关于寒假生活的作文-二年级手抄报大全

组织行为学试题库
一、填空题
1．我国组织行为学的研究内容主要集中在以 下五个方面，即：基本理论的研究；个
体心理与行为的研究；群体心理的研究；领导心理的研究；组织心 理的研究。
2．组织行为学常见的研究方法有：观察法；调查法；实验法；测验法；案例分析法。
3．个性心理特征包括：能力；气质；性格。
4．能力差异表现为：水平差异；类型差异；早晚差异。
5．性格形成和发展的影响因素有：社会文化因素；学校教育因素；家庭因素；个体
因素。 < br>6．动机的产生主要依赖两个条件：其一是个体因缺乏某种东西而引起的需要（驱力
或欲望）；其 二是个体之外能满足需要的客体、情境、条件等诱因。
7．激励的理论主要包括：强化理论；内容型激励理论；过程型激励理论；综合型激
励理论。
8．需要层次理论认为人的需要有：生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、
自我实现 的需要。
9．双因素理论实为激励因素；保健因素理论，简称为“双因素理论”
10．成就需要理论认为人的高层次需要由权力需要；友谊需要和成就需要构成。
11．“生存、关系、成长”理论认为人类有三种需要：生存需要；相互关系需要和成
长需要。
12．期望理论认为，决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。
13．从公平理论来看，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
14．强化的类型有正强化；负强化；惩罚和消退。
15．行为主义的激励论强调外在激励（ 如奖惩性措施）的重要性。认知派激励论则
强调内在激励（如人的需要、期望、公平感）的重要意义。但 它们都侧重以某一个方面
研究激励的问题。综合激励是指一种同时考虑到人的需要、人的活动目标和人的 活动结
果的激励方法。在西方组织行为学中，综合激励是在对内容型激励理论、过程型激励理
论 和行为改造型激励理论进行概括和综合的基础上产生的一种新型的激励理论。
16．综合激励理论主要包括波特——劳勒的综合激励理论和罗伯特·豪斯的综合激
励理论。

17．挫折发生的三个必备条件是个体所期望或追求的目标是重要的；个体认为该目标是有可能达成的；在目标与现实中存在难以克服的障碍。
18．影响人际知觉偏见的心理因素有 第一印象（初次印象）；刻板印象（人际知觉的
定型化）；光环效应（晕轮效应）。
19．归 因的一般原则有共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；非预期性原则；
三度归因原则。
20．根据信息沟通时的反馈信息多少，在组织中可以把沟通分为两种：双向沟通和
单向沟通
21．从相互作用分析的角度出发，交往的形式主要有两种，即平行的交往和交叉的
交往。 < br>22．群体的结构变量主要包括正式领导；角色；规范；地位；群体规模；群体构成
以及群体内聚 力的程度。
23．高绩效团队的特点有：高效率、高绩效；规模较小；成员技能互补；善于变化。
24．领导影响力由权力性影响力和非权力性影响力构成。
25．领导行为的效果是由领导者、被领导者以及环境变量交互作用所决定的。
26．20世 纪70年代，领导问题的研究以考虑情境因素的应变理论为主导方向。但到
20世纪80年代，一些研究 者则从领导与下级的关系以及领导者是否具有远见卓识的角度
研究领导行为，从而提出了各种不同的理论 ，主要包括领导—成员交换理论；领导归因
理论；领导魅力理论；转变型领导理论和超越型领导理论。
27．在组织设计决策中，最基本的影响因素是环境；战略；规模和技术。
28．组织文化可分为学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。
29．组织变革的目的有完善 组织结构；优化组织管理功能；和谐组织的社会心理气
氛；提高组织效能。
30．勒温认为，组织变革应包括三个步骤：解冻；改变；再冻结。
二、名词解释
1．组织行为学的学科性质
组织行为学的研究对象是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系
统研究的方法 ，综合运用多学科的知识，研究一定组织中个体、群体、组织三个水平上
人的心理和行为的规律性，从而 提高各级管理者对人的行为的解释、预测和控制能力，
以便更有效地实现组织目标。

2．个性
个性是指一个人比较稳定的，经常影响他的行为并使他和别人有所区别的心理特点
的总和。
3．气质
气质就是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。
4．动机
动机是指引发维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动力。
5．激励
激励就是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合理需要的物质性和精< br>神性条件，持续激发职工的动机，以调动职工行为积极性的过程。
6．保健因素
来自 工作的环境实质上是人们对外部条件的要求，意思说虽不能治疗疾病，但能起
防止疾病的作用。这类因素 有政策、行政管理、监督、工作条件、工资、安全、人际关
系等等。这些因素改善了，虽不能使职工变得 非常满意，真正地激发职工的积极性，却
能解除职工的不满。如果这些因素不能得到满足，往往会使职工 产生不满以至消极怠工，
甚至引起罢工等对抗行为。
7．激励因素
来自工作本身实 质上是人们对工作本身的要求。使职工感到非常满意的因素，主要
是工作富有成就感，工作本身带有挑战 性，工作的成绩能得到社会的认可，以及职务上
的责任感和职业上能够得到成长和发展等等。这些因素的 满足能够极大地激发职工的热
情，调动职工的积极性；如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，虽 无关大局，
却能严重影响工作的效率。
8．公平理论
人能否受到激励，不但会由于 他们得到了什么而定，还会由他们看到别人（或以为
别人）得到了什么而定。他们不仅会将自己付出的劳 动（或贡献）和所得的报酬之比值
进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之 比值进行纵向比
较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感，若两种比值不相等，则产生< br>不公平感。
9．正强化
亦称积极强化——呈现一个愉快的刺激，以增强一个行为发生 的概率。通俗讲，对

