教育法学习心得-人教版五年级上册数学教案

组织行为学
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第八章 领导
一、领导的含义
（1）有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导和控制。
------管理大师彼得•德鲁克
（2）领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
------赫塞和布兰查德
（3）领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了 领导人及其追随
者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
------美国政治学家伯恩斯
（4）好的领导应能“鼓励人们朝着真正能给他们带来长期 最大利益的方向努力，
而不是把他们引向绝境
------哈佛大学约翰•科特教授
（5）领导就是影响一个群体实现目标的能力。
-----斯蒂芬•罗宾斯
（6）领袖是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人
------意大利政治学家马基雅维利
1、理解领导定义的几个切入点
（1）作 为特殊社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整
个过程就是领导过程。
（2）作为特殊社会角色的领导角色，即领导者。
（3）环境是导致领导定义的多样性的一个 重要因素。领导是一个动态的过程，
领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。
2、赫塞和布兰查德----认为领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来
成功实现目 标的过程，领导是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来
实现组织目标的组织角色。
3、领导与管理的区别：
人们常常将领导看成一门艺术，管理则更科学，更正规。
（1）职能范围不同---管理的职能比领导宽泛
（2）对象不同：管理---人和物 领导—人
（3）作用不同---领导的主要作用是做正确的事 管理强调的是正确地做事
（4）侧重点不同---领导重在影响和引导 管理重在协调和控制
4、领导者与追随者
（1）领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制
约的关系。 < br>（2）追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利
益，还必须考虑整 个组织的利益和长远的利益。
（3）追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须 结合环
境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。
5、合格的追随者


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（1）自我思考，独立工作；能够很好地管理自己。
（2）能够对目标作出承诺。
（3）建构自己的目标并为达到最佳效果面付出努力。
（4）诚实，有勇气，值得信赖。
二、领导特质理论
1、领导特质理论，也称领导素质理论特质理论是其他领导理论提出的基础 。这
种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先
天决定的。 这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那
些成功的领导者也一定有某些共同点 。
2、早期领导特质理论
吉普---认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：
（1）善言；（2）外表英俊潇洒；（3）智力过人；（4）具有自信心；（5）心理健
康；（6）有 支配他人的顷向；（7）外向而敏感。
斯托格狄尔--- 认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、有效
领导者与无效领导者是有一定意义的。
巴纳德----归纳了成功领导者必备的五种特质： 1.活力和耐力；2.说服力；3.
决策力；4.责任心；5.智力能力。
2、现代领导特质理论
认为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中 形成的，可以
通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格
的 领导者的个性特征的要求是不同的。
两种当代具有代表性的领导特质理论
包莫尔的领导特质论---合作精神，决策才能，组织能力，精于授权，善于应变。
勇于负责， 敢于求新，敢担风险，尊重他人，品德超人。
鲍尔的领导特质论---值得信赖，公正谦逊的举止，倾 听意见，心胸宽阔，对人
要敏锐，对形势要敏锐。进取卓越的判断力，宽宏大量，灵活性和适应性，激励
人的能力，稳妥而及时的决策能力，紧迫感。
三、领导行为理论
1、俄亥俄州大学的研究：定规和关怀

定规维度：指领导者更愿意建构自
己和下属的角色以实现组织目标。
关怀维度：指领 导者尊重和关心下
属，更愿意与下属建立相互信任、
双向交流的工作关系。



2、密歇根大学的研究
（1）以生产为中心--- 领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或


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任务事项, 并把群体成员视为达到目标的手段。
（2）以员工为中心---领导者重视人际关系，他们总会考虑到 下属的需要，并承
认人与人之间的不同，以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关
注和高绩效期望结合了起来。
3、勒温的领导作风理论


勒温的领导 作
风理论从图中
可以得到形象
的说明，在实际
工作中三种极
端的领导 作分
并不常见，大多
数领导者的领
导作风往往介于两种极端类型间的混合型。

4、布莱克和穆顿的管理方格论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用方
格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产
为中心，或 者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为
依据而强调相信人。
为避免趋于极
端，克服以往各种
领导方式理论中的
“非此即彼”的绝
对化观点 ，他们指
出：在对生产关心
的领导方式和对人
关心的领导方式之
间，可以有使 二者
在不同程度上互相
结合的多种领导方
式。
为此，他们就企业中 的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一
张纵轴和横轴各9等分的方格图。





