婚宴新娘致辞-天津中医药大学教务管理系统

企业常用英文缩写
5S : 5S管理
ABC : 作业制成本制度 (Activity-Based Costing)
ABB : 实施作业制预算制度 (Activity-Based
Budgeting)
ABM : 作业制成本管理 (Activity-Base
Management)
APS : 先进规画与排程系统 (Advanced Planning
and Scheduling)
ASP : 应用程序服务供货商（Application Service
Provider）
ATP : 可承诺量 (Available To Promise)
AVL : 认可的供货商清单(Approved Vendor List)
BOM : 物料清单 (Bill Of Material)
BPR : 企业流程再造 (Business Process
Reengineering)
BSC : 平衡记分卡 (Balanced ScoreCard)
BTF : 计划生产 (Build To Forecast)
BTO : 订单生产 (Build To Order)
CPM : 要径法 (Critical Path Method)
CPM : 每一百万个使用者会有几次抱怨(Complaint
per Million)
CRM : 客户关系管理 (Customer Relationship
Management)
CRP : 产能需求规划 (Capacity Requirements
Planning)
CTO : 客制化生产 (Configuration To Order)
DBR : 限制驱导式排程法 (Drum-Buffer-Rope)
DMT : 成熟度验证(Design Maturing Testing)
DVT : 设计验证(Design Verification Testing)
DRP : 运销资源计划 (Distribution Resource
Planning)
DSS : 决策支持系统 (Decision Support System)
EC : 设计变更／工程变更 (Engineer Change)
EC : 电子商务 (Electronic Commerce)
ECRN : 原件规格更改通知(Engineer Change
Request Notice)
EDI : 电子数据交换 (Electronic Data Interchange)
EIS : 主管决策系统 (Executive Information
System)
EMC : 电磁相容(Electric Magnetic Capability)
EOQ : 基本经济订购量 (Economic Order Quantity)
ERP : 企业资源规划 (Enterprise Resource

Planning)
FAE : 应用工程师(Field Application Engineer)
FCST : 预估(Forecast)
FMS : 弹性制造系统 (Flexible Manufacture
System)
FQC : 成品质量管理 (Finish or Final Quality
Control)
IPQC: 制程质量管理 (In-Process Quality Control)
IQC : 进料质量管理 (Incoming Quality Control)
ISO : 国际标准组织 (International Organization
for Standardization)
ISAR: 首批样品认可(Initial Sample Approval
Request)
JIT : 实时管理 (Just In Time)
KM ： 知识管理 (Knowledge Management)
L4L : 逐批订购法 (Lot-for-Lot)
LTC : 最小总成本法 (Least Total Cost)
LUC : 最小单位成本 (Least Unit Cost)
MES : 制造执行系统 (Manufacturing Execution
System)
MO : 制令(Manufacture Order)
MPS : 主生产排程 (Master Production Schedule)
MRO : 请修(购)单(Maintenance Repair Operation)
MRP : 物料需求规划 (Material Requirement
Planning)
MRPII : 制造资源计划 (Manufacturing Resource
Planning)
NFCF : 更改预估量的通知Notice for Changing
Forecast
OEM : 委托代工 (Original Equipment
Manufacture)
ODM : 委托设计与制造 (Original Design &
Manufacture)
OLAP : 在线分析处理 (On-Line Analytical
Processing)
OLTP : 在线交易处理 (On-Line Transaction
Processing)
OPT : 最佳生产技术 (Optimized Production
Technology)
OQC : 出货质量管理 (Out- going Quality Control)
PDCA : PDCA管理循环 (Plan- Do-Check-Action)
PDM : 产品数据管理系统 (Product Data
Management)
PERT : 计划评核术 (Program Evaluation and