某种行为给予肯定和奖赏，以增强其重复出现的可能性。
10．负强化
亦称消极强化——撤销一个厌恶的刺激，以增加一个行为发生的概率。
11．惩罚
呈现一个厌恶的刺激，以降低一个行为发生的概率（可能性），通俗讲，当其行为 出
现后给予某种强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为的可能性。
12．消退
亦称衰减——撤销一个愉快的刺激，以降低一个行为发生的概率。
13．挫折
挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时，产生的紧张状态或情绪反
应。
14．态度
态度是个体对某一类对象所持有的比较稳定的评价和行为倾向。
15．态度形成与转变
态度形成的过程是指从没有某种态度到具有某种态度，从简单的态度到 复杂多样态
度，从不稳定的态度到稳定态度的过程。态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，
只是改变了 态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即
以新的态度代替旧的态度。 如由反对变为拥护，由消极变与积极，由讨厌变为追求等。
16．工作满意度
“工作满意度”指员工个体对所从事的工作采取的喜欢或不喜欢的态度。
17．人际关系
人际关系是人们在具体的交往中产生的个人关系、心理关系。
18．人际知觉
人际知觉指交往过程中个人对他人、对自己、对团体以及他们相互关系的认识和了
解。
19．人际吸引
是人与人之间因各种原因而形成的友好、亲近和喜欢的心理现象。
20．人际沟通
人际沟通就是指人与人之间信息的传递和理解过程。有时也被称为信息沟通， 意见

沟通等。
21．平行的交往
也就是交往双方的相互作用是平行 的，当甲处于某种状态与乙交流时，乙以甲所期
望的相应的状态予以反应。
22．交叉交往
在交往中如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能使交往中断，这时，相
互作用是交叉 的，我们把这种交往称交叉交往。
23．群体
群体是指由两个或两个以上成员组成的，具有 共同的关注目标，在行为上相互作用，
在心理上相互影响的人的集合体。
24．团队
团队是指成员自觉努力，相互取长补短，整体绩效大于个体绩效之和的群体。
25．高绩效团队
高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。
26．领导
领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所期望目标的行为过程。
27．影响力
影响力是指一个人与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。
28．组织结构
组织结构就是组织的框架体系。也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种 人与
事和人与人的相互关系。
29．组织文化
组织文化通常是指在组织管理领域这 个狭义范围内产生的一种特殊的文化倾向。具
体是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结 合一起的行为方式、价值观
念和道德规范。它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合 乎时代的
道德和追求发展的文化素质。它是增强组织内聚力、向心力和持久力，保证组织行为的
合理性，推动组织成长和发展的意识形态这总和。
30．组织变革
组织变革就是指组织根据 外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结
构和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展 需要的应变能力。

31．参与认同法
参与认同法是一种通过让普通组织成员 以不同方式参加组织变革活动，来使得他们
在组织变革的目标、内容、步骤和方法等问题上与领导者采取 相同的认识和态度的调控
组织变革动力的心理学方法。
32．群体动力法
群体动力 法是指一种利用群体动力学的理论和手段来增强变革推动力、减弱变革抵
制力的调控组织变革动力的方法 。
33．强制推行法
强制推行法是指一种领导者在特定条件下，采取强制性的行政手段来调 控组织变革
动力，以推动组织变革的方法。
34．力场分析法
力场分析法是由勒温 提出的，他认为在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以运
用力场分析的方法去分析组织中支持和反对 变革的所有因素，采用图示法排队，分析比
较其强弱，然后采取措施，通过增强支持因素和削弱反对因素 来推行改革的方法。
三、简答题
1．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概
念
变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发生变化的一种一般
特征。比如：工作满 意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、群体规范等都是组织
行为学中的变量。由研究者操纵变化的 变量叫自变量。在组织行为学中，通常研究的自
变量包括智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模 式、领导风格，报酬分配、甄
选方法以及组织设计。 因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。 在组织行为学
的研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度及组织承诺。中介变量又称中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量与因变量关系的一种变量。由于这种
变量不易被观 察到，不易被操纵、不易被测量，因此可以认为它是一种潜在的或假设的
变量。例如：如果增加工作领域 中直接监督的程度(X)，则会提高工人的生产率(Y)，但
这种影响受到所从事任务的复杂性(Z)的 制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动
的个体，一般为1名。被试是指在研究中被研究的对象。 在组织行为学中往往是人。对
于两个或多个变量间的关系所作的试探性解释称为假设。因果关系是指在假 设中的原因
与结果的关系。根据定义，假设中暗含着一种关系，也就是说，它意味着一种预先假设

的原因与结果的关系。
2．气质的特点有哪些
气质是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。
气质主要是先天的；气质 有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；每一气质类型各
有优缺点，都有可能在事业上取得成就；气质对 人的身心健康有影响；气质可能会影响
到活动效率。
3．管理中如何利用气质差异
应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际
关系、思想教育等方面 来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原
则：气质绝对性原则；气质互补原则；气 质发展原则。
4．在管理中如何运用能力的差异
录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因
岗异样。
5．性格在管理中有什么意义
行为预测；量材而用，因材施教。
6．需要、动机、行为有什么联系
行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解 ：有了某种需要，就有
某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种需要不一定就产生某种动机 ，要
使需要产生动机，首先需要要达到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，
但其 强烈程度不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还
处于萌芽状态时，以模 糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，
意向还不足以被人意识到，随着需要的 不断增强，人们开始比较明确地知道，是什么事
情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需 要，这时，意向转化为愿望，
需要的强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需 要得到满足
的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下
也可能产生不同的动机。有某种动机不一定就会引发某种行动。因为一个人同时可以有
许多的需要和动 机。一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，
被称为主导需要。在这种主导需 要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机——
优势动机实际产生行为。
7．双因素理论的基本观点

与人的工作动机有关的因素有两类，即激励因素和 保健因素；保健因素的满足，激
起的是外部动机，激励因素的满足，激起的是内部动机，二者对于调动人 的积极性来说，
还都是起作用的，只是其影响的程度不同而已；修正了传统的满意，不满意的观念。
8．在管理中如何运用双因素理论
根据赫氏理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上 做文章。满足人们对外
部条件的要求（保健因素——间接满足），或者满足人们对工作本身的要求（激励 因素的
满足——直接满足）。我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足
可以消除不满，后者的满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素的作用；
在直接满足方面， 突出发挥激励因素的作用；设法将保健因素转变成激励因素，指导奖
金发放。
9．期望理论的公式是什么
只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又 是非常重要的时
候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是说决定行为动机的因素有两个，即期< br>望与效价。用公式表示为：（激励力量）动机水平=期望值×效价。动机水平也即激发力
量，指调 动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度，它决定着人们在工作中会付出多
大的努力。期望值指个人依 据一定的经验判断通过某种行为达到目标的主观概率，或个
人对达到目标可能性大小的估计。效价指所要 达到的目标对于满足个人需要的价值，或
目标满足个人需要的程度。
10．期望理论的基本模式是什么
M=E×I×V。意思说，只有通过努力实现组织目标（E ），实现了组织目标以后又能获
得适当的报偿（I），而这适当的报偿对人又很重要时（V），才能最大 限度地调动人的积
极性。换句话说，要最大限度地调动人的积极性，必须处理好努力与工作成绩的关系（ 第
一类期望E），工作成绩与报偿的关系（第二类期望I），报偿与满足需要的关系（效价）。
11．期望理论对管理实践有何启示意义
（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题
努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。
（2）提高绩效到报酬的期望值。根据 VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。
人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯 定意义的条件下，才会去努力争
取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩 效水平将会导
致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，

