十一放假安排2016-加工贸易手册

领导力需要前瞻力 决策力 承担责任能力
【北京大学MBA课堂】 冯仑

各位下午好， 很高兴来到光华做一些交流。今天这个题目其实是很有意思的题目。对于所有办企业的< br>人来说，领导力似乎看不见，但是是决定生死的一件事情。谈到这个问题，我会想到一个故事，大概
七年以前，我和王石、中粮董事长宁高宁、华润董事长宋林，我们从西安开车在西部一直走，走了大
概 十几天。其中有一段到了新疆的时候，我们在戈壁滩上，突然两个车互相看不见了，然后我们就完
全傻了 ，走了两个小时以后，大家知道戈壁滩上当没有参照物、没有方向的时候，似乎全都是路，但
是没有办法 判断。然后我们停下来，王石唯一有过户外经验很丰富，但是这个时候也傻了，然后我们
停下来，就问司 机怎么办？司机说你们忍耐一下，现在把空调关掉，因为油耗一大，我们不知道还要
走多远。然后我们在 这儿待着。
这个时候所有电话没有信号，所有平时很牛逼的大哥全傻眼了，一个导游小姑娘也傻眼了， 最后
在车上能做什么，不知道。我们就问司机能干什么？大家憋得不行，那个热，外边火焰山一样。在这
种情况下，司机做了一件事情，他说你们稍等一下，我下去看看，他找车辙，找车的印迹，找找找，找到车印子以后，他把车挪到车印子这儿，横在这儿。这个印子，如果刚刚走过车，拦在这儿，假定
说这是路，其它车就会停下来，我们在这儿等。我们当然这个时候只有听司机的，司机把车挪到这儿，
在 这儿等，等了大概快一个小时，终于等过来一辆车，问那个人怎么走？那个人说我不知道，我只是
走这条 路，怎么办呢？司机写了一个纸条，说你如果出去找到有电话的地方，就打这几个电话，告诉
他们我们在 这儿，让他们来救我们。我们当时觉得这事有点悬，万一这个人把纸扔了，我们又傻了，
这个时候，可能 是戈壁滩有一种文化，大家充分信任。最后过了一会儿，看到远处有来车接我们，把
我们带出去。
实际上我们领导力的体现，这个时候司机就是有领导力，领导力什么事？三件事：
第一，找方 向。怎么样看到未来，看到脚下的路，这就是领导力，看别人看不见的地方。这太重
要了。
第 二，决策能力。决定把车挪过去，光看，大家都说看见路，但是不做这个决定，他当时如果不
做这个决定 ，把车停在原地了，后边的车就过去了，所以决策很重要。
第三，执行力。就是要承担责任，他在决策 的时候，依赖于什么呢？依赖于我们对他的信任，如
果他非要挪车，我们打死不干，他也做不了，我们四 个人非要掐死，因为我们信赖他，把所有身家姓
名全都交给司机。
最后要承担责任能力，如果 那个人把纸条扔了，抽烟了，我们死掉了，对于司机决策我们得承担
后果，因为我们信赖就得承担责任。
这个故事一直在我脑子里，我印象非常深，我们在户外，我们还开车去过阿富汗，去过拉登藏身
的地方，什么地方都跑过了，但是没有碰到这么艰难，看起来非常平和，没有任何危险，但是实际上
充满 着生死一线的考验。
所以领导力一定要上升到一个非常高度，是关乎生死的一件事情。有时候做了半天 企业，当了很
长时间老板、董事长，每天都在销售，做一些很具体的事情，忘了这件事情真正决定生死就 是“领导
力”三个字。
解释一下我们理解“领导力”这三个字，从经验角度看做法。
在找路的问题深怎么算法？三句话：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事
情。领 导力的前瞻能力就是这三句话。怎么看别人看不见的地方，作为一个群体的组织者、领导者，