Review Technique)
PO : 订单(Purchase Order)
POH : 预估在手量 (Product on Hand)
PR : 采购申请Purchase Request
QA : 品质保证(Quality Assurance)
QC : 质量管理(Quality Control)
QCC : 品管圈 (Quality Control Circle)
QE : 品质工程(Quality Engineering)
RCCP : 粗略产能规划 (Rough Cut Capacity
Planning)
RMA : 退货验收Returned Material Approval
ROP : 再订购点 (Re-Order Point)
SCM : 供应链管理 (Supply Chain Management)
SFC : 现场控制 (Shop Floor Control)
SIS : 策略信息系统 (Strategic Information
System)
SO : 订单(Sales Order)
SOR : 特殊订单需求(Special Order Request)
SPC : 统计制程管制 (Statistic Process Control)
TOC : 限制理论 (Theory of Constraints)
TPM : 全面生产管理Total Production Management
TQC : 全面质量管理 (Total Quality Control)
TQM : 全面品质管理 (Total Quality Management)
WIP : 在制品 (Work In Process)

5S管理
5S是由日本企业研究出来的一种环境塑造方案，其目的
在藉由整理(SE IRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、
清洁(SEIKETSU)及身美(SHIT SUKE)五种行为来创
造清洁、明朗、活泼化之环境，以提高效率、品质及顾
客满意度。在原 文中(日文)，这五项皆是以S为其发音
开头故称此种方案为「5S」。
5S活动的对象原本 是针对现场的环境，它对生产现场环
境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，
从而 达到规范化管理，有许多公司扩展到办公室的管理
以增进办公效率，常见的手法为红牌作战，看板及衍生
的目视管理。
ABC作业制成本制度 (Activity-Based Costing)
ABC及ABM(Activity-Base Management)作业制成
本管理，以 作业别作为分摊成本的基础，在企业管理上
可运用在定价决策、生产及产能决策、产品管理、顾客
管理及企业策略上，同时具有提供决策者实时且有效、
精确信息的特性，对企业在创造竞争优势上，是 具有相

当大的功能，其做法常为最古老的簿记再加上计算机分
类系统 ，由于会计数据数量庞大，在计算机尚未普及前
必须采行种种简化如订定分摊比例，但简化可能会导致< br>失真。
ASP应用程序服务供货商 （Application Service
Provider）
对企业提供IT业务应用服务和管理服务，主要透过软件
与硬件 租用或租赁形式来实施，服务商的收入和利润来
自客户的租金。
AVL认可的供货商(Approved Vendor List)
对提供企业产品或服务 的众多供货商中，某些符合公司
的策略、对产品服务的要求，而成为合格或认可的供货
商。
BOM物料清单 (Bill Of Material)
一般亦可称为产品结构表或用料结 构表，它乃用来表示
一产品﹝成品或半成品﹞是由那些零组件或素材原料所
结合而成之组成元素 明细，其该元素构成单一产品所需
之数量称之为基量，BOM是所有MRP系统的基础，如
果B OM表有误，则所有物料需求都会不正确。天瀚定
义 90阶为PCBA
95阶为Driver或Bundle的程序
97阶为Engine 或 组合好的主机
98阶为连包装盒的产品(不连外箱)
BPR企业流程再造 (Business Process
Reengineering)
关心客户的需求，对现有的经营过程进行思 考和再设计，
利用新的制造、信息技术及现代化的管理手段，打破传
统的职能型组织结构(Fu nction-Organization)，建立
全新的过程型组织结构（Process- Oriented
Organization）。以作业流程为中心，打破金字塔状的
组织结 构，使企业能适应新经济的高效率和快节奏，让
企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效< br>沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。BPR的主
要原则有三：
1. 以顾客为 中心：全体员工建立以顾客服务中心的原
则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业
员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场
内的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人 的工
作质量由他的「顾客」作出评价，而不是主管。
2. 企业的业务以「流程」为中心，而 不以一个专业职能
部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合
完成的，体现于为顾客 创造有益的服务。对流程运行不

利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的
部门及重迭的流程将被合并。
3.「流程」改进需具有显效性。改进后的流程提高效率、
消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降 低整个流
程成本。