因而强度也就越大。
（3）提高效价，采取合适的报酬
根据VIE激励 理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组
织所许诺的工作报酬对自己具有一定 意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努
力工作。
12．消除不公平感的方法有哪些
当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可能会采取以下的某一措施或几个。
设法降低自己的贡 献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；谋求降低他人
的报酬；改变比较对象。当一个人感到自 己贡献小，报酬大时，主要是增加投入，提高
质量。这种在有利于自己的不公平状态下，产生内疚感的不 多，因此，公平理论对此未
作重点研究。
13．消除不公平的策略有哪些
（1）调 整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放
多一些），会和造成客观上的 公平。
（2）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配是造成目前我国
社 会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，
贡献小的人侵吞了 别人应得的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的
考核更加客观和科学，从而更好地贯 彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社
会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针 对产生这种不合理分配的一个重
要前提——机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力 创造条件促进人
才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。
（3）领导者一碗水端平，秉公办事
领导者应尽可能公正无私地对待每一位同志，尤其在工资 、奖金、职称、住房等敏
感问题上要公平合理。1986年全国总工会组织的一项对全国64万职工的问 卷调查表明，
领导的工作作风和方法不好是妨碍职工劳动积极性的最主要的因素之一。
（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差
人们在心理上一般都存在“看人 挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生
低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一 是拿事实的数据和材料说服职工，
二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题， 三是尽可能提供机
会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。

14．强化理论在管理实践中有哪些运用
强化对象：因人而异，采取不同的强 化因素；强化手段：不断创新，采取多种强化
手段；强化时机：及时而正确强化；强化策略：奖励与惩罚 相结合，以奖为主，以罚为
辅。
15．应付挫折有哪些方法
提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境；采用精
神发泄法。
16．态度对行为有什么影响
从态度与社会性判断来说，态度具有稳定的特征，它形成以后常 常会成为个体
适应上的习惯性反应，变成一种刻板而无弹性的心理构成物，有力地影响着人的社
会性判断。从态度与学习来说，态度具有强烈的情绪情感特征，当学习内容与学习
者原有的态度一致时， 学习者会感到轻松愉快，其观点和材料会被迅速吸收消化；
当学习内容与原有态度不一致时，学习者会产 生厌恶、烦恼和紧张等消极情绪，阻
止对新内容、新材料的吸收。从态度与工作行为表现来说，个体的行 为表现与其心
理准备状态有直接关系。实验表明：可以借某种态度的唤起而使个体的工作行为发
生戏剧性的变化。如果我们能够使职工对企业有认同感，忠诚于企业，那么他们就
会在工作中吃大苦，耐 大劳，并能承受各种压力和负担；反之，他们的忍耐就较小。
从态度与工作效率来说，一般而言，积极的 工作态度对工作的知觉判断、学习、工
作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好 的工作绩效。但
是，消极的工作态度，由于想要取得很高的工作报酬，也可能引发积极的工作行为，取得良好的工作绩效。由于中介因素的影响，使得工作态度与工作绩效的关系十分
复杂。
17．转变态度的方法有哪些
（1）逐步提出要求——心理学研究表明，要转变一个人的态度 ，首先必须了解他原
来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于 悬
殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较
容易接 受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。
（2）积极参加实践活动——心理学 家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够
引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定 的角色。原因在于，某种特定
的环境气氛能够使人们受到感染。

（3）利用组 织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样
做是对的，怎做是不对的。一般地 说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有
自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一 个成员都必须遵守。如果个体违反了
群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理 者可利用群体来改
变一个人的态度。
（4）充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主 要是采用普遍宣传、重点教
育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不 开宣传工
作。
18．工作满意度调查的方法有哪些
按照调查过程中提问的方式，工 作满意调查大体上可分为目标型调查法和描述型调
查法。目标型调查法是指不仅提出问题，而且提供问题 的各种答案，被调查者只需做一
个标记表示他们的选择即可的一种调查方法。这种方法使人们只能选定与 他们的看法比
较接近的答案，而不能准确地表达他们的真实感受，但是这种方法便于实施和进行统计分析。 描述型调查法是指只提出问题，答案则由员工用自己的语言表达的一种调查方法。
采用这种 方法中，个体能够用自己的语言来自由表述自己的意愿和想法，准确地诉说自
己的感觉。用这种方法反映 出来的问题和批评往往能给管理者强烈的印象。但采用这种
方法，调查结果较难进行数理统计分析。在实 践中，经常采用问卷调查方法将目标型调
查法和描述性调查法结合起来加以运用。
19．影响人际吸引的因素有哪些
邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。
20．不同PAC结构管理人员的行为特征有哪些类型
（1）P高A低C高型
这类 管理人员的行为特征是：喜怒无常，难以共事，个人支配欲强，有决断，喜欢
被人歌颂捧场和照顾。
（2）P高A低C低型
墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性是早期工业革命时 代的经理人
物，现在不合潮流。
（3）P低A低C高型
有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策，讨人喜欢但不是
称职的经理。