我们要看危 险、趋势、机会、资源、人才，看所有可能的一些选择。这些东西都是要靠看，靠什么看，
凭什么比别人 看得多。大家都说谁不想看未来，但是仔细想，怎么才能看得好，要是在一楼，前面有
五栋楼，肯定能看 到，所以首先要往上走，走到6楼、8楼，全世界最高能待人的地方，现在880米，
在迪拜塔。山有最 高8884米，往高走。
什么叫高？“高”就是价值观。想看得远，最重要是先要有一个正确的价值观 ，而这个价值观，

我们最近经常讲追求理想，顺便赚钱，而不是追求金钱，顺便谈谈理想 。
我讲的可能不是规范的商学院语言，我们都是自己低俗的语言。晓燕说我们这下午是有营养的下午，
营养不光是维他命，还包括其它的物质。这个价值观就是我们怎么样看未来，能看得远，这是高点，这叫做是非标准，对于趋势判断。这些价值观的问题，当然每个企业都有自己的价值观。价值观的低
和高区别？很简单一件事情。客户，如果你是追求金钱，顺便谈谈理想，你就把客户问题当成一个问
题， 而不当成一个机会。
比如说出现了房地产多少年前很常见，一旦有人投诉，老板烦，晚上给屋里塞一个 纸条，吓唬吓
唬，第二天就老实，还不老实，摸黑的时候，一棍子打倒，肯定老实。这是曾经在北京发生 过的事情，
因为他认为出问题。
也有有企业，比如万科，还有一些企业，叫做在投诉中完美， 我们感谢大家投诉。没事就批评我，
越是批评我的人，越是给我挣钱的人，不断地批评我，我不断地改进 ，以后就挣钱了。这个价值观，
看到客户之后给你带来利润，我们叫机会之后的机会，利润之后的利润。 这个价值观，把投诉看成是
好事情，不停地让客户投诉，我们不停地解决，该解决的解决，不该解决的也 解决，客户服务就是按
摩，不停就满意，一停就不干了，你一停他就要交小费。这也是价值观。
当个价值观不同的时候，有的人认为是问题，强制摁下去；有的人认为是长期发展机会，是成功
的必须 累计，最后把品牌做强大。前面一种公司出现什么问题？只要媒体一说，大家都知道这个公司
不靠谱。后 面的公司，现在任何起诉都倒不了，因为他客户的信赖已经非常深。所以价值观这件事情
首先要看得远， 就是立意高，靠价值观。
当然还有很多方法看别人看不见的地方，今天举一点例子，不详细说。
总之，我们要站在一个很好的价值观角度，看到别人很多看不见的地方，包括机会、战略等等。
另外，算这些别人算不清的账，大家都是做老板的，特别爱算账，我觉得很奇怪。有些公司老板通宵
开 会算账，跟会计师一块算，你能算过他吗？肯定他比你会算。比如说我们说一平米房子多少成本，
水泥多 少，钢筋多少，算得清的账永远不是老板算的账，是他算的账，为什么？他比你专业，他读到
硕士、博士 ，天天都是跨国公司，没事就算，都算清楚了。关键问题作为创业者、作为董事长、作为
所谓领导力应该 算算不清的账。一件事怎么算不清？一件事原来算得清，有三个原因，这件事算不清？
第一，时间。第二，跟谁做。第三，价值观。
首先，时间。说个庸俗的事，前一段天上人间扫 黄，很多劳动妇女叫有偿陪色，被清理。假定说
这儿发生过这样的事情，当时给钱叫嫖，一个礼拜给钱叫 礼品，一个月给钱叫友谊，一年给钱叫爱情，
一辈子给钱叫婚姻。所有的事情跟时间有关系，时间越长， 评价越来越高，时间非常重要。
咱们主任是台湾人是吧？大陆的人都很知道一件事情，就是赵四跟张学 良的故事，现在媒体也经
常提到小三、小四之类事，一天、两天叫小三，三年叫搅合，37年也是爱情。 为什么？赵四37年把
于凤至大姐愣给扛下台了，所以今天没有人说赵四不是爱情，其实就是时间长就是 爱情，今天之所以