BSC平衡记分卡 (Balanced ScoreCard)
平衡计分卡 (Balanced Scorecard)是一绩效衡量制度，亦是一项与策略、报酬制度相结合的策略性管理工
具。此方法要求经理人自四个方面或层次以评 估一组织
的表现，即「顾客」、「内部业务程序」、「学习与成
长」及「财务绩效」，而这四方 面的努力必须在「愿景
和策略」的引导和整合下才有意义。
CPM要径法 (Critical Path Method)
用来决定一个项目的开始和完工日期的一种方法。这 种
方法所得到结果就是找出一条要径(critical path)，或
者是从开始到结束将活动串成一条活动縺(chain of
activit ies)。从项目开始起，要径上的任何一项活动的
落后，结果都会让整个项目无法如期完成。因为这些 活
动对项目是非常的重要，所以关键活动(critical
activities)在资源分配和管理(management efforts)
上享有最高的优先。
CPM客户抱怨比 (Complaint per Million)
为公司产品品质验证的最高指针，包含自原料到送交消
费者手上的所有流程 ，世界级企业的目标是在1位数，
通常1个客户抱怨代表100个消费者的心声，即1个
客户抱 怨代表万分之一的不良率。但会随文化而有差异，
如日本的1个客户抱怨代表20个消费者的心声。
CRM客户关系管理 (Customer Relationship
Management)
是指企业为了赢取新顾客，巩固保有既有顾客，以及增
进顾 客利润贡献度，而透过不断地沟通以了解并影响顾
客行为的方法；其主要以运用资料仓储为基础，将有关
企业活动之信息，透过数据采矿﹝Data Mining﹞的工
具，分析汇整出对顾客有效并可供参考之信息，以提升
顾客之满意度。
CRP产能需求规划 (Capacity Requirement
Planning)
制定、测量和调整产能的标准，以决定要投入多少的人
力及机器来完成生产。将现场的订单，和 计划中的订单，
输入CRP中，这些订单将转换成在每一时期、每一个工
作站的工作时数。

以有限产能为导向，主控产能与时间，检验在规划的范
围内，确定是 否有足够的产能来处理所有的订单；而在
确定之后，会建立一个可接受的MPS，而后CRP要决
定每一个期间、每一个工作站的工作量。
DBE限制驱导式排程法 (Drum-Buffer- Rope)
限制驱导式排程法的观念是由TOC而来，认为制造系统
只需排瓶颈站之排程(Drum Schedule)、投料时间之
排程(Rope Schedule)及适当的缓冲时间(克服制造系
统的 Murphy’s Law)与缓冲的管理，则该制造系统便
能运作顺畅而得到不错的绩效。
Drum- Buffer-Rope的原意，Drum代表鼓声就如同一
个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buff er就如同两个士
兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope
代表的是军队中的纪 律，可以确定行进步伐如同鼓声一
样。而反应至生产过程中解释如下：
Drum：每个生产系 统都需要控制点以控制系统中产品
流量大小的变化。若此系统中有一瓶颈，这瓶颈就是最
佳的控 制点，而这个控制点就称为鼓(drum)。
Buffer：使系统能在不同的状况下正常运作。一个 系统
会因为停工、当机或是原料短缺等因素而造成系统不稳
定。而缓冲区(buffer)就是 用来保护系统使其正常运作
的工具，所以并非每台机器前都需要，但是在瓶颈点前
一定要有缓冲 区，用以保护系统，正常运作。
Rope用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机
构。如 同信息的回馈(feedback)将瓶颈点的生产情况与
上游的工作站沟通，使得上游工作站仅提供回 馈信息所
需要的量，以避免生产过多的存货堆积。故这种沟通的
情形、信息的回馈，我们称之为 绳子(rope)。
DMT成熟度验证(Design Maturing Testing)
以测试产品的稳定度及成熟度为主，通常包含EMC测
试及环境测试，有时也包含掉落测试。
DVT 设计验证(Design Verification Testing)
以测试产品的功能性为主，通常还包含Debug。
DSS决策支持系统 (Decision Support System)
一个以计算机为基础的交互式系统，可用来协 助决策者
使用数据和模式，以解决非结构性问题。所以决策支持
系统，可说是一个以快速、交互 作用式且具有使用者接
口来对特定领域提供信息以支持决策的软件
（Vlugt,1989）。 决策支持系统之组成，可分为三大部
分：数据库及管理系统、模式库及管理系统、沟通界面
软件 ；其以模式库为核心，应用统计模式及管理数学等
技术。