（4）P低A高C低型
客观、重视现实，工作认真，待人比较冷漠，难与共处 ，只谈公事，不谈私事，别
人不愿与他谈心。
（5）P高A高C低型
这类管理人员 容易把父母的状态过渡到成人状态，若经过一定的学习和经验积累，
可成为成功的企业家。
（6）P低A高C高型
是最理想的管理人员，他们将成人和儿童的良好性格结合在一起；对人对事都能搞
好。
21．群体心理和行为有哪些特点
两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为 产生影响，表现出一系
列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体 极化
效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效
应的 影响，群体心理和行为会表现出以下特点：
① 能力扩大化
受到社会助长效应的影响，个体 加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自
己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和 挑战。
② 轻信化和忠诚化
受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合 理的，道德规范都
是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦
有人不忠诚就会受到群体的压力。
③ 排他化和保护化
受到群体极化效应的影响， 成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，
不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地保护 群体的利益不受侵害，一旦他人或不利
群体的信息侵入，成员会群起而攻之。
④ 趋同化 < br>受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦
某些成员在某个 问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，
会无意识自我调整，以求与群体观 点趋同。
22．怎样提高领导者的影响力

提高领导者影响力水平的关键是提 高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力
性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式 正确行使职权；形成良好的社
会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能 ；遵循领导
的法则，发挥成功的领导影响力的作用。
23．简述领导生命周期理论。
领导生命周期理论(life cycle theory of leadership)，简称生命周期理论。
领导生命周期理论包含下面一些内容。
成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一具体任务的能
力和意愿 的程度。根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以将下
属划分为四种成熟程度：M 1——无能力，且不愿意； M2——无能力，但愿意；M3——有
能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。
领导方式 类型。命令(高工作—低关系)——领导者定义角色，告诉下属干什么、怎
么干以及何时何地去干，其强 调命令指导行为；说服(高工作—高关系)——领导者同时
提供指导性行为与支持性行为；参与(低工作 —高关系)——领导者与下属共同决策，领
导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权(低工作—低关 系)——领导者提供极少的
指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。
领导类型 与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属
的成熟程度相应地采用恰当的领导方 式，这样就能达到有效的领导。命令型领导行为主
要适用于低成熟度的员工(M1)；说服型领导适用于 较低成熟度的员工(M2)；参与型领导
主要适用于较高成熟度的员工(M3)；授权型领导主要适用于 高成熟度的员工(M4)。
领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应采取不同 的领导
方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创造条件，
让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开
发。
24．简述组织社会化的三阶段模型。
一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （1）预期的
社会化： 这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如
招聘广告、个人经验等等。 （2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这
个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不 一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称
之为“现实震惊”。（3）调整和变化：随着员工明确了目 标和任务，掌握了工作技能、解

决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段——员 工开始改变自己，接受组织文
化，逐渐融人组织。
25．影响新成员组织社会化的因素有哪些
（1）组织能够控制的因素
组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识； ②对新员工的招
聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。
（2）组织不能控制的因素
组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业的第一 印象；
③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。
26．组织变革的动因有哪些
（1）外部环境因素；（2）组织目标因素；（3）组织结构因 素；（4）任务技术因素；
（5）组织文化因素；（6）社会心理因素；（7）管理行政因素。
27．常见的组织变革的方法有哪些
（1）通过改变组织结构来实现组织变革；（2）通过改 变技术来实现组织变革；（3）
通过改变人员来实现组织变革；（4）通过调节和控制外部环境来实现组 织变革。
28．组织成员抵制组织变革的个体心理原因是什么
组织成员抵制组织变革的个体 心理原因表现在：（1）心理过程方面的原因，包括认
识的局限性、感情留恋的影响、习惯性心理和行为 的束缚；（2）行为动机方面的原因，
包括既得利益受损的担心、不安全感的作用、职业认同感的阻碍等 。
29．组织成员抵制组织变革的群体心理原因是什么
（1）群体的人际关系因素 ；（2）群体的规范因素 ； （3）群体的压力因素；（4）
群体的凝聚力因素
30．组织成员抵制组织变革的领导心理原因是什么
（1）精减机构方面。（2）领导制度改革方面。（3）管理方式方法方面。
31．组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么
不安全感是指组织成员在组织变 革中由于感到安全受到威胁，甚至可能完全丧失而
产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。这种不安全感主 要由以下三种原因造成：（1）组
织变革所要创造的新事物容易促使组织成员产生不安全感。（2）组织 变革本身所具有的
探索性、实验性和不确定性，也容易造成人们心理上的不安全感。（3）组织变革所带 来
的各种变动也会组织成员造成不安全感。

32．为什么员工参与能增强员工对组织变革的认同
员工参与能增强员工对组 织变革的认同，其原因在于：（1）让组织成员了解组织及
其所处外部环境的状况，以及组织变革的进行 情况，有利于提高他们对实行组织变革的
必要性和可能性的认识。（2）让组织成员参与组织变革目标的 制定，能够帮助他们将自
己的个人目标与社会组织集体的变革目标相联系。（3）让组织成员参与组织变 革的决策
活动，不仅为他们聪明才智的发挥提供了机会，而且可以帮助他们认识到自己在组织变
革中的地位和作用，从而提高他们的自我价值意识水平。所有这些，都能促使他们对所
进行的组织变革采 取一种“认同”态度。
33．在组织变革中如何运用群体动力法
运用群体动力法通常可以采 取如下措施：（1）培养组织成员对社会组织的归属感。（2）
促使组织成员形成关于组织变革的共识。 （3）增强群体凝聚力。（4）发挥群体规范的作
用。（5）利用群体舆论的力量。
34．如何在组织变革中实施强制推行法
运用强制推行法必须注意采取以如下措施：（1）正 确选择组织变革领导者。（2）正
式公布组织变革决定。（3）坚决支持积极参与组织变革的组织成员。 （4）严格执行组织
纪律。
三、辨析题
1．能力与知识、技能的联系和区别。 < br>能力与知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技能。知识是人们所
掌握的人类改造 自然和改造社会的历史经验；技能是个体习得的习惯化的行为方式；而
能力是个人顺利完成某种活动所必 备的心理特征，前面两者表现了一个人已经达到的成
就水平，而后者不仅表现了个人已经取得的成就水平 ，而且而预示着人在活动中可能达
到的成就水平。因而知识、技能与能力是有区别的。能力与知识、技能 又有着密切的联
系，表现在：首先，一定的能力是掌握知识、技能的前提。一个能力强的人较易获得某< br>方面的知识与技能，他们付出的代价比较小、而一个能力差的人，可能有要付出双信甚
至多信的努 力才能获得同样的知识和技能。其次，知识、技能是能力形成的基础，并能
促进能力的发展。
2．性格与气质的区别与联系。
首先，性格与气质的区别（区别主要表现在三个方面）。 < br>（1）从起源来看，气质是先天的，一般产生在个体发生的早期阶段，主要体现为N