叫小三，关键时间短，如果扛得时间长事就变了。时间决定事情的性质，我们作为创业 者算账，同样
一件事情，把时间算进去，信息不一样。
第二，跟谁坐，如果坏人就是卖淫嫖娼 ，如果是蔡锷叫千古风流，如果是开国领导人叫国母，所
以姿势一样，结果完全不同。同样的一件事情跟 不同的人做，结果就不同。
所以作为一个领导人，要算账的时候，假定这个项目三种人可以合作：
第一种，吐钱，也可能是赃款，黑社会江湖上的钱，非常快，一秒钟决定，就给你了；
第二种，人国企的钱，程序很复杂，账算得不是很细。
第三种，外资的钱的，老钱，规规矩矩的。但是这个要会计事务所、律师审查，时间非常长。
现在要算的就是这样，这样跟人合作。相当于找了第一种钱可能是卖淫嫖娼，第二种钱可能是蔡
锷，第三 种钱可能升为国母。合作对象不同，老板要每天算的是到底跟谁合作。同样的一笔钱，每天
应该花更多的 精力算这些事情，不要算这块地值多少钱，跟别人天天讨价还价，不管你找的是蔡锷也
好，国母也好，差 一千万、两千万都没有问题，最后都找回来。如果跟坏人合作，就算占了一千万便
宜，明天案发以后，钱 又退回去。所以老板要花很多精力去筛选这些，未来能够给你长期带来价值的
合作伙伴，这个账算法就改 变了，已经算清楚的人到这儿可能改了。

我其实大量的工作碰到这样的问题，公司凡是 能算清楚的账，我不太理会，我走了，他们全都算
完了，告诉我，我来算这些算不清楚的账。
第三，做别人不做的事情。在前面两个基础上，就会做选择，经常做别人不做的事情。有很多事
情，比如 学先进、傍大款、走正道，这是价值观。最近又提出来吃软饭、戴绿帽、挣硬钱，吃软饭就
是要靠知识、 信息、人才、经验、品牌，这些叫吃软饭。戴上绿帽子，节能环保，我们戴绿帽是深绿，
不是浅绿，浅绿 在市场上已经没有溢价，深绿溢价，做房地产当中，深绿溢价5%到10%，就是租金
和售价。
所以这就是我们要做的事情，所以我做了这样一个判断以后，根据这些时间、跟谁做等这些东西
综合起 来，我们提出几句话，然后我们就开始做别人不做的事情。
三年前，开始绿色节能，在深绿上花很多钱 ，每平米现在按照深绿要多三百、五百块钱。大家去
买房子的时候，就知道我们在这上面花这么多钱。这 个钱花下去，就是算未来，要算很长期的账。
这些东西恰好是领导力当中非常重要的事情。而且有时候 ，大家恰好不重视这个事，老是开会算钢筋、
水泥，房地产行业老总特别爱算，工程款天天抠这个事。
第二，决策，前面想明白以后，要决策，决策是什么？要有治理结构，要有沟通，希望大家信赖。
像我刚才讲，这个司机就是扮演这个角色，如果车上人不信赖你，这个决策没法做，所以决策的前提
有 一个治理结构，还要有很好的沟通，然后形成大家对于你的信赖、对于你的选择理解投以信任票，
同时愿 意跟你一起承担最后结果。
这个工作，大家有时候也觉得烦，每天老是开会，有什么可开，就签字完了 。我们的做法就是把
决策的事做慢，我们叫“三快三慢”。
第一，决策要慢，执行要快；
第二，炒人要快，提拔人要慢；
第三，给钱要慢，收钱要快。
什么意思？治理结构 ，决策制度不能太灵动，一个领导人今天一决策、明天一决策，让所有人天
天跟着你走，这不叫决策，这 叫主意，我们所谓的决策，跟前面算别人算不清的账，看别人看不到的
地方，最后做别人不做的事情，一 次要花很多时间沟通，组织内部的要素、资源、人力、训练，全部
想好，做决策，这个过程有时候是好几 个月，甚至几年做这个决策，这个决策一做管一辈子。
