方的运营与产品营销，获取更多客户 ，谷歌收购Android公司就达到了这样的目的；还可能
是收购上游核心技术以形成强化的纵向价值 链。开拓效益，即以收购的产品技术为基础形成
新的业务线、产品线，通常是高端或新兴的产品市场，降 低进入成本，快速建立发展基础，
形成某种期望的战略布局。北汽收购了萨博的三个车型、发动机与变速 箱技术，目的是以此
为基础推出自主品牌汽车。除此之外，企业获得稀缺的专业人才、研发团队，强化在 某些领
域的研发设计能力，这是能力提升效益。

实现整合目标需要开展相应的 整合活动。借用波特的价值链模型，前文提及的系统整合
就是直接活动，但它的开展与能否达成目标还依 赖一些间接活动，包括建立整合领导机构、
过程管理以及社会整合活动，其目的是在双方之间形成强有力 的联接--战略共识、互信关系
以及解决不同意见的机制。2004年上汽收购韩国的双龙汽车时目的明 确，获得双龙的SUV
汽车技术来发展自主品牌。然而，惮于韩方对技术的敏感，上汽隐瞒了真实意图， 敷衍地做
出一些承诺和姿态，安然度过最初一段时间。但当它真正推动技术转移时（在中国设立合资工厂），却遭遇韩方强力抵制。双方激烈交火（中方撤换韩方高级经理，韩方工会组织长期
罢工）， 结果是技术根本无法转移，并购彻底失败。

当然整合活动会带来很多挑战，主要就是前 文论及的人员整合、整合速度和系统整合等
三大挑战。但关键是，企业能否解决这些挑战？这一方面与挑 战水平有关，双方的战略、组
织差异越大，整合程度越高，速度越快，挑战就越大；另一方面也取决于并 购企业的整合能
力。就技术并购来说，整合能力可粗分为技术整合能力与管理整合能力。技术整合能力是 指
并购企业理解、学习、应用目标技术的能力，而管理整合能力是指企业有效规划和管理整合
过 程的特殊能力。

2005年上工申贝收购德国DA公司，从后者引入短板平缝机，力图 与日本兄弟等品牌
争夺市场。然而，新引入的机型在中国市场遇到各种问题，需要改进调整，可上工申贝 的研
发部门无法承担这样的工作，产品最终失败。这个案例表明了技术整合能力的价值。联想的
并购经历则反映了管理整合能力的重要性。2000年左右联想收购了数家IT或网络公司，进
入IT咨 询、互联网等领域，但全部失败，主要原因是它过于强硬地将联想的管理方式施加
于对方；而在收购IB M个人电脑业务时，联想吸取教训，一开始就提出了平等、尊重和妥
协的整合原则，很好地保留了IBM 原有的客户与员工，随后在整个整合过程中进退有据，
借助引进的国际职业经理人团队来推进运营整合， 而在2009年危难时刻又迅速做出领导团
队与战略改变，转危为安。联想案例告诉我们，管理整合能力 不同于一般管理能力，它的核
心是深入理解双方优劣势，并运用特定管理手段激励各方投入价值共创过程 中，从而产生
1+1>2的协同效应。

七种典型整合模式

上述分析暗示了整合模式设计兼具科学与艺术两种特质。科学要求遵循规律和原则，前
文的 分析展示了整合模式设计应遵循的科学逻辑与原则，而艺术性体现在对独特情境的深刻
理解、灵活变通、 度的权衡与创新思维。相对来说，艺术部分更难把握，难教难学。对于并
购决策者来说，深入分析以往的 成功或失败案例是一个很好的学习方式，通过观察、揣摩与
领悟整合模式中的规律之美与艺术之妙，企业 经理们有可能超越自己的思维局限，打开视野，
激活想象力和创造力。

