请示报告范文-北京公安大学分数线

餐厅并不是麦当劳的全部，它只是冰山一角。在它的后面有一整套的支援系统配合。

2006年8月27日，对阿甘(化名)来说是个极普通的工作日。他已在麦当劳度过十< br>个春秋，尽管如此，他的工作时限还算不上最长的。

这一天他上早班，像往
常一样6点多钟就出门了。阿甘的家距离门店很近，但他还是会提前到达。同事们陆陆续续
地到达了门 店，手脚麻利地做好了营业准备。但阿甘还是有点不放心，他对设备乃至员工的
着装都一一进行了检查。 这种例行检查似乎已经成了他的一种习惯。

今年，
阿甘和同事们在工作中都绷紧 了弦。都是老对手肯德基惹的祸。2006年，中国市场上的肯
德基大出风头，同期营业收入竟然高出麦 当劳2倍。为了改变这一局面，麦当劳总部也下了
狠心，在中国大规模地走马换将。麦当劳大中华区总裁 及中国发展公司总裁陈必得、中国北
区董事总经理赖林胜、北京总经理施文哲都下野了。同时麦当劳也想 方设法笼络顾客的心，
为了让顾客更多地了解麦当劳，这家公司总部前不久对外宣布，中国餐厅的厨房将 不定期地
向外界开放，同时还会组织顾客去参观麦当劳供应商。所以阿甘他们每天的工作表已经安排得满满当当。

今天是周日，阿甘在一周内最累的就是这一天。不仅就餐的客
人比平时多，而且还要在上午接收物流公司送来的货，下午则要接待参观的顾客，同时还要
推进招聘的事 情。

紧张的卸货

早晨刚刚开始营业，店里的顾
客并不多 。趁着稍稍清闲的空当，阿甘向几位同事安排了接货的事情。因为北京夏晖食品有
限公司的送货车已经在 路上了。

阿甘在前两天刚查看过库存，所剩不多，及
时补货是重中之重。要想做 一名称职的店经理，对销售、进货和库存量进行预测是基本功。
这可是一项复杂而琐碎的工作。假如以一 周为单位的进货周期，餐厅经理预先估计安全库存
后，每周二与配销中心联系，对冷藏货下订单。这时订 货量太多太少都不被允许，过多会增
加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降 ，对公司信誉和员工士
气产生不利影响；而紧急订货成本就会上升。订单被配销中心接受之后，周三、周 五分批进
货。餐厅订货组按时完成盘存报告后，要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。不过，阿甘是个精细的
人，公司 的培训他一次也没落下，再加上几年的磨炼，他已经可以恰到好处地安排这一系列
的工作了。

原定10点到达的运输车9点40分就停在了门店的侧门。阿甘暗
自庆幸，今天幸 亏自己早到了20分钟，一切安排停当，要不就会手忙脚乱了。门店的三四
个员工一起动手卸货，其中有 一位员工专门负责清点，不合要求的货品要退回夏晖公司了。
最先卸下来的是像牛肉饼、鸡翅这样的冷冻 食品，然后是十几大包薯条、最后是面包坯这样
的常温食品。一直到10：30，车上的货才卸完。像这 样的接货，阿甘和同事们一周要经历
两次，关键是速度要快。因为不少食物都需要一路冷冻过来，拖延了 时间不仅影响口味，还
会造成很大的损耗。比如苹果派，这样的食品对温度最敏感，动作一慢还不到几分 种就会失
去味道。麦当劳公司对卸货的速度有明确的规定，下货到接货进库时间是一分钟。


卸完货，北京夏晖的运输车并没有返回公司，而是按优化过的线路赶往下一家门店。


厨房里的秘密

一上午的忙碌，阿甘略显疲惫，一边吃午餐 ，
一边松弛一下紧张的神经。因为下午他还要接待参观厨房的顾客。麦当劳公司只在周六为员
工 提供一顿工作餐，其余的时间员工们只有自己解决午饭问题。

下午2点，
六位顾 客到达了店面。阿甘选择洗手这个环节作为演示的开始，他严格按照麦当劳的管理规
定，洗手洗到了肘部 ，而且清洗时间不少于20秒。不仅如此，在操作间的工作人员只要离
开厨房，回来就要洗一次。据说， 麦当劳门店选用的洗手液都有固定的供应商。