做这个决策，有点像女孩子找对象，所以我们公 司经常说，要用女人的思维办公司，不能用男人
思维办公司。女人思维，见到任何异性总是以终身大事要 求自己，我们提出终身大事思维，这件事决
策一定当终身大事，所以不能快。男孩子都是当婚姻的事来办 ，这个无所谓，行不行，离了再说，先
快活再说，这个事很不一样。我们有时候开玩笑，男孩子有点嫖客 思维，女孩子是终身大事思维，女
孩子是好人多。我们在公司说，要做好人就是女人思维、终身大事思维 。
这个决策要设立一个制度，独立董事制度，决策的程序，制约，这些制度都会让速度放下来，放下来风险就会降，就会很慎重。
比如说做一个决策想半天，这事做不做，一想决策程序这么复杂， 不想主意太多，因为主意太多，
公司内部资源耗费就很多。但是反过来，如果是百分之百私人老板自己管 ，决策快得不得了，什么都
管，大到天上事，小到地上事，明天又改，后天又改，所有的组织都围着他转 ，组织效率很低，底下
信任度越来越低。所以我们自己设立的治理结构变得非常复杂。
比如说 我们来之前，有一件事情，牵扯到一个交易，这个事情四个月前就才开始做，今天独立董
事才签完字，我 也不影响独立董事，如果我想方便，把独立董事变成花瓶，三个月前就签完了。我就
是让他们不断地提意 见，不断地提意见，内部信任才能建立，股东和董事对我的信任也就建立了。我
干要预就没有信任，虽然 慢了三个月，但是事做成了。作为领导者设定治理结构，决策不能太快。
我问过一个怡和主席，从香港 离开，到新加坡上市，跟我们合资七八年。我到他庄园讲故事，他
有180年历史。他告诉我，他现在的 业绩比巴菲特和李嘉诚好，我开始不信，最后他把报表拿出来，
所有的上市报表，的确增长率、回报率比 他们高，到一个月以前，怡和的市值已经超过了溢价值。
最后我问你靠什么？他说两件事：
第一，减少决策。我说这事很奇怪，我们要慢，他比我们还慢，就是减少。他说，他已经做了

50年CEO，就是主席，决策多意味着战略模糊。另外机会导向的事太多。所以要是能够决策减少，意味着战略不清楚，一定咬定青山不放松，这件事情确定就这样。邓小平一说50年不变，大家觉得这事
儿有点编，这就叫决策。我们公司做一个战略决策，基本上作为董事长决策完了，三年五年见分晓。
房 地产来说，商业不动产，分析师天天问我，怎么看不到业绩？我说你回答我，我有没有新鸿基、李
嘉诚伟 大？他说现在看不出你比他伟大，我说对啊，我告诉你，他们转型15到20年，今天李嘉诚商
用物业收 入占30%，新鸿基占50%，我才做两年，我这个决策十年以后见分晓。这就是坚定，一旦做
决策，稍 微放松，不用那么紧张，害怕别人来怎么着，所以这是在治理结构上要做设计。
第二，我们要在整体的 沟通上建立一个非常好的机制。用各种方式，现在互联网这些等等很方便，
所以沟通机制非常重要，领导 力一个重要的事情是沟通，沟通的机制是说服别人理解自己，影响别人
跟随自己，团结大家战胜对手，这 就是沟通。但是沟通不是勾结，不是去干那些蝇营狗苟的事情，沟
通很重要，勾结万不可去做。
公司保持文化明朗、简单、透明，人人之间诚信，你讲的事情兑现，这些都是沟通以后，大家容
易跟随 。所以沟通得不好，像刚才讲的，把车挪到那儿，大家会造反，没有人信赖、支持，治理结构
不会发生变 化。决策问题上最重要是治理结构和沟通事情要做好。
这些做好以后，坚持理想，顺便赚点钱，赚多少 钱？10%到15%，在A股股票上的市值管理告诉
我们，股价变动因素60%取决于宏观经济，归胡锦 涛、温家宝管，不归我管。30%取决于公司业绩，
