6）工作分析是员工职业生涯设计的重要基础工作
2、工作分析对职能管理的作用
工作分析对职能管理的重要作用体现在工作分析可使职能管理者更为清晰地
理解工作流程，确认要完成 的工作任务并确认为完成这些任务而选拔的人需具备
何种知识、技能 和能力，实现职能管理者对工作再 设计。工作分析可以使职能管
理者清楚怎样管才能使其自身管理行为、绩效评价更加科学规范，怎样管才 能管
得好并能不断改善工作和业绩，提升工作和管理效率。3、工作分析对职能管理的
作用
3、工作分析对职能管理的作用
工作分析可以使员工清楚了解做什么即要完成的工作任务有哪 些，怎样做即
岗位责任、工作要求、关键绩效标准是什么，及怎样做好即为完成任务需具备何
知 识、技能 和能力等条件。
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4、工作分析对战略管理的作用 < br>工作分析对战略管理的重要作用体现在，工作分析可将组织战略目标分解到
每一个岗位，使各项工 作都有相应目标和方向并与组织战略目标相一致，实现科
学规范管理，建立组织的核心竞争能力。
5、工作分析的基本方法有哪些。
1、观察分析法
2、工作日志法
3、面谈法
4、主管人员分析法
5、纪实分析法
6、问卷调查分析法
6、开展工作分析的程序是怎样的。
答：准备阶段:成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作) 分解工作
为工作元素和环节,确定工作的基本难度、制定工作分析规范。
设计阶段:选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和系统。
调查阶段:编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源。
分析阶段:审核已收集的各种信息 ;创造性地分析,发现有关工作或工作人员
的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
运用阶段:促进工作分析结果的使用。
反馈调整阶段:组织的经营活动不断变化,会直接或间接地引起组织分工协作
体制的相应调整。
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第4章 员工招聘
1、 招聘工作的基础有哪些？
招聘过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是
岗位工作分析。
人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。它为招聘
提供了“量”的要 求，从而确定配备、补充或晋升的规模。
岗位工作分析：主要分析组织中该岗位的职责、工作任务、工 作关系等，以
及什么样素质的人才能胜任这一岗位，即任职资格。它为招聘提供了“质”的要
求 ，从而明确谁适合该岗位。
人力资源规划的结果能够确定组织究竟缺哪些岗位；而岗位工作分析的结果 ，
能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。

2、 招聘应遵循的原则有哪些？
效率优先原则
双向选择原则
公开公平公正原则
确保质量、有效配置的原则

3、 招聘的来源有哪些？各有什么优缺点？
内部招聘 外 部 招 聘
☺
了解全面，准确性高
☺
可鼓舞士气，激励员工
☺
可更快适应工作
☺
☺
来源局限、水平有限
☺
“近亲繁殖”
☺
来源广，余地大，利于召到一流人才
☺
带来新思想、新方法
☺
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
☺
☺
进入角色慢
☺
了解少

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内部招聘就是通过推荐选 拔、工作布告、人员调动的方法从企业的内部获得需
要的人员。
外部招聘就是通过做广告、借助中介机构或上门招聘等方法，从企业外部获得
需要的人员。

4、 外部招聘的渠道又哪些种？分别适用于哪种类型的招聘对象？
各类招聘方法的优缺点比较
招聘方法 优点
供给有限
缺点
内部调动 花费少；有利于提高雇员士气；申请者
了解企业的情况
招聘广告 覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊
群体
内部推荐 可通过现有的雇员提供有关的信息；推
荐者会根据自己对企业的了解对申请者
进行筛选
猎头组织 对“猎取”高级和临时人才特别有用
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量的申
请者
会吸引来很多不合格的申请者
对增加雇员的种类和改变结构
不利
可能上当受骗
应聘者缺乏实践操作能力；可
能有比较高的雇员流失率
雇员缺乏忠诚度 人事外包 能够满足企业的临时人力资源需求

不同招聘方法的适用性
招聘方法
发布广告
借助一般中介结构
猎头组织
校园招聘
内部熟人推荐

5、 招聘效果的评估包括哪几个方面？
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适用对象
中下级人员
中下级人员
热门、尖端人员
初级专业人员
专业人员

热门、高级人员
中下级人员
有经验的人员
非专业人员
不太适用

招聘效果评估包括以下三个方面：
招聘成本效益评估
录用人员数量质量评估
信度与效度评估
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第5章 选拔
1、阐述选拔对于企业的作用。
保证组织期望的工作绩效
降低招聘选拔的风险
保证组织期望的工作绩效

2、常见的选拔流程是怎样的？







3、什么是面试？有哪些类型？
面试是由一个或几个人进行的以收集申请人相关信息为目的的面对面的谈话
过程。
面试的类型
结构化面试
非结构化面试
压力面试
行为面试
小组面试（Panel Interview)
集体面试（Mass Interview)