ECRN原件规格更改通知(Engineer Change Request
Notice)
现有产品更换零件或原包材规格时，通知采购部门依新
规格采购甚至变更BOM的凭据。
EIS主管决策系统 (Executive Information System)
过 滤、排选内外部各式信息，提示主管偏离计划的状况，
并警示给每个相关主管。可依主管喜好的格式提供 信息，
掌握情况，协助主管解决问题。
EMC电磁相容(Electric Magnetic Capability)
指电子产品的电磁辐射与对电磁的耐受能力
EOQ基本经济订购量 (Economic Order Quantity)
经济批量法 乃指为使每次发单之订货成本、储存成本、
购货成本之总和为最低的量，目前受到各种学说的攻击。
ERP企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)
于 1998年在制造业市场上掀起一阵热潮，ERP乃是一
种企业再造的解决方案，藉由信息科技的协助， 将企业
的营运策略及经营模式导入整个以信息系统为主干的企
业体之中，其非只是科技上的改变 ，而是牵涉到组织内
部所有关于人员、资金、物流、制造及企业内部之跨地
域或跨国际之流程整 合管理。
FAE 应用工程师(Field Application Engineer)
在天瀚的定义为在产品上市后处理客户问题的窗口，在
产品上市前之窗口为产品经埋(PM) 。
FCST 预估(Forecast)
目前只在报表中看到一次，通常会与报表的性质相 关，
如销售报表上为销售预估，库存报表上为库存预估。
FMS弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)
对任何制造业或非制造业而言，生产 力是一个基本的要
素，为了具有竞争力，必须增加生产力，因此弹性制造
系统不仅提供使用者弹 性，同时也要兼顾提升生产力。
弹性制造系统涵盖了广泛的生产范围，包括机器、制程、
组合和 一些其它的工作，这些系统可以达到不同程度的
弹性，完全与该系统的组成组件有关。
自19 60年代后半，顾客对于产品的要求趋向于多样化，
如此工厂需要低生产成本及短交期来满足多样化的变
化。为应付此种要求，需要一种适合中品种、中少量生
产的生产系统。弹性制造系统可以被定义 为一套生产系
统，其利用计算机控制机器，装配生产单元，机器手臂，
检验机器等设备并配合计 算机整合物料搬运及储存系
统。可以说是一个综合高层次分散是数据处理、自动化
物流流动以及 整合式物料处理与物料储存的系统。

FQC成品质量管理 (Finish or Final Quality Control)
成品未装箱前的品管工作。
IPQC制程质量管理 (In-Process Quality Control)
产品未完成前，尚在制程中的品管工作。
IQC进料质量管理 (Incoming Quality Control)
所有原物料在进厂前的质量管理，此时公司尚无原件的
所 有权，如未通过检验则订单并未完成，有些企业将IQC
放在供货商内部执行。
ISO国际标准组织 (International Organization for
Standardization)
于公元1946年由各国国家标准团体所组成之世界性联
盟，制定各种规范或标准，如9000为一品质需求之系
统标准，14000为环保标准，18 000为安全卫生标准。
其诉求之重点为要求企业内部之运作必须有一定之作业
程序，且每个作 业程序必须予以书面化，但其并不是在
帮您企业制定作业标准，而是强调各项作业流程必须按
照 公司所自订之程序来执行之，毕竟每个行业或公司都
有其不同之文化，其运作模式并非企业外之组织所能 帮
您制定，故以一简单之白话来表示：『把做的写下来，
按照写的做』或『言出必行』，即为I SO所追求之最高
宗旨。
ISAR首批样品认可(Initial Sample Approval
Request)
在新产品上市时，所使用的组件常仍未有详细的规格，
如有这类情况发生，由采购部门发出在首次生产时所用
的组件规格请研发部门认可，此一程序称 为ISAR。
JIT实时管理 (Just In Time)
JIT的基本原理是以需定 供。即供方根据需方的要求(或
称看板)，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时
间、地 点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，
也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要个个保证质< br>量，不能有任何废品。JIT供应方式具有很多好处，主
要有以下三个方面：
1. 零库存。用户需要多少，就供应多少。不会产生库存，
占用流动资金。
2.最大节约。用户不 需求的商品，就不用订购，可避免
商品积压、过时质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬
运以及 库存等费用。
3.零废品。JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损
失。废品只能停留在 供应方，不可能配送给客户。
JIT的观念简单但实行不易，特别是产品组件的Lead