查型的自然表现，性格是后天的，在个体生命的开始时期并没有性格，它是人在活动中
与社会环境相互 作用的产物。反映了人的社会性。
（2）从可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，即使可能改变 ，难度相对较大。
性格的可塑性较大，环境和教育对性格的塑造作用明显的，即使已经形成的性格是稳定
的，但改变起来要容易得多。
（3）从价值评价来看，气质所指的典型行为是它的动力特征而 与行为内容无关，因
而气质无好坏善恶之分。性格主要指行为的内容，它表现为个体与社会环境的关系， 因
而性格有好坏善恶之分。
其次，性格与气质的联系（性格与气质又是密切联系，相互制约）。
（1）气质对性格形成的影响
①气质会影响个人性格的形成
因为性格特征直抖依赖 于教育和社会相互作用的性质和方法。气质在作为性格形成
的一种变量在个体发生的早期阶段就表现出来 。比较有的婴儿爱哭爱闹，有的婴儿安静，
有些婴儿比较机灵，有些反应迟缓，这些气质特征必然会影响 到他周围的人和家庭环境，
影响到父母的养育方式和反应方式，不同的养育方式和教育环境下，会对性格 形成产生
不同的影响。
②气质按照的动力方式，渲染性格特征，从而使性格特征显现独特的色 彩。例如：
同样是乐于助人的性格特征，多血质者在帮助别人时，往往动作敏捷，情感明显表露于
外。而粘液者可能动作沉着，情感不表露于外。]
③气质还会影响性格特征形成或改造的速度。例如 ：要形成自制力，但计质的人往
往需要作很大的努力和克制，而抑制的人则比较容易形成的。他用不着特 别努力就能办
到。
（2）性格对气质的影响也是存在的。性格是在神经系统的特性的基础上建 立起来的，
既是教育和训练的结果，也在一定程度上是神经系统先天特性的某种反映。所以我们说
性格是神经类型和后天生活环境所形成的暂时联系系统的合金。正因为这样，每个人的
性格既显露出后 天生活经历的明显印记，同时又带有某种遗传的色彩。性格可以在一定
程度上掩盖或改变气质，使它顺从 于生活实践的要求。
3．“ERG”理论与马斯洛需要层次论的相似之点和不同之点
（1）相似之点
①都是对人的需要进行归纳，虽前者归三类，后者五类，但包含的内容相当。

②需要之间有紧密的联系。
③都承认需要的激励作用，哪种需要满足的越少， 就会促使人们去追求需要的满足；
同时，低一级需要得到满足后，将会进一步追求高级需要。
ERG：三种需要一般说来由低到高逐步发展。
马斯洛：五种需要由低到高逐步上升。
（2）不同之点
①需要的产生方向。ERG，人的三种需要不是完全天生就有的，有的需要是 通过后天
学习产生的，而马斯洛需要层次论认为：人的五种需要是天生就有的，是内在的，下意
识的。
②需要的满足方面。马斯洛的需要层次论是建立在“满足——进展”的基础上，也
就是 说一旦较低层次需要得到满足，人们将会进到更高一级的需要上去，且逐级上升；
而“ERG”理论则体 现为“满足—进展”和“挫折——回归”两个方面，即一方面低层次
需求满足后会上升到高层次需求，且 能越级上升；另一方面，高层次需求未得到满足，
受到挫折的情况下，人们会更强地追求较低层次需要的 满足。
4．领导——领导者和领导——管理。
（1）领导和领导者
在汉语中，领 导既可以指领导者，作为名词，又可以指领导行为，作为动词。在英
语中，这两个词是有区分的。领导（ LEADERSHIP）是一种行为过程，领导者（LEADER）
是指实施领导行为的主体。
领导者作为实施领导行为的主体有多种含有：其一是leader 含有领袖、领导人、首
长、 主将等多种含义，其主导内容是“领导人”，多用于党政领导人。其二是president 含
有总统 、总裁、长官、主席、议长、会长、银行行长、总经理等含义，一般指组织机构
中的高层的领导者。其三 是director 含有总裁、经理、指挥者、董事长、校长、社长、
导演等含义，多指经济组织、社 会组织中的决策人物。其四是manager 含有经营者、管
理者、理事、干事、经理人、处理者、财 会人员等含义，多指管理层、执行层中的领导
者、 组织者和管理者。可见领导者在领导活动中起着带头 人、指导者、指挥者、组织者、
主将、首长、导演和领袖等铆足功能作用。现代领导科学中，领导者的含 义既指领导人
也指领导集团。
领导与领导者互为依存的。没有领导者也谈不上被领导者，就没 有领导行为而言。
反过来没有领导行为，作为领导行为主体的人（领导者）也不存在。所以，现代组织行