在搜集和研究了国内外数十个案例后，我们归纳了七种典型的整合模式。这些模式主 要
按照两个维度区分，一是双方的整合程度，二是整合结构的主导者，并购企业或被购企业。
第 二个维度很少见，实际上它可看作是从前一维度中析离出来的。传统上并购大都是大鱼吃
小鱼，自然是并 购企业主导，被购企业处于从属地位，所以只需关注整合程度即可。但近些
年形势已经大为不同，并购基 础不再局限于规模经济或范围经济，被购企业拥有的独特资源
和能力、与并购企业的互补性成为并购的主 要依据，以被购企业为核心来进行整合完全有可
能。从副栏中还可以隐隐看到整合速度这个维 度，总的 来看从左下到右上的整合模式速度
会越来越快，这是整合的必要性（整合目标）、复杂性（整合活动的复 杂性）与可能性（并
购企业的整合能力）等多方因素作用的结果。

溶解模式 溶解模式对应的是一种特殊类型的并购--购雇（Acqui-hiring）。这种并购近几
年很流行 ，并购对象是创业不久的企业，但并非是为了企业本身或者它的产品、顾客，而是
为了获得创业公司的核 心人物、核心团队，因此被看作是雇佣稀缺人才的一种特殊方式。前
文提到的Facebook收购Ch ai Labs和Hot Potato就是这样的购雇。在典型购雇案例中，被购
企业提供的产品或服 务很快会停掉，核心人物或团队进入并购企业的研发体系，开发新的产
品或服务。2012年谷歌收购即 时通信软件公司Meebo，收购前Meebo就裁掉了绝大多数市
场和销售人员，收购一年后它的产品 与服务被关闭，核心技术人员进入Google+部门，转向
类似于Google+ Sign-in的 新项目。在这种情况下，被购企业的原有特征几乎完全消失，就
像一匙白糖溶解在温水中一样，继续发挥 作用的仅仅是人，因此我们将这种模式称为溶解模
式。人员整合是它面临的主要挑战，并购企业的收获是 某一特定领域的能力提升。

转移模式 这种模式对应的主要是技术资产收购，它的焦点 是技术，核心任务是尽快完
成知识转移，由并购企业消化吸收收购的技术，转化为上市产品。完成这个任 务很大一部分
责任在并购企业身上，它必须思考如何在交易合约中做出安排激励对方积极合作，如何通过
专门投资、组织设置、交流学习等杠杆来推动进程，取得预期成果。这在本质上是一个复制
过程 ，即以被购企业为蓝本，在并购企业中重建令收购的技术发挥作用的系统，包括人员、
设备、组织方式等 ，当然部分要素会根据本地条件有所调整。在转移模式中，并购企业的收
益主要是替代效益，面临的挑战 同样包括系统、人员、速度等三个方面--虽然它并不涉及两
个企业的整合。

一个典型案例就是北汽2009年收购瑞典萨博汽车的部分技术资产。这些技术资产包括
三个整车平台以 及动力总成（两个系列的发动机和两款变速箱）。收购之后，北汽做出了一
系列组织安排，比如成立国际 协作团队来促进技术的转移与吸收。萨博方面也专门成立了北
汽项目部，委派技术人员与北汽对接，帮助 北汽研发制造动力总成产品。自主车型开发则由
时任北汽研究总院院长的顾镭领导的500人团队与萨博 的16位技术专家共同进行。到目前
为止，该次并购已经产生较为明显的成果，生产的动力总成产品已经 达到萨博的原厂品质，
并在2013年推出了成系列的北汽绅宝汽车。

溶解与 转移模式比较特别，对于并购企业来说，被购企业自身不重要，它们看重的是人
或者技术，然而对于大多 数技术并购来说，两者都是比较看重的，而且希望在某种程度上保
留和整合被购企业。以下五种整合模式 都有这种倾向，既要把技术的价值发挥出来，产生替
代、互补、开拓效益，又能够通过组织保留和整合获 得能力提升效益。

嵌入模式 思科是这个模式的代表。从1993年开始，在客户压力 下，思科决定以收购方

式扩充产品线，满足客户对一揽子解决方案的需求。它的典型做法 是，收购后除技术部门外，
其他部门在30ndash;90天内全面融入思科供应链和ERP系统（从 采购、生产到营销、分销、
服务），引入思科开发的一系列流程、标准与方法，如供应商评价体系、质量 控制体系、销
售预测方法等。技术部门虽基本独立，也要思科化，需采用思科的NPI（新产品引入）流 程，
从而与供应链其他部门顺畅衔接。