曾经有人专门撰写了麦当劳门店管 理的书，作者在文中提示了这个快餐帝国的秘密。据说，
仅就麦当劳的门店管理就有近2万条管理规定。 全球的麦当劳门店都不折不扣地执行着这些
规定。麦当劳的标准化就是这样得以实现的。从店长阿甘的一 言一行中，参观者亲眼目睹了
这一点。

在麦当劳，只有服务员，没有厨师。厨师 都被机械替代了，为了保

证食品品质稳定统一，全是采用机械化操作。这样一来，不仅大 大降低人力成本和劳动强度，
也极大提高了食品生产速度。阿甘也炸过薯条、做过汉堡，而且驾轻就熟。

阿
甘带着参观者进入了厨房，只见一排机械化烹调设备，还有两个很小的冷藏库和 冷冻库，冷
藏库设定温度为0℃~4℃，用于生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品，冷冻库设定温度为－18℃
，存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品。

为了让顾客看到食物的制作 过
程，阿甘特意叫工作人员现场制作了一个巨无霸。工作人员套着白色手套从冷藏室拿过两块
面 包，分别放在三层的烘热机上压烤，然后把冷冻的牛肉饼烘制，撒上椒盐，换上蓝色手套
把牛肉饼放在面 包上，撒上切好的洋葱和生菜，再拿上烘好的面包盖在上面。所有的过程只
花了一分半钟。做好的巨无霸 被装进盒子，后面放上时间牌。

在每个麦当劳
餐厅的厨房里，都有个巨大的钟， 钟有内外两圈时间，内圈是正常的时间，而外圈则是各种
产品规定的丢弃时间。巨无霸的生命周期是十分 钟，烤鸡翅的生命周期是30分钟，生菜则
是2小时......超过了这些时间限制，它们的命运就是 被扔进垃圾箱。在麦当劳的垃圾桶里，
常常可以看到包裹着食物的纸盒。如果不是亲历厨房，很难想像， 注重细节的麦当劳同样是
一个浪费大王。

严格的招聘与升迁

下午3点，阿甘终于送走
了参观的顾客，当天的工作并没有结束。员工的管理让他费心劳神。

十年之
内，阿甘和他的一些同事们一直在距家较近的门店轮换，没离开过海淀区。 因为在麦当劳的
招聘启示里有就近招聘的规定，这样做的最大好处就是门店管理人员可以有更多的时间打 理
好店面。不论是基层经理还是CEO这样的高管，要想在麦当劳得到升迁，都要从扫厕所这
样 的基础活儿干起。这是麦当劳的规矩。

在招聘员工时，阿甘有决定权。见
习经理 一般采用校园招聘的形式，服务组员工则采用餐厅海报招聘形式，凡是在麦当劳快餐
店求职的人，都要先 端三天盘子，熟悉未来的工作环境，经过这种体验以后，才能确定是否
录用。阿甘所在的这个分店，三十 多名员工中，管理人员就占了三分之一。管理人员的升迁
次序是：见习经理、二副经理、一副经理、餐厅 经理。门店里不少人都是他亲自招进来的，
而且还有不少已经升职，被调往其他门店。

进店培训时，麦当劳的每个员工
换要接受10~15天各个岗位的培训，从柜台、 厨房、餐厅打扫到收银，随时岗位有需要，每
个人都能替换，随时到岗。

阿甘按 照公司规定将员工排为4小时连续班次，
一般都是6~8小时，具体由餐厅运营状况而定。员工只有兼职 和全职之分，全职员工小时薪
酬比兼职员工低，但有社会福利，且保证每月不低于120小时工时。&n bsp;

在
麦当劳工作，阿甘的忍耐力得到了巨大的开发，因为每天都在重复前 一天的工作。不过，他
觉得自己的目标很清楚，只要脚踏实地地做好每一天，未来有更好的机会等着他。


麦当劳和他的伙伴

无契约合作恐怕是麦当劳与供应商之间 最让人惊诧的了。
之所以能做到如此默契，这种关系恐怕要追溯到麦当劳创始人老克拉克那辈儿了。在那 个年
代里，麦当劳和供应商之间就建立了不离不弃的密切合作关系。老克拉克曾在麦当劳快速扩
张期遭遇资金危机，正是依赖供应商的鼎力相助才度过了难关。同样的故事也曾发生在供应
商身上。如今 这种关系依然得到了较好的传承。供应商会向麦当劳提供详细的财务数据，麦
当劳会给合作者提供优惠措 施。