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心理测
验
初步筛选：
申请表、简历、初级面试

部门面试

背景调查

录用决策
体检

4、什么是心理测验？
所谓心理测验是向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为员工的
行为样本 ，从而 对其心理特征和未来工作绩效进行预测的过程。心理测验通过科
学、客观、标准的测量手段对人的特定心 理特征进行测量、分析和评价，这些素
质包括那些完成特定的工作所需的或与之相关的智力、能力倾向、 性格、兴趣、
动机等个人特征，它们是以一定的速度和质量完成工作的必要基础。

5、什么是评价中心？有什么优缺点？
所谓评价中心是 通过一系列情景性的模拟活动，对候 选人的心理和行为特点
进行评价的方法。它是指将应聘者置于某种模拟或者现实的工作情境中，通过对< br>应聘者的观察来进行评价的一种方法，其评价结果通常具有较高的预测性。
优点：使用情景模拟 技术；能客观反映应聘者的综合能力；把不同测评方法
有效组合起来；既可以作为选拔的工具，又可以为 培训、晋升的工具。
缺点：成本高。由于情景模拟技术对评价者的要求高，同时成本也比 较高，
一般主要用于中高级管理人员的选拔。研究表明，评价中心对于选拔管理人员是
一种有效 的方法。

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第6章 培训与开发

1．什么是人力资源培训与开发？
答：所谓人力资源员工培训与开发，是指企业 针对员工有计划、有组织实施
的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为发 生定
向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务，这
也是培训和 开发的共同之处。

2．如何理解人力资源培训与开发的关系？
维度
关注的焦点
持续的时间
目标
参与

3．培训效果评估的基本流程是怎样的？
答：共分为12个步骤：
1．全面考虑评估活动
2．完善培训评估数据库
3．培训需求分析
4．界定评估目的
5．评估需要培训前的准备
6．选定评估对象
7．确定培训评估层次
8．选择评估衡量方法
9．统计分析评估原始资料
10．撰写培训评估报告
11．调整培训项目
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培训
当前现状，短期性
持续短，具有集中性和阶段
性
为当前工作做好准备
强制性参与
开发
未来发展，战略性
持续长，具有分散性和长
期性
为未来变化做好准备
自愿参与

12．沟通培训项目结果

4．人力资源培训效果评估的方法中柯克 帕特里克模型的具体细节是什么？如
何通过这一模型进行培训效果评估？
柯克帕特里克模型（Kirkpatrick’s Levels of Evaluation）是目 前国内外运用得
最为广泛的培训评估方法，是由美国学者年柯克帕特里克1959提出的培训效果评估模型。至今，它仍是经常使用的培训评估模型。
柯克帕特里克将培训效果分为四个递进的层次— —反应、学习、行为、效果。
第一层次和第二层次的标准（反应和学习）是在受训者返回工作岗位前收集 的。
第三层次和第四层次的标准（行为和结果）衡量了受训者在工作中应用培训内容
的程度。即 第三层次和第四层次的标准是用来判断培训的转化的。
根据柯克帕特里克对培训效果四个层次的划分，我们可以把四个层次的评估
分为以下四个阶段。
阶段一是第一层次的评估，主要观察学员的反应，在培训结束时，向学员发
放满意度调查表，征 求学员对培训的反应和感受。
阶段二为第二层次评估，属于学习效果的评估。确定学员在培训结束时， 是
否在知识、技能、态度等反面得到了提高。这一评估的结果也可体现出讲师的工
作是否是有效 的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的
知识与技能应用到工作中去。
第三阶段的评估则属于行为改变方面的评估。这一阶段的评估要确定培训参
加者在多大程度上通过培训 而发生了行为上的改进。可以通过对参加者进行正式
的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答 一个问题：“人们在工作中使
用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管这一阶段的评估数据较难 获得，
但意义重大。
第四阶段的评估是针对整个组织展开的。这一阶段的评估要考察的不再是 受
训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变
效果。既要回 答：“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精
神上的。
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第7章 职业生涯管理
1、职业选择理论有哪些？
答：主要有以下四种理论：
1、帕森斯的特质——因素理论
2、罗伊(Roe)的人格理论
3、霍兰德的职业性向理论
4、施恩的职业锚理论

2、职业发展阶段理论有哪些？
答：
1、金斯伯格生涯历程三阶段论
（1）空想阶段
（2）尝试阶段
（3）现实阶段
2、舒伯生涯历程五阶段论
第一阶段：成长阶段(出生——14岁)。
第二阶段：探索阶段(15——24岁)。
第三阶段：建立阶段(25——44岁)。
第四阶段：维持阶段(45——65岁)。
3、格林浩斯生涯历程五阶段论
（1）工作准备阶段(典型年龄：出生——25岁)
（2）进入组织阶段(典型年龄：18——25岁)
（3）生涯初期(典型年龄：进入组织——40岁)
（4）生涯中期(40——55岁)
（5）生涯后期(50多岁中期——退休)