这个事归我管。还有10%到15%，跟刚才我讲的 价值观、治理结构、领导人影响力，以及公关投资人
的关系，等等所有吃软饭这一块，决定10%到15 %市值，如果这部分做得好，可能是10%到15%的溢
价。同样治理结构、沟通都是挣钱，假如一百亿 市值，多挣15亿有什么不好。这件事情是挣钱的事情，
坚持正确的价值观、良好的治理结构，顺便挣1 0到15亿。
第三，在领导力方面最重要承担责任勇气。很多组织之所以变成陀螺，底下人的互相推诿 ，因为
大哥站在这儿不承担责任，光让别人干，干错了，自己不认账。
我想起来，我们在最困 难的时候遇到一个事，一个博士国外留洋回来，我让他去做的事，他不敢
做，我当时那段时间身体有点不 好，我很急跑过去，结果他也病了。我到医院看他，我给他写了一个
纸条：所有这些事都是冯仑强迫我做 的，一切法律责任他自己承担，你签个字就完了，剩下的事你不
用管，你做吧，后来他说不好意思，我说 你不签，我不走，签完了，我就走。出了事，我的责任，没
有你的事。这当然是很特别的时期，实际上要 有一个用于承担责任的勇气，你做了决定，你愿意承担
责任，前面人愿意往前冲。

我经常发现有些领导人老是畏首畏尾，自己先害怕，因为在前面几件事没有做好，没有做别人看
不见的事 ，算别人算不清楚账，没有经过思考、研究，以做出的决策都是投机、不确定，随时准备改。
这让员工看 到了以后，大家不往前冲了，最后组织就陷入一个循环，越走越远。如果这时候往这儿一
躺，什么话不说 ，要死先砍自己，所有人都冲上去。
作为一个领导人跟江湖大哥一样，我们既要铁间道义，也要侠骨柔 情，又要铁间道义，该扛的事，
侠骨柔情要沟通，要体恤别人，
时间有限简单沟通一下，整体 来说领导力三件事：前瞻力、决策力、承担责任能力。有了这样三
个方面的一个提升，那么在任何一个组 织当中，你都是最好的驾驶员，你可以驶出戈壁滩，也可以走
向平安幸福的境地。谢谢大家。

提问：
刚才冯总逻辑里阐述里，怡和主席提到两个决策方法，一个是减少决策，另外一个是什么？
冯仑：
用心倾听，朝相反方向做。每天市场声音非常嘈杂，不能看篇报纸，上面说什么，马上 反应，用
心倾听所有关于这件事的做法，最后决定按照多数人说的方向来做，这是他这么多年的心得。香 港回
归之前，大家都认为他要留在香港，因为当时香港跟大陆关系非常纠结，但是他认为，他要向相反方
向，为什么？的确站在他的角度，有历史的原因，也有现实考虑。历史原因就是1949年，民国38年

的时候，在上海，他在军管会上签了一个字，那个字一签，他们家财产全部没了，所以他 看到这个社
会政治变迁以后，发现如果香港将来是1997回归以后，也可能又会面临这个问题，哪一天 有可能要签
字。
首先，作为安全考虑，先把这些东西放到英国法律环境下。
第二， 从现实考虑，他们是起源于英国的一家公司，所以最终他们全球战略，把总部不完全放在
亚洲这个地方。 当时媒体一片都是说让他留下，他还是这样做。他跟我们见面一个重要的开场，说我
知道你们要问这个问 题，1997年到现在13年，我这个决策带来了什么成绩，这证明我的决策是对的。
用心倾听，朝相反 方向做。

提问：
冯总，有一个很经典说法，讲那个时期一批企业家成功经验，从 最近黄光裕案件，这种模式肯定有问
题，对于冯总来讲，如何结合这一代人的精力，理解经济结构的企业 应对？
冯仑：
我们那个时代一直讲理想丰满，不再讲野蛮增长，虽然现实很骨干，我们相信 理想更丰满。当时
我们做这个决定，价值观让你看得更远，我们在海南的时候，非常混乱，乱到什么程度 ，91年到93