Time长，常见到的假象是库存建在供货商，但如此供
货商成本增加而导致组件价格较高。
KM知识管理 (Knowledge Management)
知识管理乃企业内部运用信 息技术，透过一定的组织程
序，将企业内所有内隐及外显之知识加以搜集分析，以
达到累积资源 、快速取得、企业分享的目的。
有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流
通、整 合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管
理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识< br>管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团体化，将
内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将 外部知识内
部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。
L4L逐批订购法 (Lot-for-Lot)
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式，依实际的
需求，每 次只订购所需生产或采购数量，故每期存货成
本等于零，但整体成本会提高。
LTC最小总成本法 (Least Total Cost)
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式。
LUC最小单位成本 (Least Unit Cost)
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式，发生在持
有成本和订购成本的值很接近时。
MES制造执行系统 (Manufacturing Execution
System)
辅助生管人员收集现场数据及控制现场制造流程，提供
企业改善制程、提高生产效益的工具。大 部分的MES
系统模块皆会包括订单管理(Customer Order
Management ,COM)、物料管理(Material
Management System, MMS)、制程控管系统 (Work
In Process Tracking , WIP)、生产排程(Production
Scheduling System , PSS)、品质控管(Statistical
Process Control , SPC)、设备控管(Equipment
Management System, EMS)及对外部系统的PDM
整合接口(PDM Integration Interface)与ERP整合接
口(ERP Integration Interface)等模块。
MES是将企业生产所需的核心业务如订单、供货商、物
管、 生产、设备保养、品管等流程整合在一起的信息系
统，它提供实时化、多生产型态架构、跨公司生产管制
的信息交换；可随产品、订单种类及交货期的变动弹性
调整参数等诸多能力，能有效的协助企业 管理存货、降
低采购成本、提高准时交货能力，增进企业少量多样的
生产控管能力。

MPS主生产排程 (Master Production Scheduling)
指根据客户接单或销售预测所排定一段期间之产品生产
计划，它必须 明确指定何种产品应于何时制造完成多少
数量，亦可随着一些不可抗拒因素之发生﹝如：设变、
停工待料...等﹞而作适当之调整。
MRP物料需求规划 (Material Requirement
Planning)
MRP乃美国当局鉴于针对存货控管问题之必要性，而由
Joseph A. Orlicky，George W. Plossl 及 Oliver W.
Wight 三人在公元1970年于『美国生产与存货管制学
会﹝American Production and Inventory Control
Society ，简称APICS﹞』会议中提出物 料需求规划之
基本架构；所谓MRP之计算即依照MPS之产品独立需
求，透过BOM展开之零 组件相依需求，配合着当时之
存货状况，以求得某段期间内应投入生产或执行采购之
计划方针， 通常有二种方法及二种需求类型。
Forward Scheduling (前导式排程)
以计划中的订单发出后为起点，开始向前推导排程，一
直到交货期为止。
Backward Scheduling (后导式排程)
则与前导式相反，是以交货期为起点，开始向后推导排
程。
Independent Demand (独立需求)
指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求，亦即
企业所承 接市场之订单需求，因为它的需求量是由市场
所决定，企业本身只可根据以往之经验法则予以预测，而无法加以控制或决定，故称之为独立需求。
Dependant Demand (相依需求)
指由为制造产品所衍生对零组件或原物料之供料需求，
因其需求多寡乃需源自产品之订单需求量 ，即依附着产
品需求而做变化，故称之为相依需求。
MRPII制造资源计划 (Manufacturing Resource
Planning)
由Wight于公 元1981年推出，其乃从MRP发展出来
并非取代传统MRP，而是在生产规划的同时，将着眼点扩展到人事、财务、行销、管理等层面，融合各部门作
业所需考量之实务需求，而非局限于单纯之产 销供需，
以使企业整体之运作能更加地有效率及制度化。
OLAP在线分析处理 (On- Line Analytical
Processing)
操作储存在静态数据仓储(Data Warehouse)内广泛