为科学既要研究领导行为的特点及有效性，也要研究领导者的心理活动如智能、性格、< br>作风等。
（2）领导——管理
领导（领导者）与管理（管理者）有如下区别：①领导 科学是研究带全局性、宏观
性战略性的问题，管理科学则是研安具体部门负责人的工作与问题；②领导者 的任务是
解决单位或组织中带方向性的、战略性的、全局性的问题，管理者的职责是执行领导者
的决策，解决效率与效益的问题；③从角色差异来看，一般称领导者为“帅才”，称管理
者为“将才”， “能领导兵者谓之将才也”，“能将将者，谓之帅才也”，将才必须过问具体
细节，而帅才者不过问细节 ；④管理者的人数要多于领导者，领导者是在组织或团体中
具有权力、地位（职位）和相当影响力的人物 ，而管理者除基层领导人外，还包括从事
管理工作职能的人员（如会计员、统计员、劳资员等）。
5．金字塔型组织结构、矩阵型组织结构与团队型组织结构。
金字塔组织结构的主要优势在于 它能有效地进行标准化活动。把同类人员配置在同
一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会 进行兴趣相投的交流。更重要的
是，这种结构形式对中低层管理人员的要求较低，一般只要求他们服从、 按照规章制度
行事，这在某种程度上节约了成本，也使管理人员处理问题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规化经营，对中低层管理人员创新能力、
决策能力、 工作经验要求不高的企业采取金字塔结构是比较适合的。金字塔结构也有着
明显的缺点，一个主要的不足 是工作专门化导致了各个部门之间的冲突，有时候职能部
门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。 金字塔 结构的另一个不足在于，他们的员工只会
按照程序性的规定办事，除非上级甚至上上级点头，否则任何一 个细小的但是违背规定
的变化都是不太可能的，因此，和金字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地 。
矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种
活动的协 调。矩阵组织的另一个优势在于能高效的配置专业人员。矩阵结构的问题可以
概括为以下四点：① 职能 经理与项目经理之间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资
源(人力、资金等)。同一项目中的成员可 能会有任务职责不清的问题。 ②任务纠纷、任
务不清以及负担过重会使职能经理、项目经理以及他们的 下属心情紧张。③项目经理和
职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩阵结构带来问题。例如，假若职能 经理拥有太
大的权力，对项目工作可能不予重视，导致延误了工期；而如果项目经理拥有较大的权
力，他经常会要求职能经理做出有利于项目的资源安排，而职能经理处于消极被动的境

地，使工作效率受影响。④由于有可能发生纠纷，矩阵结构需要召开很多费时的协调会
议。
团 队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也
都能对整体负责，团队易 于接受新观念和新的工作方式，团队具有极大的适应性。团队
也会有不少问题：如果团队领导人不能确立 明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；
团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注 意其各人职务的分配，注
意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务的正 常进行；
此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的
特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。
6．团队与群体的联系和区别。
团队与群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但 是团队又是不同于一般的
群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的团队有可能已变成了一个一般 群体。
一个一般的群体通过建设，可以变为一个团队，甚至变为一个高绩效的团队。
（1）从目标来区别。任何群体都有目标。而团队的目标有两个显着特点：
①团队成员参与目标的制定；
②团队的目标与团队成员的个体目标高度相关。
（2）从成员技能来区别。群体成员的技能往往是随机的，有时，群体成员拥有
相似的技能；有时，群体 成员拥有完全不同的技能。而团队成员的技能往往是互补的。
即每个人的技能都有差异，但是，为了完成 目标，每个人的技能都是必需的。
（3）从人际关系来区别。群体成员之间的人际关系有时较好，有时 较差。而团队成
员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队成员相互之间能充分信任，较充分地分< br>享信息。
（4）从分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般成员的责任较低，甚< br>至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长的责任可能较大。但是，在某种场合，
很可能一 位成员的责任比队长更大。因此，在团队中，有可能，队长不是固定的。
（5）从结果来区别 。群体的结果比较随机。有可能整体的绩效大于个体绩效之
和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等 于个体绩效之和，即1+1等于2；也可能整体
的绩效小于个体绩效之和，即1+1小于2。而团队的结 果一定是1+1大于2。
（6）从成员的素质来区别。一般来说，群体成员的素质较低，而团队成员的 素质较
高。因此，从这一点考虑，要把群体建设成团队，首要任务是提高成员的素质。

四、论述题
1．如何在管理中运用需要层次理论
首先，满足需要。
（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必
须探索出与各 层次需要相对应的激励措施。
（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个 体的生存。
如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持
个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分
满足之后，高层 次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。
（3）低层次需要满足之后，必须 培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，
并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停 留在满足员工原有的合理需要上。
但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万 能的，以为一种
低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工< br>作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低
层次需要畸 变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。
其次，满足不同人员的需要。
每个人的需要状况（组 成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个
成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需 要的真实情况，只有这样，才能做到使每
个组织成员的需要都得到满足。
第三，突出满足合理的主导需要。
要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认 真地进行分析。如果这
种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并 创造
条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件
下， 经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。
2．如何转变人的态度
态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是 态度的强度
的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强度（加强或
减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由
反对变为拥护 ，由消极变与积极，由讨厌变为追求等。
国外许多心理学家通过多种实验研究，提出了许多有关态度转变的理论。

认识 一致论的代表人物有海德（F·Heioder）和费斯廷格（L·Festinger）等人，
他们各 自的理论主张并不完全相同，但其基本思想是一致的。他们都认为：人有一种力
图逃避内部不平衡的状态 和意向，当态度的各种成分不一致时，就出现了不平衡状态，
这种不平衡状态所引起的否定的心理体验是 态度转变的动力。
参与改变态度理论认为，改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。个人在群体
中的活动性质，能决定他的态度，也能改变他的态度。
沟通改变态度理论认为，现代社会中， 沟通的工具如报纸、杂志、电台、电视等，
都直接或间接地影响人们的态度，这是人所共知的事实。
3．如何改善人际沟通
对于发讯者来说，他可以按以下步骤改善沟通效果。
①把自 己置于受讯者的位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就必须熟悉受讯
者。例如，与文化程度低的人 沟通，所选择的措施就不能太深奥。当受讯者情绪激动时，
发讯者的沟通方式也要与他平静时有所不同。 总之，当传递信息的用词、态度和时机不
恰当时，沟通的效果会大大减弱。
②选择最佳的信息 沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺点，可根据
不同场合、不同情况区别使用。当然也可 以把各种媒介综合起来使用。另外，还要注意
使用非言语媒介。
③发送信息要准确、及时。无 论是向下沟通，如控制、指导、命令等，还是向上沟
通，如意见、建议、申诉等，都要注意使编码准确无 误和传递信息及时、适时。并注意
减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中大量丢失。 < br>④成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应该改变角色，成分反馈受讯者。
受讯者应该通过 反馈来确定信息是否被接收和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，
也可能是行为表现。如果反馈结 果表明信息接收有误，民讯者就得重新进行沟通过程。
如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介 、方向和障碍的了解，发记者一定
会改善沟通效果。总之，发讯者必须保证传递的信息为受读者理解，并 注意反馈。
以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发讯者的信处，
必须做到以下3点。
①对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意义，即不只是
信息的内容，还有发讯者的感受，特别是非语言媒介所传递的含义。这样才能充分理解
发讯者的 观点。