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三、领导行为理论
5、利克特的领导系统模型
该系统模型将领导方式分为四类。
（1）专制独裁式。主管人员非常专职，很少信任下属恐惧与惩罚的方法，偶尔
兼用奖赏来激励 人们自上而下的沟通方式，上下级交流很少决策权也只限于最高
层易产生与正式组织目标相对立的非正式 组织
（2）温和独裁式。对下属怀有充分的信任和信心用报酬、有形或者无形的惩罚
和奖励方 式来进行刺激和督促一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法
和意见大政方针由最高层决定，一 些具体决策则交予低阶层通常也会形成非正式
组织, 其目标不一定同正式组织相对立
（3） 协商式。对下属抱有相当大的但又不充分的信任和信心付给报酬（包括精
神上的报酬）的方式, 偶而采用惩罚或让职工参与的方式来激励和督促大政方针
由最高阶层制定, 下属对较低层次的问题可作 明确的决定信息交流以并行的方
式进行，下级有相当的控制权。可能产生非正式组织,非正式组织可能支 持组织
的目标, 部分反对组织的目标。
（4）群体参与式。一切事务上抱有充分的信心和信任，从下属获取设想和意见
决策权和控制权不是集中于上层, 而是分布于整个组织中, 并在此基础上给予
物质奖赏。纵 向以及横向的信息交流非正式组织同正式组织通常是合二为一的，
都为实现组织目标而努力组织目标同职 工的个人目标也是一致的
利克特认为, 前三种制度可以统称为权力
主义管理方式，只有第四 种制度—群体参与
式—才是效率高的领导方式。
采取群体参与式进行管理的部门和公
司在设置目标和实现目标方面是最有效率
的，通常也是更富有成果的。利克特把这种
成 功主要归之于群体参与程度和对支持下
属参与的实际做法坚持贯彻的程度。
四、领导权变理论
1、费德勒权变理论模型
1.1费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论
考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。
1.2领导者是任务导向或 者关系导向的→（1）任务导向的领导者是指令型
的，将情境结构化，设置最后期限并做好任务分配；（ 2）关系导向的领导者关注
的是人员，他们是体贴型的
1.3费德勒认为，最重要的领导问题 是将领导者的个性和他们所处的情境进
行匹配。这种理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风 格以及情境对
领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和特点
与 情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。


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费德勒的结论是：
在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好； 在中度有
利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
费德勒的权变理论指出 要想提高领导的效果，一方面可以试图改变领导者的
个性或替换领导者以适应情境，另一方面可以改变情 境以适应领导者。
2、坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式
坦南鲍姆（R．Tann enbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提出了领
导行为连续体理论。他们认 为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理
某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做 出决定还是授权给下属做决
策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个 连
续体模型。

坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式：


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3、赫塞－布兰查德的情境领导模型--- 领导者的关系行为和任务行为的水平要
适应跟随者的准备状态和成熟度。

对应关系 赫塞－布兰查德的情境领导模型

4、豪斯的路径---目标理论
4.1路径—目 标理论认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联
系，进而达到满足员工需求、激发员工 动机、增加员工满意度、提高工作绩效的
目的。
4.2目标导向模式把美国心理学家佛隆的激 发动机的期望模式和俄亥俄州立大
学的领导行为四分图结合起来，基本精神是提出领导工作的程序化问题 。
4.3该理论指出领导者的具体任务包
括：
（1）识别每位下属的个人目标；
（2）建立报酬体系，使个人目标与
有效绩效挂钩；
（3）通过帮助、支持、辅导、 指导
等方式扫清员工在通向高绩效的道
路中遇到的各种障碍与困难，促使员
工达到满意 的绩效水平。


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五、领导理论的发展
1、魅力领导理论
魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾
向的个体。
魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影
响下属的行为。
研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关
性。
大多 数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领
袖魅力领导者”所应该得到的效益 。
2、交易型领导理论
交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系 列的交换和隐
含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，
整 个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动
3、变革型领导理论
变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 在
这过程中，领导除了引导下属 完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对
下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观 ，使他们为了组织的利益
而超越自身利益，从而更投入于工作中。
4、量子型领导能力理论
布兰克（Blank, W.）借用了量子物理学的概念提出一个“量子型领导能力”
的理论，并在其《领导能力的9项自然法则》一书中提出开发领导能力的若干准
则。
传统领导与量子型领导的比较：
关于传统领导能力的观点
1、领导能力是其组成部分
2、领导能力是一个人持续的属性
3、领导能力的影响力基于权力
4、领导能力遵循因果逻辑
关于量子型领导能力的观点
1、领导能力是一个活动范围
2、领导能力是一个断续的事件
3、领导能力的影响是一种相互作用
4、领导能力是没有结构和不可预测的