年，两万家公司做房地产，导上一共不到600万人，海口市不到30万人，而且整个海 南岛六百万人里
80%是农村人，两万家地产公司，一个椰子掉下来砸死五个老板，其中老板边上还有三 个小姐，乱到
这个程度。也有疯狂到什么程度？家家过年，夜夜结婚，非常混乱。
我经常拿海 南讲，因为海南这些过去的事情还有一些回想。当时这个情况碰到一个很有趣的故事，
当时在海口有一个 地方，全都是小姐，多到什么程度？茶馆、酒吧里坐满了，但是边上服务全是海南
人，海南服务员。有一 次很多内地人来参观，怎么办？看海口，没有人不看，那个地方热闹，去看看
吧。好奇，因为当时从大陆 去的人，91年、92年没有见过三陪，不知道什么模样，去看看。
有些人问服务生，“小姐挣这么多 钱，你不受影响？你干脆把服装一脱，坐在那儿，一次挣的钱比你一
个月还多。”海南姑娘说得非常淡定 ：“我们不是那样的人。”什么意思？这叫价值观，当时我们在公司
说我们不是那样的公司，即使在夜总 会里服务，也可以做夜总会里的服务员，不随波逐流，可以选择
自己方向。
我们就是本着这样 想法，往正经里说，92年，我们做了两件事情。跟其他公司不一样，因为我们
也不是那样的人。我们把 9月13号作为公司反省日，年年都反省，到现在已经反省了19年，我们不
断地提升自己对问题的看法 ，因为在中国这样的市场环境不健全的情况下，93年才有《公司法》。所
以公司周年变成反省日，不是 吃喝的日子。
第二，我们讨论了共识，第一个反省日之后，我们写了一篇文章，皮筋战绩，确定价值观 ，以天
下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我，编了一套说法，最后当真了，天下的事就怕当真 ，
一当真人变成了那样的人。
怎么“传承·突”破？在那样一个野蛮生长环境下，怎么进入到 理想丰满，还是要在混乱当中，
寻找自己的价值观，从而着眼于长期发展，这样的话很痛苦，痛苦在哪儿 ？做好人特别痛苦。教授做
好人挣钱，买卖人一说做好人这个话，明天就要买单，做好人，客户投资要赔 偿，股东要服务，要依
法纳税，给员工发奖金、红包，我们一旦决定要做好人，意味着变成追求理想，顺 便赚钱，因为要不
停地买单。后来我们才发现，只要坚持买单，才能成功。不是要坚持收钱，到处占便宜 ，要钱，顺便
谈谈理想而追求金钱。这样才能够着眼于未来，那个时候未来就是今天，我们这样活过来了 。
所以海南两万家地产公司，最后我们办的是大数十名以内，因为办公司初期，我们注册钱都是借的，
几万块钱都是借，公司资产负债表，按现在商学院讲，这个公司没有办法经营，资产负债率不知道多高，每一分钱都是借的。这样的话，怎么把它一步一步做正，中间要有很多很多的一个辛苦过程，这
些故事过去了，今天说学和不学不重要，关键问题在中间找到自己生存健康基因。所有民营企业经过
这一 段，找到健康基因跟大家分享。我们自己找，我们看别人不同。
第一，我们的爹都不如别人牛逼，都是普通人，没有特别伟大。
第二，政府没有给特权，这些都是我们不如别人，但是我们有两条比别人稍微好一点：

第一，我们把大道理当真，这就是价值观。
第二，我们觉得这件事对于我们不 太困难，因为我们是创业人，都是受过教育的人，所以我们认
为学习，打法时间，成本低，还能想办法超 过别人。学好学习是我们健康基因，今天我们继续这样，
我们希望能够活过来，所以如果说那个时代的民 营企业，不管是今天处于什么状况，只要他学好，只
要他学习，我相信就能够传承和突破。