1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家
店。为了保证麦当劳在中国的 平稳落地，早在1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，
在中国开设工厂和农场，为麦当劳开业 作准备。

为了满足麦当劳冷链物流的
要求，夏晖公司跟随麦当劳进入中国市场， 在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一
个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温 度食品分拨物流中心，冷藏和常温仓库设
备都是从美国进口的设备，设计细致而精心，目的是为了最大限 度地进行食品的保鲜。并且
该物流中心还配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20吨多种温度控制运 输车40余辆，
同时配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。

另
外，夏晖还为麦当劳提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。在北京 亦庄开发区，

麦当劳汉堡所需的面包生产厂和夏晖公司就建在一个院里，外面看是两家公 司，里面的车间
却是相通的。据说这样的做法是为了实现冷链的温度要求，真正做到 “无缝 链接”，生
产好的面包坯可以直接通过车间的一道门进入夏晖的冷库。

麦当劳利 用夏晖
设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分拨等一系列工作。并通过它的协
调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳
的保证。 设立至今，北京夏晖食品有限公司已向北京的麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。


虽然麦当劳与供应商之间亲密无间，但是对标准化这一管理原则同样丝毫不
打折扣。

2006年8月13日，麦当劳组织顾客参观了河北三河市的北京福喜
食品公司。福喜公司是麦当劳的供 应商，其总部设在美国。麦当劳汉堡中的牛肉饼就是他们
提供的。一进门，参观者就被全副武装起来，要 用浴帽包上头发，还要带上一个白色的、类
似沙特头巾的大帽子，戴上口罩，穿上白大褂，套好袜罩换上 长雨靴。穿戴完毕，双手还要
经过酒精消毒，进入车间的时候还要经过质量人员的毛刷全身检测一遍，才 最后被放行。


食品公司的车间温度很低，为了肉类加工的需要，车间温度常年处 于6℃～
10℃，而且有多个探测点与电脑相连，一旦温度不合要求就会报警。巨无霸夹馅的主料牛肉< br>饼在工厂的加工过程展现在眼前。从屠宰场屠宰完的牛肉，经过去骨、搅馅、称重、冷冻等
十多个 环节就会被封箱，送进立体冷藏库。绝大多数环节都由机器完成。每一个环节都有明
确的操作要求。麦当 劳对每一块牛肉饼的重量都有严格规定，需要每块牛肉重量、脂肪要均
匀。压好的牛肉饼如果不平整都就 会被刷下来。

这番参观算是让顾客身临其
境地感受了一把麦当劳的“标准化”。 不仅是牛肉饼提供商，麦当劳的很多合作伙伴都打上了
深深的标准化的铬印。

为 了能够更好地控制生产质量，麦当劳制作薯条时，
对土豆品种、土豆的糖份、淀粉等成分都有量化的规定 ，甚至时种植土地的土壤、气候等也
进行规范；在制作炸鸡腿时，对鸡的品种、养育时间、饲料成分等进 行了限制和规范；在选
择生菜时，对菜籽的品种、种植气候、采摘时间等方面也都进行了限制。

为
此，麦当劳建立了一套严格的采购系统，按规定，餐厅的原材料不能随意在市场 上采购，必
须由麦当劳分拨中心提供，分拨中心的原材料是由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供< br>应商有十几家。

在麦当劳的发展过程中，麦当劳的选料也在不断地变化。如，刚开始起步时，麦当劳所选择的是最基础的原料，如整个土豆、鸡腿、生菜等；而如今，则
是浅炸过 的薯条、裹好面粉的鸡腿、切好的生菜叶等，这些半成品都是由麦当劳的供应商提
供的。

正如麦当劳（中国）有限公司高级副总裁Jerry Schafer先生表< br>示：“餐厅并不是麦当劳的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、
强大的 支援系统全面配合。”

不过时过境迁，麦当劳的这种合作模式也遭遇
了新的挑战 。面对来自另一个快餐大佬肯德基的竞争，麦当劳不得不重新审视和供应商的关
系。

肯德基所在的百胜餐饮集团，通过自建物流模式为旗下的多个品牌提供
服务。其物流成本明显低于麦当劳 。麦当劳和他的伙伴们正面临着降低成本的压力。据说，
一年前，麦当劳的全球总裁来中国，特意亲临夏 晖食品公司，目的就是对供应商体系进行评
估。不过，这只能说是一种求变的信号。双方商业关系的形成 并非一日之功，而变革同样不
会是一蹴而就的事情。