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5、领导能力是一种客观的现象 5、领导能力是一种主观的现象
5、诚信领导理论
诚信领导是指：把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作
用的过程。诚信领导过 程对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的
影响，并将激励和促进积极的个人成长和自我发 展。
诚信领导的特征：（1）诚信领导者不伪装自己（2）诚信领导者承担职责、从事
领导活 动出于信念（3）诚信领导者是原创者，而非拷贝者（4）诚信领导者的行
为以自己价值观和信念为基础
6、柔性领导理论
（1）战略层面---愿景领导（2）团队层面--- 多角色领导（3）上下级关系---
平等、互信（4）领导哲学---后现代人本主义
7、其他新型领导理论
三维领导理论、领导动机理论、隐形领导理论
本章小结 < br>1、领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领
导是通过支配、控 制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角
色。
2、管理和领导二者的区别:职能范围不同 作用不同 侧重点不同； 人们
常常将领导看成一门艺术，而管理则更科学，更正规。
3、当代领导特质理论中有代表性的是包莫尔的领导特质论以及鲍尔的领导 特质
论。
4、领导行为理论中有代表性的有俄该俄州立大学的研究、密歇根大学的研究、
勒温的领导作风理论、 布莱克和穆顿的管理方格论、利克特的领导系统模型。
5、领导权变理论中有代表性的有费德勒权变理 论模型、坦南鲍姆的领导行为连
续统一模式、赫塞-布兰查德的情境领导模型、豪斯的路径-目标理论。
6、近年来领导理论具有代表意义的新理论有魅力领导理论、交易型和变革性领
导理论、量子型 领导能力理论、诚信领导理论、柔性领导理论。














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第九章 权力与政治
一、权力、领导和影响力
1.权力的概念
“权力意味着在一 定社会关系里哪怕是遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，
不管这种机会是建立在什么基础之上。”
——马克斯·韦伯
“一切有权力的人都容易滥用权力，它是万古不易的一条经验。有权力的 人们使
用权力一直到遇到界限的地方才休止。……从事物的性质来说，要防止滥用权力，
必须以 权力约束权力。我们可以一种政制，不强迫任何人去作法律所不强制他做
的事，也不禁止任何人去作法律 所许可的事。”
——孟德斯鸠《论法的精神》
1.1权力：就是某些拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组
织的能力。
1.2权力的依赖性---- 权力的基本前提就是一个人或群体相信他需要依赖其他
人或其他群体才能获得所需的资源。

1.3权力动态性----权力的大小会随着时间变化而变化。
1.4权力潜在性---- 只有在使用权力的时候，权力的作用才会发挥，一个人可以
拥有权力但不一定运用权力。
2.权力与领导
2.1联系：（1）领导者同时也是权力的拥有者。（2）领导过程的实现依赖于权力
的存在。
2.2区别：（1）权力存在的前提是依赖性，而领导则要求领导者和被领导者具有
相同的目标 。（2）两者强调的影响方向不同。（3）两者的研究重点不同。
3.权力与影响力
3.1权力是拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力。
3.2影 响力则包含了影响他人态度、信念、行为的能力，涉及所有企图改变他人
态度、行为的行为。
3.3最大区别：影响力的覆盖范围更广，权力关系的产生依赖于对他人所需资源
的掌控，而影响力则不 需要