资源的软件技术。其透过快速、一致、交谈式的界面对
同一数据提供各种不同的呈现方式，供不同层面的 使用
者如分析师、经理及高阶主管等使用，使其具备透析数
据反应出来信息的能力。OLAP有 三项要件：1.动态多
维度分析。2.可执行复杂计算。3.有时间导向处理能力。
OLAP最 大的特色，便在于它对数据多维处理的能力；
也就是说，它可以很快地做各种维度的纵向或横向的数据汇整处理。
随着使用OLAP经验的累积，决策者除了拥有使用数据
的能力之外，同时 会累积使用信息甚或使用知识的能力。
对OLAP而言，历史资料(Historical data)系用以推断
未来，而组合数据(aggregate data)系用以估计所输入
的数据，除此之外，OLAP亦可执行资源配置及趋势分
析等复杂计算。
OLTP在线交易处理 (On-Line Transaction
Processing)
处理大量的例行性交易数据，并经过应用程序的特定处
理将 信息存放于数据库，可以被实时地存取增删。对管
理活动层级而言，其所支持的对象属于最基层的一般事
务性与作业性交易。在线交易所搜集到的历史数据，可
定期地以批次作业方式汇制成周期性报表 如日报、周报、
旬报、月报、季报及年报等，供中阶或高阶主管参考。
OLAP 与 OLTP 相异之处，在于OLTP所搜集到的数
据可以整合成数据仓储(Data Warehouse)，数据仓储
通常使用关连式数据库(Relational Database, RDB)；
OLAP则将「加工」后的数据组合成多维度的面向，以
提供策略性信息的快速使用 及分析。OLTP只处理在线
交易数据，于数据仓储将之储存并加以管理；OLAP则
将数据仓 储之料库转换成策略性信息。
OPT最佳生产技术 (Optimized Production
Technology)
一种改善生产管理的技术，以色列物理学家Eli
Goldratt博士于70年代提出，最初被称作最佳生产时
间表(Optimized Production Timetable)，80年代才
改称为最佳生产技术。后来Goldrat t又进一步将它发展
成为约束理论(Theory of Constraints)。OPT的倡导< br>者强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱；要
实现这个目标，必须在增加产销率的同时， 减少库存和
营运费用。
OQC出货质量管理 (Out-going Quality Control)
出货前的质量管理。

PDM产品数据管理系统 (Product Data
Management)
协助工程师进行数据管理，让企业透 过标准程序管制提
高整体效率，并使作业程序电子化及标准化。用来管理
特定产品从研发到量产 之生命周期里全程各点产生的一
切信息，例如CAD图面、3D模型数据、NC程序、CAE
分 析结果，测试数据、设计历史和相关制程文件。其涵
盖的数据型态是多元性，让各阶层工程师可清晰了解 各
式资料间的关连性和阶层架构，并以此「共同数据」
(common data)为执行作业的依据。
PERT计划评核术 (Program Evaluation and
Review Technique)
用来安排大型、复杂计划的项目管理方法。是一种规划
项目计划 (project)的管理技术，它利用作业网
(net- work)的方式，标示出整个计划中每一作业
(activity)之间的相互关系，同时利用数学 方法，精确估
算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水准及资
源分配。
计划者必须估算：在不影响最后工期(project duration)
的条件下，每一作业有多少宽容的时间，何种作业是工
作的瓶颈 (bottle neck)，并据此安排计划中每一作业
的起记时刻 (scheme)，以及人力与 资源的有效运用。
PERT的内容包含了「管理循环」中的三个步骤：计划
(planning )、执行(doing)、和考核(controlling)。
POH预估在手量 (Product on Hand)
在每期开始时，实际所能拥有的存货预期量。
QCC品管圈 (Quality Control Circle)
原以生产线为主，品管 圈是同一工作现场的人员所组成，
自动自发的持续进行改善活动的小团体，目前延伸的有
个别改 善小组及知识管理社群等。
RCCP粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)
产能管理技术，通常分为四类：资源需求计划(RRP)、
粗略产能规划 (RCCP)、产能需求规划(CRP)以及输入
输出控制(IO)。在MRP 系统中，典型的顺序是 建立主
排程，使用RCCP来确认MPS是否可行，把展开后的
MRP表现出来，并且把以规划 订单的数据送到CRP中。
RCCP的技术被用来确认在每个工作站中适合的产能，
此技术是 用来发展机器负载报告，以决定所需产能，若
产能不适当时，可被使用之产能的决定以及该采取的对策。
RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求。
1. Capacity planning using overall
factors(CPOF)：所需数据和计算最少。