②对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。
③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到
真实的信息。
3．如何评价领导有效性理论
领导素质理论研究的主要是领导者应具备的素质。20世纪30 年代以前，研究者都是
沿着这个方向来研究领导问题的。这一理论的出发点是领导效率的高低或领导有效 性的
高低主要取决于领导者的品质（素质），那些成功的领导者一定有某些共同的品质。这些
共 同点或品质也是好的领导者与差的领导者的区别所在。研究者进一步认为：只要找出
成功领导者应具备的 品质特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些品质特点，就
能断定他是不是一个优秀的领导者或能 不能成为一个优秀的领导者。
特质理论研究的是领导者应该是什么样，说明的是一个人成为领导的可能 性和基本
条件，问题是，当我们依照这些基本条件选出领导人后，他们中的许多人没有成为有效
的领导者。换句话说，品质理论无法预测出成功的领导行为。于是，研究的重点，以发
现领导过程中重要 的素质是什么，转向研究领导者的行为与作风，也就是，领导过程中，
领导者实际上做了什么和怎么做的 。
领导行为与作风理论的研究方向基本上是相同的，他们从不同的角度来研究领导人
在领导过 程中所采用的领导方法，探讨不同方法对员工的不同影响，所以在实际情境中，
专制作风与以工作为中心 的领导行为，民主作风与以人为中心的领导行为往往会同时反
映在一个领导者身上，两者存在一定的相关 。行为与作风理论研究，由静态的观察领导
者的品质到动态的观察领导者的行为，向前跨进了一步；把许 多繁杂的、琐碎的、复杂
的行为概括为对人的关心、对生产的关心，以及不同的领导作风和风格，有利于 比较清
晰合理、明了的分析。化繁为简，利于明了工作的方向和内容。无论是领导行为 理论，
还是领导作风理论，都有“强势行为和作风“的倾向，即都按时民主型作风是最佳的领
导作风，高关系高 工作是最佳的领导行为，而不论条件。对此不少人提出了异议，并且
用相关实验调查和事实来证明了他们 的观点。比如战争中的实例、救火中实例证明高工
作、低关系的领导行为、专制的领导作风效果最佳，有 人用研究院的实例来证明低工作
低关系的领导行为很有成效等等。总之，究竟哪一种领导行为和作风最有 效，研究并没
有作出明确的结论。实质上领导是一动态的过程，领导的成效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，而行为和作风理论都脱离了 被领导者的特征，忽视了情境的特性，
孤立得研究领导者的 个人行为，把领导过程看作领导者个人的活 动，必然无法得到全面

的、符合实际的结论。有关领导行为和风格理论的不足为以后权变 理论研究留下了空间。
领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但是，这种理论关注的是领 导
者和被领导者的行为和环境的相互影响。
这种理论认为，一种具体的领导行为、方式、作风 不会到处都适用，有效的领导行
为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。与素质、行为理论相比， 权变理论认为，
领导是一种动态过程，领导的有效性随着被领导者的特点和环境的变化而变化。很显然< br>权变理论的重点是放在领导者、被领导者以及环境的相互关系、相互作用上，而不是仅
仅放在领导 者身上。权变理论认为难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能
运用适当的理论和模式，帮助 领导者探索在某种具体情况下可能采取的相应领导行为，
实施适应性的领导，这种思想和判断是符合客观 实际的，对管理者有启发作用。
4．试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。
行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人的一种良好心理状态。行为积
极性产生于对 人的动机的心理过程的持续激发。动机的产生必须具备两个因素，一个是
内推性因素——需要，一个是外 拉性因素——诱因（能满足需要的对象物）。动机的形成
还受到诸如期望、公平、强化等因素的影响。

③ ①
些相关的评述。
④
诱因
⑤ ⑥ ⑦ ②
分别介绍需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论等，并作一
5．如何影响 员工的工作满意度
内驱力
动机 行为 目标或需要满足 新的需要
需要
工作满意是一种强烈的个体体验，因此个体本身的个性，工作本身的特征以及
需要
个体所处具体环境等都对个体的这种体验发生相应的影响，从而影响个体的满意度。
(1)员工个性对工作满意的影响
员工的个性对于工作满意有很大的影响，心理学家霍兰德提 出的人格与工作匹
配理论，对此作了论证。他指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的
人格特点和职业环境的匹配程度。据此，霍兰德划分了六种基本人格类型，并提出了这
六种人格 类型相对应的工作环境。霍兰德得出的结论是：员工的人格与职业的高度匹配
将给个体带来更多的满意感 ，因为当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会
发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要 求，依靠这些才能和能力，他们也往往能
够在这些工作中获得成功，由此导致一个较高的心理满意度。
(2)智力挑战型工作对工作满意的影响

智力挑战型工作是 一种对员工的技能要求很高，并允许他们自己安排工作节奏
的任务。一般认为，这类工作要求个体起主动 作用和重要作用，从而使员工喜欢选择这
样的工作。这种工作本身能够为他们提供机会来使用自己的技术 和能力，并享有一定的
自由度，同时又能够对他们工作的好坏及时提供反馈。需要指出的是，挑战性低的 工作
使人感到厌烦，而挑战性太强又会使人产生挫折和失败感，只有具有适中挑战性的工作，
才 能使大多数的员工感到畅快和满意。
(3)公平报酬对工作满意的影响
报 酬与满意之间的关系并不反映在个体的绝对收入方面，而主要决定于其对公
平的感觉。员工希望报酬制度 和晋升政策能让他们觉得公平、公正，与他们的期望相一
致。当员工认为其获得的报酬公正地建立在其所 从事的工作要求、个体技能水平、行业
工资标准的基础之上时，就会产生工作的满意。事实上，不是每一 个体都只为了钱而工
作，许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求 较
少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。
(4)支持性的工作环境对工作满意的影响
支持性的工作环境对于员工的满意有相当的影响， 特别是现代社会对员工的工
作提出了更高的要求，一个相对舒适的，具有合适温度、照明的工作环境对于 员工的创
造性劳动必不可少。而基本的通讯与收集资料的手段，也将为员工的工作提供更大的便
利，从而可能导致一个相对较高的满意度。
(5)融洽的同事关系对工作满意的影响
友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于获得工作满意。每个人都有与他人
交往的需 要，如果他们所从事的工作，能够满足他们在这方面的社交需要，无疑，他们
的工作满意度会提高。所以 ，毫不奇怪，友好的支持性同事会提高员工对工作的满意度。
一项研究也证实，当员工的直接主管是善解 人意的、友好的，对好的绩效给予表扬，并
能倾听员工的意见，对员工表现出个体兴趣时，员工的满意度 会提高。
6．如何调控组织变革
（1）什么是组织变革。
（2）抵制组织变革的因素有哪些。
（3）调控组织变革的心理学方法有哪些。
五、案例分析题
1．在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说， 把一些