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3.4权力性影 响力：由权力关系而给个人、团队或组织产生的影响力称为权力性
影响力，以正式合法的权力为基础，通 常来源于社会或组织对个人赋予的职位、
地位等，它是权力的拥有者才具有的，是外界所赋予的，对被影 响的另一方来说
具有强迫性。
3.5非权力性影响力：由个人本身的特点或行为产生的，跟法 定的权力没有关系，
也不是外界所赋予的，完全是由影响力施加方的内在决定，对被影响一方来说具有自愿性。如自愿购买喜爱的明星代言的产品就是非权力影响力的表现。
二、组织中权力的来源及运用
权力分为正式权利和非正式权利
1.组织中权力的来源
1.1正式权力：
（1）法定性权力：其核心是指挥和命令 、决定和否定，通常由组织按照一定程
序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。
（2）强 制性权力：建立在惧怕惩罚的基础上，一个人如果不服从，就有可能产
生不利的后果，由于对这种不利后 果的恐惧，这个人就对强制性权力做出了反应，
其实质上是一种惩罚性权力。
（3）奖励性权 力：这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供
益处对他人施加影响的权力。
1.2非正式权力:
(1) 专家性权力:这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。 这种权力是
以敬佩和理性崇拜为基础的。领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一
领域 的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。
(2)感召性权力:这是因领导者的特殊品格、个性或 个人魅力而形成的权力。这种
权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业领导者公 正无
私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用
领导艺术， 则易获得下属的尊重和依从。
2.组织中权力的运用
2.1权力的应用：
（1） 理性说服：利用逻辑分析和事实依据。【举例】“这套新工序可以为我们节
省15万美元。”；
（2）鼓励性要求：以价值观、理想、需求或抱负来激发热情 【举例】 “你不
是一直想让别人认可你的管理才能吗？这个机会刚好非常适合你，为什么不把握
住呢？”
（3）协商：在规划策略、活动或变革时鼓励广泛参与【举例】 “这个项目该如
何进行？大家一起讨论一下。”；
（4）迎合：在提出要求之前先努力创造一个有力的气氛【举例】 “你上个月的
业绩非常不错，大家都看到了你的努力。”
（5）交换：提出相互帮助、利益，承诺以后报答【举例】 “帮我个忙吧，我请


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你吃饭 。”
（6）个人魅力：利用他人的忠诚度或与自己的友谊【举例】 “你是我在公司里
最好的朋友，帮个忙吧。”
（7）联盟：形成一个群体并通过聚合其他成员的资源和权力来影响他人 【举例】
“老板也非常支持我的提案，所以请你配合我的行动。”
（8）合法化：试图通过权力或证明 其与政策、实践或传统的一致来确立一项请
求的合法性【举例】 “我是项目总经理，这个方案是延续公 司传统的最佳选择。”；
（9）施压：利用要求、威胁或持续的催促【举例】 “如果你不按要求执行，我
就解雇你。”。
2.2对权力的运用，往往会使被影响者产生三种反应：
（1）承诺：承诺往往发生在一方接 受并认同权力施加方的时候，带着强烈的愿
望完成被要求的行为。
（2）顺从：顺从是一方接受了权力施加方的意愿，但不会为此做出多余的努力
或牺牲。
（3）抵抗：抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求，并进行争辩或推迟完成的
行为表现。
三、组织政治行为概述
1、组织政治的定义：
组织政治（organizational politics）是指个体或群体为实现一定的结果而采
取的获得、开发和使用权力以及其他资源的行为。
首先，组织政治行为是超越法定或许可的权 力范围之外而非组织成员正式职责要
求之内的行为。其次，组织政治行为带有利己主义色彩，其目的是为 了谋求个人
或所属群体的利益。第三，组织政治行为有明显获得和把持权力的意图，其主要
途径 是运用权力或影响力对他人产生影响，从而达到自己的目的。
2、组织政治行为技术：
（1 ）伪装个人的利益：不管目的多么自私自利，但一定要表现出自己的方案有
利于组织的利益或符合组织政 策，因为那些明显的为谋私利而牺牲组织利益的行
为一定会受到指责，甚至可能被组织所抛弃。
（2）控制信息：控制信息可以提高影响力，信息的重要性越高，掌握信息的人
越少，拥有信息的权力 基础和影响力就越大。
（3）确定决策标准：在进行改革方案选择时，管理者不直接提出建议，因为这
可能被认为是谋取私利。相反，管理者在制定评价方案的标准上，如目标、市场、
人员等方面， 表现积极。这样，即使管理者在实际决策中并不活跃，但仍实现了
个人目的。
（4）使用外部 专家：一般认为，外部专家不仅具备专业特长和知名度，而且持
中立立场，因此组织中其他人可能会更容 易接受外部专家的建议。但管理者为了
维护自身利益，往往会选择符合自己立场的专家，从而实现个人目 的。
（5）交换和联盟：交换中暗含“如果你为我办事，我也为你办事。”基于互惠原