2. The Bill of Labor approach(BOL)：使用每个产品
在主要资源的标准 工时之详细数据。标准工时是一个正
常工人以平常的步调工作，生产一项产品一个单位再加
上宽 放的时间。所有零件的标准工时已经考虑休息的宽
放、延迟的宽放等。
3. Resource Profile Approach(RPA)：除了标准工时
的数据外，尚需要考虑前置时间。
SCM供应链管理 (Supply Chain Management)
产品由起始原料 转换成完成品至最终顾客手上的流动过
程中，影响其执行绩效的个体组合而成之网络称为供给
链 ，供给链的组成个体可能包括：供货商→制造→工厂
→配销点→零售商→最终顾客；而供应链管理之定义 ，
简单而言，就是需求与供应适当的结合，以达到资源
﹝人、设备、物、资金﹞运用与分配之有 效性与及时性。
其有下列三项目标：
1. 最少成本，使得企业能够在正确的地点取得正确的产
品。
2. 尽可能让存货降至最低，但仍旧能够提供优异的客户
服务。
3. 缩短产品的生命周期。
SIS策略信息系统 (Strategic Information System)
使 用信息科技支持组织现有策略，或创造新的策略机会，
使企业拥有竞争优势。策略信息系统很强调时机， 在竞
争者为普遍采用之前，是一个能获取竞争优势的策略系
统，一旦竞争者纷纷跟进，则丧失竞 争优势，而成为一
般的信息系统了。策略信息系统是EIS的提升，EIS偏
向内部数据，包括 人事、薪资等，SIS的核心是外部信
息，包括顾客、竞争者、市场等，能提供总体及市场环
境 的外部信息，以便研拟策略性的决策。
SPC统计制程管制 (Statistic Process Control)
改善制程、维持管制状态及预防不良品的统计技术。此
统计技术可以评估过 去、监督现在，而且可预测未来制
程的绩效，测量指标为Cp及Cpk。
TOC限制理论 (Theory Of Constraints)
任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无 限的
产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一
个系统)的产出，必须要打破系统 的限制。任何系统可以
想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的
强度就取决于其最 弱的一环，而不是其最强的一环。相
同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链
条， 每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达
成预期的目标，我们必须要从最弱的一环；也就是从瓶

颈(或限制)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话
说，如果这 个限制决定一个企业或组织达成目标的速率，
我们必须从克服限制着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提升系统的产出。
TPM全面生产管理 (Total Production Management)
为目前最新最热门的生产管理手法，利用长期而自发的
小团体分三个 阶段来消除所有生产过程的8个损失，第
一阶段在直接部门而称Total Preventive
Maintenance，第二阶段扩展到间接部门而称Total
Production Management，第三阶段扩展到全公司称
Total Productivity Manag ement，所有要实行此一
方案的公司皆要成为日本JIPM的会员，每一阶段约须
三年时间 的训练，每一阶段审核通过会参加在日本举行
的全世界表扬大会，目前全球500大企业中有一半以上< br>的生产厂商皆导入此一系统如所有的汽车厂及所有的日
用品厂商。
TQM全面品质管理 (Total Quality Management)
应用统计方法和人力资源，建立一种持续不 断改善的组
织。透过系统化过程改善，及企业的全员参与，塑造以
品质为中心的企业文化。其基 本原则是：达成顾客需求、
持续改善、赋予品质责任、及系统策略流程等四项。