青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一 类，
把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知
道以 后，引起思想上的混乱。
在另一个企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方 法了
解干部和职工的需要。经统计，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要
并不 给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需要中再划出合理和不合理的需要，对
于不合理的需要还是进 行教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能
解决的。对于暂时不能解决的需要，要做 解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组
织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分 之后，帮助解决了群众中的
200余种需要。这种做法收到了很好的效果。
答案：这两个实例 形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理论必然要失败，
而吸收理论的合理部分，结合我国的实际 ，创造性地加以运用，才是正确的态度，也必
然会收到良好的效果。具体说：
首先，满足需要。
（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管 理者必
须探索出与各层次需要相对应的激励措施。
（2）满足高层次需要之前先满足低层次需 要。低层次需要直接关系到个体的生存。
如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机 。高层次需要不是维持
个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或 部分
满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。
（3 ）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，
并不必然导致高层次的需 要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。
但是有些管理者在管理中以为奖金和物质 奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种
低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而 忽视思想政治工作和其他工
作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至 使得很低
层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。
其次，满足不同人员的需要。 < br>每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个
成员的需要状况 进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每
个组织成员的需要都得到满足。

第三，突出满足合理的主导需要。
要认真调查工作对象，看看他们当前的主导 需要是什么并认真地进行分析。如果这
种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就 要给以关心，并创造
条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条 件
下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。
2 ．有个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。
领导人认为这个奖励 够水平，但是得奖者认为自己得了个不能吃不能用的玩物，卖掉不
合适，送人也不好，心里很不舒服。因 为该厂员工生活水平并不高，住房都很困难，还
谈不上装饰房间的要求，显然对一个高级花瓶也就谈不上 兴趣了。
80年代上海有个工厂，在评先进时，准备改变过去发纪念品的奖励方式为发奖金。
在受奖人中有个女青工曾经因犯罪被劳教过，回厂后表现很好，被评为先进。对她应该
怎样奖励呢厂领导 认为这个女工需要的是用新的荣誉洗刷过去的历史，而不是金钱。因
而决定给她特制印有“先进工作奖” 字的脸盆等纪念品，当众发给她，这个女工非常高
兴。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自 己：“可不能掉队啊！”可见，把
“钱”改为“物”对这位女工的目标价值大大增加了。而其他受奖的工 人，由过去一直
发“物”改为发“钱”也很高兴。
答案：
第一案例说明：要调查了 解员工的需求，根据员工的需要设置相应的奖酬，这样，
奖酬才会对员工有诱惑力。假如奖酬脱离了员工 需要的实际，人们就不会为之而奋斗。
第二案例说明：针对不同人的不同需求，设置不同目标。期望理论 认为，同一目标，对
不同的人有不同的价值。同样一个目标，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顾 ，
有的人可能欢欣鼓舞，有的人可能无动于衷。这就告诉我们，在运用目标（奖酬）激励
人时要 因人而异，不要一锅煮、一刀切。
两个案例说明：
（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题
努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。
（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。
人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争
取高水平 的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导
致什么样的报酬。奖酬办法 越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，

因而强度也就越大。
（3）提高效价，采取合适的报酬
根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素 。人们只有在认为社会组
织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动 地去努
力工作。
3．四十多岁的张健在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，张 健的工
作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到
新 开出的分行去，设法耙他调开。所以，他11年来换了8个分行。张健被调到第九个分
行做经理助手时， 人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但
还是愿意尝试一下对他实行激励。张 健这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住
宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的 职业，所以，他是满足的。
这位经理在与张健相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候， 张健表现得干劲
十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:
虽然张健对有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先
生就琢磨 着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举
行了一个全体雇员集会，预 先制作了一个很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比
率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上 。这一次，张健被大家给予他的褒扬所深
深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成 了另一家分行的杰出经
理。
确定案例的核心主题。不同层次的主题具有不同的价值。
运用相关的理论来阐述主题。
分析案例的成败得失。
提出可能的策略。
4． 一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源蔡经理和
新进公司 的15名人员正在进行严肃的对话。
郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我 吗今天我真心诚意来
听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。”
甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，由于毕业后有所作为的想法，我
们慕名来 到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只
是接受任务，一天到晚埋头 干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”

乙接下去说：“招聘 的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去
招聘新员工）答应的月工资是1600元。7 月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工
资仅850元月。月底拿到的第一次工资是按天计算的， 8天总计是213元，这无疑给我
们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣掉办理有关人事手续费100元 ，午、晚餐伙食费
300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元。工资的高低并不是最重要 的，但这
种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开篾视。我们会告诉母校以后
不再推荐同学来这里工作。”
丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好 按小时来计算
工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到晚12点。我们愿< br>意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，
该下班就 下班。我们清楚手上的项目要在9月10日完成，现在明确告诉你，就是到了11
月10日也交不了差的 。”
甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职。等学到本领后，
再离开这里。”
听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都说了真心话。公司成立两年来，我和几
个副总经理白手起家，奋斗 打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有
时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰 巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启
发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门 的处长来负责管理，你
们看（他指着人力资源部经理），我还请来一位受过正规MBA教育的研究生来帮 助我制定
各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公
司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。你们先回
去安心工作。”
技术人员离开后，郑总经理回头对蔡经理说：“你一定要帮帮我，把他们的积极性
马上调动起来 。”
确定案例的核心主题（动机与激励）。不同层次的主题具有不同的价值。
运用相关的理论来阐述主题。
分析案例的成败得失。
提出可能的策略。