开场白和结束语-观察日记400字

通用汽车破产：历任CEO们都贡献了什么
2009年06月16日 14:48盖世汽车网【大 中 小】 【打印】 已有评论0
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根据美国联邦政府的规定， 通用汽车必须在6月1日的最后期限以前完成业务重组计划，
而取得足够债券持有人的支持则是重组计划 的必要内容之一，否则不给予通用更多的救助资
金，通用只能进入破产保护程序。
通用汽车已经向约9万名员工提前支付了薪水，对即将到来的命运，他们已经看得很清
楚了。
通用汽车已经100岁了，该公司发生过坏事也发生过好事。但通用汽车定义了20世纪
美国企 业文化。可以说，没有通用汽车，就没有“企业”。通用汽车和垂直统一管理出现后，
企业和企业管理才 开始成为人们的理念。
从文化角度来讲，看着通用汽车走向破产、削减经销商网络、关闭最有历史的品 牌
Pontiac，就像经历拿破仑1812年冬天攻打俄罗斯后走向失败一样。我们被教导要讨厌通用
汽车，但是，任何一个真正懂得自由和公民权利的美国人都必须感谢通用汽车。
几十年以来， 通用汽车一直是低风险的蓝筹股。从财务上看，通用汽车达到了自己的目
的。但从文化上看，通用汽车的 影响更加宏大、普遍和具有国际性。通用汽车造就了中产阶
级生活：通用汽车提供高薪工作，这些工作还 不需要大学文凭。通用汽车还为自己的产品谱
写了歌曲。不过，“GM”可能将成为历史。
企 业可以“大到不能死”吗?通用汽车的故事表明，谁迷信这一点，都将为此付出代价。
美国人正在远离他 们的“国民车”，而美国政府也打算放弃他。百年老店落魄如此，除了那
些众所周知的原因外，还有哪些 潜在的逻辑可循呢?
1923年，斯隆
通用汽车曾经辉煌过，辉煌的来临离不开一个人——艾尔佛雷德 P 斯隆(Alfred P.
Sloan，1875~1966)。
1908年，几个濒临倒闭的汽车公司合并组成通用汽 车公司。在第一次世界大战中，通
用汽车和其他欧美汽车企业一样，发了战争财，但随着美国经济的衰退 ，他失去了活力，到
1920年已是负债累累。

1923年5月，斯隆成为通 用汽车公司总裁，此后，历任总裁、首席执行官、董事会主
席，一直到上个世纪50年代。
管理大师彼德 德鲁克和产业巨子比尔 盖茨曾联合推荐一本书，名叫《我在通用汽车的
岁月》 ，就是斯隆在1963年出版的自传，一度被管理界称为“管理教练”。斯隆都做了什
么呢?
在价格策略上，斯隆主张消除五个档次汽车(雪佛兰——奥兹莫比尔——庞蒂亚克——
别克——凯迪拉克 )之间的价格差距。他认为，当顾客的消费水平达到一种档次的最高价格
时，更高档次的车型就能以同样 的价格争夺这个顾客了。这一策略颇为奏效，本来想买雪佛
兰的顾客，如果钱宽裕一些，就被游说买了奥 兹莫比尔(2000年退出市场)。
他还反对集团保护主义，规定公司下属工厂向总公司出售的产品， 价格不得高于其他厂
家，如果在竞标中败北，就可能被淘汰。
斯隆还意识到，在最高层的决策 圈子中，存在长远战略与日常业务脱轨的潜在危险。于
是他建立了一个制度：规定通用汽车公司五巨头与 他的四人行政委员会之间举行经常性会
议。在这些会议上，他们并不做出任何决定，会议的目的就是要让 做长远计划的人知道目前
经营者的情绪。
到了1927年，通用汽车超过福特，成为美国汽车 工业的霸主，美国市场占有率接近一
半。德鲁克在斯隆自传的序里这样写道：“多年来，他(斯隆)最亲 密的好友就是沃尔特 克
莱斯勒，在斯隆说服他另起炉灶之前，克莱斯勒一直担任通用汽车公司别克分部 的总裁„„
斯隆清楚地看到，随着福特公司迅速走下坡路，出于自身利益的考虑，通用汽车公司也需要< br>一个强劲的竞争对手。”
因为斯隆，克莱斯勒诞生。美国“三大”开始驰骋全球汽车业。到上世 界50年代初期，美
国汽车产量占全世界的80%。
1958年，唐纳
通用汽车的老人们怀念的岁月，是“唐纳以前的时期”。
1958年，弗雷德 唐纳(Frederic Donner)成为新一任通用汽车主席兼首席执行官。
当时，通用汽车在 全球汽车业举足轻重。有一次，一直做通用汽车生意的摩根士丹利想
帮福特基金会销售股票，其负责人杨 格便来请示唐纳。唐纳表示：“这对我们不会是个问题，
但可能会让你们碰到问题。”于是，摩根士丹利 便远离了福特。