3、组织职业生涯规划与管理的步骤？
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组织职业生涯规划过程一般包括以下四个阶段:准备阶段，计划 阶段，实施阶
段，总结与反馈阶段。

5、员工职业生涯规划与管理的步骤？
（1）确定志向
（2）自我评估
（3）职业生涯机会的评估
（4）职业的选择
（5）职业生涯路线的选择
（6）设定职业生涯目标
（7）制定行动计划与措施
（8）评估与回馈
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第8章 绩效管理
1、 什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同？
绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将 员工的个人目标和部门、
企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理
活动。
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息的沟通与绩效提高
伴随管理活动的全过程
事先的沟通与承诺
绩效考评
管理工程中的局部环节
侧重于判断和评估
只出现在特定的时期
事后的评估
2、 阐述绩效管理的一般流程。
战略规划
考核结果用
于
经营管理目
标与计划
绩效监控
绩效改 进循
绩效考核

3、 什么是360度反馈法？它有那些优点与不足？
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1、360度反馈法的优点
（1）使结果更加客观、全面和可靠
与传统的考评方法相比，360度绩效评价反馈方法从多 个角度来反映员工的工
作，使结果更加客观、全面和可靠。绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，< br>而要改善员工的绩效，就要多方面收集有员工有关的绩效表现的记录，多方面采
集信息，从中分析 员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因，为改善员工的绩效
提供事实依据。
（2）增强了合作意识和增强自我发展意识
通过360度绩效反馈，在部门与部门之间、流程 与流程之间、员工与员工之间建
立起一种监督约束机制，使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、 时间观
念等都得到加强，进而增强流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。
（3）减少了对抗，避免滥用权利
传统考评者主要是被考评人的上级，因此，当员工与上级 的评价产生不一致
时往往会导致上下级之间的矛盾；另外，上级也可能会滥用权力，导致影响评价
结果片面。360度反馈法则避免了这些问题的发生。
2、360度反馈法的缺点
（1）增加了系统的复杂性
一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是绩效评价的内容和形式设计要 复杂
得多；对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。
（2）收集信息的成本高
360 反馈要求 一个人的绩效评价来自多个方面，因此时间耗费较多，由 于
360度反馈会耗费企业大量的时间和精力，因此不适合经常性的操作。
（3）信息出现不一致
信息的来源越多，越可能产生信息不一致的现象。基于这些相互冲突的信息 进
行评价必然影响评价结果的准确性。因此，需要对多种信息来源进行处理，以保
证评价的客观 性。
(4)串通的可能
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由于强调评价信息的广泛性 ，与被考评者有工作联系的人都可以作为其相应
工作的评价者。然而，部门之间的相互联系往往是确定的 ，因此大家之间可能存
在相互评价的现象，这样使员工可能会相互串通起来集体作弊。

4、 常见的绩效考评技术有哪些？
一、绝对标准法
1、图示等级尺度法
2、关键事件法
3、实绩评价法
4、行为锚定评价法
5、自我评价法
6、目标管理法(MBO)
二、相对标准法
1、简单排序法
2、配对比较法
3、强制分配法
5、 什么是平衡记分卡 ？它有什么特点？ < br>平衡记分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度关注企业绩效，
并把公司的战略目标 转化成具体的目标和评价指标，从而形成的一套完整的、全
面的绩效管理体系。
平衡记分卡的特征
1、财务与非财务指标之间的平衡
2、结果与驱动力之间的平衡
3、客观评价与主观评价平衡
4、短期与长期目标之间的平衡
5、不同利益相关者之间的平衡

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第9章 薪酬管理
1、整体薪酬的概念和构成要素有哪些？
般意义上薪酬指“广义 薪酬”，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企
业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形 式所表现的补偿，是企业支付
给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形 式的
报酬。