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则的交换在成功 完成后，双方都将得到各自想要的利益。持续一段时间的交换，
往往会导致联盟。联盟中的人通过建立联 盟来获得他们需要的权力，从而得到其
共同想得到的利益。
（6）控制议程：管理者可以限制 决策中的其他选择。例如，他可以决定议程的
内容和时间，使大家接受自己所偏好的方案。因为通常情况 下，议程开始之初的
方案更容易得到通过，而靠后的方案往往不了了之。
（7）获得有权势的 人支持：获得组织中有权势的人的认同是获取政治权力的一
项重要技术。他们不仅能给你提供通过正常渠 道无法得到的重要信息，而且如果
你的某项提议被认为是得到有权势的人的支持或准许的话，那么在决策 过程中通
过的机会更高。
（8）使自己显得必不可少：如果决策者认为某人对组织的贡献是无 可替代的，
那在组织中他的目标和利益更容易得以实现。因此控制组织稀缺或重要的资源，
如知 识和专门技能，是体现自身价值的途径。
（9）塑造良好形象：个人的形象，不管是一言一行，甚至穿 着打扮，都会影响
别人对自己的看法，因为组织绩效考核不可能是一个完全客观的过程，因此应力
求自己的形象与组织文化倡导的相匹配，树立良好形象。
3.组织政治行为的原因
3.1个人因素：
（1）马基雅维利主义：研究表明，在组织中马基雅维里主义和政治行 为高度相
关。具有马基雅维里人格特征的人认为为了达到目标而玩弄政治手段是理所应当
的
（2）权力需求：权力需求较高的人往往表现出对支配他人、征服他人有更强烈
的欲望，喜欢 对别人“发号施令”，其追求地位和权力的过程极易产生政治行为。
个人权力需要越强，越容易表现出组 织政治行为。
（3）控制点：控制点可分为内控点和外控点两种。高外控点的人认为事情的结果取决于他人、命运或机遇。高内控点的人相信事件的结果源于个人的行为。因
此，内控点的人比外 控点的人更有可能运用影响策略，更易卷入政治行为
3.2组织因素：
（1）存在不同利 益的个人和群体：组织是由具有不同价值观、目标和利益的个
体或群体所组成，这必然导致它们之间存在 对资源分配的潜在冲突，例如部门的
预算、工作责任、薪资调整以及职位晋升等。这些潜在冲突就是组织 中政治行为
的根源。
（2）高层管理人员的行为示范：当员工看到高层管理人员采取政治行 为时，特
别是这些做法获得成功和回报时，就会产生“示范”效应，形成支持组织政治行
为的氛 围。换言之，高层管理者采取政治行为的做法等同于当低层员工也采取政
治行为时是得到组织的默许或支 持的。，
（3）组织资源有限：组织中的资源有限，而人们却必须在资源短缺现实和多个
竞 争目标中做出抉择，这往往导致潜在冲突转变为现实冲突。尤其是当某个个体


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或群体的所得被 认为是以牺牲他人的利益为代价时，组织政治行为就会在组织成
员为了争夺有限的资源时盛行。
（4）决策的模糊性：用来决定资源分配的依据并非完全客观，例如如何评价好
的绩效，如何 认定飞跃的进步等，甚至可能缺乏明确的规则。决策者在做出资源
分配决策时被赋予了更多大自主权，因 此人们就会采取各种政治策略来影响决策
者，从而保护既有的利益和地位。
（5）信任度低 ：组织中政治行为的发生频率和信任度成反比。如果组织缺乏信
任，员工人人自危，出于本能会设法采取 可能的行为来保护自己，容易使人卷入
组织政治行为。反之，高信任度的组织一般来说会对政治行为产生 抑制作用。
（6）角色模糊：角色模糊表示组织对成员的行为范围、职权缺乏明确的界定。
由于政治行为是指组织成员正式职责要求之外的行为，因此角色越模糊，成员采
取政治行为的机会就越多 。
（7）工作压力大：工作压力的大小也与政治行为有着同向的密切关系。当组织
成员必须 对自己的工作负责时，他们就可能采取政治行为来掩饰实际的工作表
现，以确保结果对自己有利。
4.组织政治行为的结果
4.1工作满意度降低：当员工认为其同事经常从事政治行为时，当 员工感觉到政
治行为影响到组织职能的正常发挥时，员工就会产生不满情绪，导致工作满意度
降 低。
4.2焦虑增加：如果不参与政治行为，那些积极的政治行为者可能会损害到自己
的利益 ，但是如果被迫参与，又得面临因为在政治领域中进行竞争而出现额外的
压力。
4.3离职增 加：过多的政治行为会降低员工的满意度、增大压力、增加焦虑感并
容易感觉到不公平等，当员工感到无 法处理如此复杂的政治行为时，就会选择离
职。
4.4绩效降低：组织中的政治行为导致员工 感觉到所处的环境不公平，从而使其
不愿意再对组织投入感情。这种对组织情感的削弱必然会导致个体绩 效的降低，
从而影响组织绩效。
四、组织政治行为的管理
1.组织政治行为的识别：
你所在的组织的政治化程度如何？根据以下的量表回答下面的五个问题。
SD=强烈反对；D=反对；A=赞成；SA=极力赞成
决定一个人升迁的因素是个人偏好而非绩效。
组织里没有唯唯诺诺者的市场，只要是好的建议，就算是和上司的意见冲突，也
会被采纳。
不管你的工作质量如何，如果你是个老好人那么你也能呆得下去。
鼓励员工大胆发表言论，即使这一言论与组织现有观念相背。
存在妨碍工作绩效的小集团或非正式组织。