“造汽车很重要，但赚钱更重要。”唐纳这样认为，并决定通过“产品 同一化”来增加
利润，也就是各类车型通用零部件来降低成本，各部门的独立决策也被剥夺了。
从此，通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的
独特性，各个事 业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。中低档
车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高 档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部
都试图为所有顾客提供所有产品。
1983年8月，《财富》发表封面文章，将雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克的图
片放在一起， 称这些看上去一模一样的汽车为孪生兄弟。事实上，他们的价格也越来越接近。
营销战略专家、美国特劳特咨询公司总裁杰克 特劳特(Jack Trout)批评说：“我曾经与唐纳共进午餐。我听到的整个是一场关于通用汽车组织的独角戏，还有对和庞大的董事会
共事之难 的抱怨。”
由于唐纳是财务出身，在通用汽车公司，财务人员逐渐掌管了公司的实权。注重数字和成本控制的财务人员，经常与追求汽车性能的工程人员发生冲突，公司出现内耗，一些质量
问题也得 不到及时解决。恰在此时，美国国内开始注重汽车的安全问题，并组织了“反对汽
车工业缺乏车辆安全保 障运动”，矛头直指通用汽车。
但唐纳的改革没有结束，他建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分 散经营，统一协
调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。
特 劳特表示，“同一化”战略给通用赚了些钱，却损害了斯隆苦心经营的品牌差异性。
从此，通用汽车从多 品牌战略转为相似品牌战略。
上个世纪60年代，通用汽车的发展停滞不前。70年代，通用汽车开始 走下坡路。到70
年代的石油禁运事件发生，通用汽车受到沉重打击，销量下降35%以上。
外界对唐纳的评价不高，说他是：“保守、低姿态、讲究利润的财务人员”。
1981年，史密斯
如果说斯隆是一本书，那史密斯就是一部电影了。
1989年，美国鬼才导演迈克尔 摩尔(Michael Moore)导演了一部纪录片——《罗杰和
我》(Roger me)，讲述1988年，通用汽车总 裁宣布关闭密歇根州福林特市的11个工厂，这

意味着3万人将失去工作。摩尔就是福林 特市人，而罗杰即是罗杰 史密斯(Roger Smith)，
当时通用汽车的总裁。
上个 世纪70年代，美国关税壁垒逐渐放松，加上石油价格飞涨，使得包括大众、丰田、日
产等国外汽车开始 涌入美国市场，但这并没有引起底特律的恐慌。通用汽车的管理者们认为，
石油危机会过去，汽油价格会 趋于稳定，消费者购买小型汽车只是暂时的，通用汽车公司是
强大的。
如此的漠视，让日本 车得以慢慢渗透。本田从1979年在俄亥俄州开设第一家工厂起，
到1984年，产能达到5万辆，又 投资第二工厂。
1981年，罗杰 史密斯成为通用汽车的总裁。他曾嘲笑说：“日本人在汽车方面发 明了
什么?我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。”
更糟糕的是，底特律在腐败。15 层的通用大厦里，坐在14层的管理者很少下来看看市
场到底发生了什么。大楼的每个进出口都有警卫， 并建有一些带顶棚的通道，方便管理层走
到他们的私人车库;14层专门设置了行政人员餐厅;通用每三 个月赠给董事们一辆新车。
由此，官僚主义越来越严重。当时的董事罗斯 佩罗特(Ross Per ot)说：“如果其他公
司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员 会，然后请
来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”
作为对这番话的 回应，史密斯让佩罗特走人。史密斯有他远大的志向，他预言：通用在
国内市场的份额将由1980年的 66%上升到70%。通用的经理们也醉心于公司未来五十年的规
划蓝图。
史密斯在任期间， 正如《罗杰与我》中反映的，关闭了一些工厂，但他也做了一些变革
的工作，主要是“土星计划”，意图 推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但土星项目
主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代， 它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来
就不了了之。
1980年，通用汽车公布了6.6 亿美元的“赤字”。到1990年，通用又出现了19.8亿
美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中 唯一的亏损企业。1991年，亏损额达到了44.5
亿美元，比福特公司亏损额多一倍，在美国市场占 有率下降到34%。
史密斯因此成为通用汽车CEO中最受争议的一位。《华尔街日报》称其为“80 年代的
管理庸才”。也有人为其申冤，认为他上任时，通用已经是烂摊子，他还是努力做了一些变
革。