经济报酬
或
外在薪酬





基本薪酬


浮动薪酬

间接薪酬
福利
基础工资
工龄工资
学历工资
职务工资
技能工资
其他
奖金
津贴
分红
社会保险
企业福利
雇员福利
其他（如假期）
非经济报酬
或
内在薪酬

2、职位评价的方法有哪些？使用最为广泛的职位评价方法是什么？有何特点？



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无形薪酬
精神满足和奖励
工作的挑战性
机会

定性评估
定量评估
岗位与岗位比较
岗位排序法
因素比较法
岗位与标准比较
岗位分类法
因素计分法
（一）岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列。
➢ 实施步骤—选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。
➢ 优点—简单方便，易理解、操作，节约成本。
➢ 缺点—评价标准宽泛，很难避免主观因素，要求评价 人员对每个岗位的细
节都非常数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值
差 距。
➢ 适用—岗位设置比较稳定，规模小。
（二）岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准
进行比较来确定岗位的相对价值。
❖ 实施步骤—岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对各岗位 类别的各个
级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位
类别中的合 适的级别上。
❖ 优点—简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误。
❖ 缺点—划分类别是关键；成本相对较高。
❖ 适用——各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。
（三）要素比较法：确定标尺性岗位在 劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位
与之相比较来确定确定 非标尺性岗位的薪酬标准。
 实施步骤—选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确
定各标尺性岗位在 各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每
个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其 在各报酬要素上应得到
的报酬，并加总。
 优点—能够直接得到各岗位的薪酬水平。
 缺点—应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。
 适用—能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。
（四）要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要 素划分等级，并分别赋予
分值，然后对每个岗位 ，目前使用最为广泛的方法。
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进行估值。
✓ 实施步骤—选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分。
✓ 优点—能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。
✓ 缺点—设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。
✓ 适用—岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高

3、海氏职位评估的要素有哪些？
知识能力
技术知识
管理范围
人际关系 思考的挑战
解决问题
思考的环境
应负责任
行动的自由度
影响的范围
影响的性质

海氏评估三要素

4、薪酬设计的影响因素有哪些？


劳
动
绩
效

影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬的因素 影响企业整体薪酬的因素
生
活
费
用与
物
价
水
平
企
业
工
资
支付
能
力
地
区
和
行
业
工
资水
平
劳
动
力
市
场
供
求
状况
职
务
（
岗
位
）

技
术
和
培
训
水
平

工
作
条
件

年
龄
与
工
龄

产
品
需
求
弹
性
工
会
的
力
量
企
业
的
薪
酬
策
略





5、薪酬调查的方法有哪些？调查内容包括什么？
一、调查的方法
1) 企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作
2) 委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查
3) 调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。
4) 调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%—25%通过问卷）
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二、调查的内容
1) 与员工基本工资相关的信息
2) 与支付年度和其他相关的奖金信息
3) 股票期权或影子股票计划等长期激励计划
4) 与企业各种福利计划相关的信息
5) 与薪酬政策诸方面有关的信息

6、新型薪酬体系有哪些类别？
1) 绩效薪酬体系
2) 自助式整体薪酬体系
3) 宽带薪酬体系
4) 薪点工资制
5) 经理人员薪酬设计：年薪制

7、宽带薪酬的特点？
1) 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工 资结构所维护和强化
的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文
化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的
意义。
2) 宽带式工资结构引导员工自我提高
3) 宽带式工资结构有利于岗位的变动
4) 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5) 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进



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第10章 国际人力资源管理
1．国际化战略过程中的人力资源管理的特点是什么？
1) 国际化人力资源管理尤其注重战略环境分析
2) 国际化人力资源管理要注重“跨文化管理”
3) 国际化人力资源管理需要具有更大的适应性
4) 技术人才和高层管理人才成为国际人力资源管理的中心

2．国际劳工标准的基本内容有哪些？
（1）基本权利标准：涉及劳工最根本性的标准，主要 包括结社自由、禁止强
迫劳动和就业歧视三方面内容。
（2）就业政策标准：包括就业服务、就业保障、残疾人就业等方面的内容。
（3）工作条件标准：包括劳动者、工时、休息、安全、防护、卫生、福利等
方面的内容。
（4）社会保障标准：包括各种综合标准以及医疗和疾病津贴，工伤事故与职
业病津贴、失业津 贴和生育津贴等特殊型标准。
（5）其它劳工标准：包括工资制度、特殊保护、劳动关系和劳动监管等方面
的标准。

3．外派人员甄选标准有哪些?
科学的甄选标准，有助于识别最合适的外派人员。 甄选标准通常包括：业务能
力、沟通能力、关系发展能力、跨文化适应能力、心理解压能力、国际动机、 经
验资质、人格特征、家庭状况等。

4．外派人员培训方法有哪些？
目 前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上，如他国文化
简介、角色扮演、文化理解等。 随着人力资源理论和实践的发展，传统的培训方
式似乎不能满足外派人员的需求，目前在外派员工的培训 方面有三方面的进展：
所在国的现实培训、全球性心智模式培训、基于多媒体及互联网的培训。
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．外派人员薪酬组成有哪些？
（1）基本工资及激励工资
（2）商品服务补贴
（3）住房补贴
（4）个人纳税补贴
（5）教育补助金
（6）困难补助金
（7）工作外调津贴


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