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评分：1、3、 5如为SD，则各得一分；如为D得2分，依此类推，如为SA则得
5分。2、4项则相反，如为SA则 得1分，总分越高，组织政治状况越严重。


2.政治行为与道德
判断标准：
2.1功利主义：这是一种效果标准，判断的依据是“大多数人获得最大的利益” ，
即行为能否让组织内外的人都得到合理的满意。
2.2权力理论：这是一种个人权利标准， 判断的依据是是否侵犯个人权利，即管
理者应当尊重所有当事人的基本权利，如言论自由、信仰自由、个 人隐私和正当
程序等。
2.3公平理论：这是一种分配公平标准，判断的依据是是否平等地、 公平地对待
所有当事人。公平原则意味着在同等条件下所有当事人应该受到同样对待，不论
是责 任的承担还是利益的分配。
3.组织公平：
3.1分配公平：指人们对组织中的奖励和其他 有价值结果分配公平程度的感受。
由于这是对分配最终结果的评价，因此也称结果公平。
3. 2程序公平：指个体对于决定各种结果的方法的公平感受。它既包括程序设计
的公平，也包括程序执行和 监督的公平。程序公平是保证分配公平的条件
之一。
3.3信息公平：是对决策中所获取和 使用信息的公平程度的感受。信息公平包括
信息获取机会的公平和信息应用机会的公平。
3. 4人际公平：指人们在组织内感受到的他人对待自己的公平程度。它主要表现
为在执行程序或决定结果时 ，管理者是否考虑到下属的尊严、是否尊重下属等。。
五、权力与政治研究的发展趋势。
在组织层面，权力是一种组织结构变量，是组织等级结构的基础。随着社会
心理学的发展，一些学者开始 将权力看做一种心理状态。
关于权力的作用机制，目前的研究主要集中在个体层面上，团队及组织层面
的相关研究比较缺乏。对团队及组织层面的权力的作用机制进行研究将是一个全
新的课题。


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组织行为学
13级市场营销
在深人研究组织 内部的各种政治行为的同时，学者们也开始关注组织之间的
政治行为。因为在特定的经营环境下，不同组 织之间为了争夺稀缺资源等，同样
会进行各种政治行为，而这与组织内的政治行为相似，因此这为进一步 研究组织
政治行为提供新的思路。
本章小结
1、组织政治是指个体或群体为实现一 定的结果而采取的获得、开发和使用权力
以及其他资源的行为。
组织政治行为产生的 原因包括了个人因素和组织因素两个方面：个人因素包
括马基雅维利主义、权力需求、控制点；组织因素 包括决策的模糊性等7种因素。
组织政治行为是否合乎道德，其判断标准分别是功利主义、权利理论和 公平理论，
只有同时满足这三个标准，该行为才被认为是道德的。
组织公平是指组织中的人对公平的感受，包括分配公平、程序公平、人际公平和
信息公平。 < br>2、权力是拥有特殊资源的个人、团队或者组织影响其他人、团队或组织的能力，
具有依赖性、动 态性和潜在性，其中依赖性是权力关系存在的前提。
按照来源，正式权力可分为法定性权力、 强制性权力、奖励性权力；非正式
权力可分为专家性权力和感召性权力。
组织中权力的运用策略有理性说服、鼓励性要求等九种；被影响者会产生承
诺、顺从或抵抗三种反应。




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