2000年，瓦格纳
千禧年，理查德 瓦格纳(Richard Wagoner)遇到生命中最“幸运”的事，他升任通用汽
车公司总裁兼首席执行官。
在他 接任的前一年，通用汽车的市场占有率仍然继续下降，在美国市场的占有率降到
30%以下。面对这个烂 摊子，瓦格纳曾经对外表示，“我们不能单纯追求数量，从上世纪90
年代初至今，我们的汽车日租赁量 (销售数量的组成部份)从每年80万辆下降为40万辆，这
等于是我们两个工厂的产量，并相当于丢失 了2.5%的市场份额(以1998年美国汽车销售量
计)，但这有助于提高销售质量，取得高质量的份 额仍是我们今后工作的重点。”
上任当年，他提出的最大战略调整是——淘汰奥兹莫比尔品牌。这个品 牌沉寂多年，不
利于通用的发展。2002年，通过现金加发债的方式，以实际支出2.5亿美元的投入 ，完成
了对韩国大宇汽车的收购，得到了董事会的好感。
这一年，他曾带领通用走出低谷，被 《商业周刊》评为逆境中的英雄。2002~2004年，除去
2002年第三季度，通用都一直保持盈 利。
他的另一个重要贡献就是“复兴计划”。2005年9月，通用汽车与300家一级供应商共同制定“203计划”，要在近3年的时间里，削减20%的采购成本，帮助通用汽车在北美
市场 渡过难关。
该计划内容还包括开发新的车型，修订通用汽车的营销策略，削减公司的健康保险费用支出以及降低整体的生产成本。但削减福利的做法一直被工会抵制，直到2007年，瓦格纳
才与美 国汽车工人联合会达成协定，该协定包括了关于通用庞大的医疗保健责任的突破性重
组，提出了一种“买 断”工龄的方法，使通用汽车可以辞退部分工人并以较低工资雇佣新劳
动力。但是，新条款到2010年 才能生效。
到2008年1月，瓦格纳表示，通用汽车正在按照2005年制定的北美复兴计划开展工 作，
并且在各方面取得的成绩都超出了预期。
实际情况是怎么样的呢?
从2005 年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。到2008年第二季度，通用汽车宣布，由
于油价原因，皮卡和S UV销售不佳，导致通用汽车季度亏损155亿美元，创下企业季度亏损
的世界纪录。
瓦格纳 的压力越来越大，但他依然表示，通用汽车的流动资金比较充足，还不至于破产。
但自进入2008年以 来，通用汽车的股票大跌56%，股价曾下探至1954年以来的最低点。

瓦格纳已经无计可施，反复说着2010年的远大理想，但这不过是向政府要钱的砝码。
2008年底，瓦格纳乘坐私人飞机去华盛顿“讨钱”，遭到了舆论的嘲讽，美国媒体称
他为“ 从豪华飞机上走下的乞丐”;两周后，瓦格纳改为驾驶一辆雪佛兰混合动力车前往华
盛顿。但为时已晚， 他已经授人以柄，12月，奥巴马政府表示，如果通用接受救援贷款，
瓦格纳必须离开。
2009年3月31日，瓦格纳黯然离职。
2009年4月1日，韩德胜(Fritz Henderson)上任。