这个过程很像把一只U盘插入电脑，随 后安装驱动程序，从而达到这样的效果：电脑
可以读取U盘获得新信息，而U盘能够调用电脑中的操作系 统和大量应用程序来获得更高
的运行能力。因此我们将这种模式称为嵌入模式。在这种模式下，被购企业 的部分核心特性
保留了下来，如企业名称、品牌、主要产品，思科作为收购方则享受两重效益，一是引入 新
产品、扩张产品线的开拓效益，二是利用自己强大的营销优势推广该产品使其快速成长的互
补 效益。

嵌入模式比较适用于被购企业较小、双方产品互补、客户需求明确，且并购企业 具有很
强的平台能力的情形，它能够释放被购企业的产品所蕴含的价值。思科显然认识到了这一点，所以对目标企业设定了明确标准--小型创业企业，以技术人员为主，拥有思科需要的技术和
产品， 地理位置靠近思科。它在某些并购中表现不佳恰恰是因为违背了这些原则。1999年
思科以21.5亿 美元收购了意大利一家光通信技术公司，这家公司不仅位于另一个大洲，而
且是传统的集权式管理风格， 与思科的文化基因相差甚远，另外思科在光通信领域也没有太
大的竞争力。收购一年后，这家公司的市场 份额从5%直降为1%。

不过总会在某些情况下，企业不得不并购一些大型技术企业， 甚至被购企业比并购企业
更大，这样上述模式就不适用了，那么企业应该怎么办？可以考虑合并模式或联 盟模式。

合并模式 联想发展虽快，但在创新能力上一直颇受诟病。不过近些年联想咸 鱼翻身，
频频进入世界创新企业排行榜，杨元庆还与特斯拉CEO埃隆马斯克一起获得2014年爱迪生
奖。这种变化来自联想在创新上的持续投入，2004年收购IBM个人电脑部门更是一个重要
台阶。并购前IBM拥有两个强大的研发中心--罗利实验室和著名的大和实验室（Thinkpad
诞 生地），联想的研发中心主要设在北京。并购后在联想CTO、联想研究院院长贺志强的主
持下，它们合 并形成了全球创新三角体系，三地各有所长，互相支撑，其中美国团队的优势
在于对产业趋势的把握，日 本团队的长处是精益求精，而中国团队对市场和客户很敏感，创
新精神突出。创新三角还有一个优势是能 够保证公司24小时不间断地创新。近两年联想最
重要的创新产品Yoga多模笔记本系列就受益于此， 它所在的联想MIDH（移动互联和数字
家庭）业务单元有不少人员来自原IBM Think笔记本部门。Yoga项目的运作方式也深受Think
项目管理的影响。

联想整合IBM研发部门的做法就是典型的合并模式，即通过双方团队、技术和产品线
的紧 密结合，形成一个新的整体，有助于创造最大价值。这种模式适用于双方技术紧密相关
且各有所长的情形 ，并购企业可从中获得替代效益（以高水平技术取代老的技术）、互补效
益（合作开发更好的新产品）， 整体能力也得以提升。与嵌入模式相比，合并模式的整合程
度更高，特别是技术部门的合并重组成为关键 ，因此在系统整合、人员整合方面的挑战会非
常突出。

联盟模式 除了转移模 式之外，前几种模式都追求融为一体，但联盟模式强调并购双方

保持组织上的相对独立， 在共同认可的前提下寻求和推进技术合作。前文提到印度企业采用
的伙伴式整合模式便是如此。我们在一 些中国企业的跨国并购案例中也发现了类似整合方
式。道理很简单，中国企业在技术上不具备主导的优势 和能力，而且往往差别比较大，因此
它们以合作、学习的姿态与对方的技术部门打交道，争取他们的信任 、支持与积极的合作。

吉利收购沃尔沃后的整合就是典型的联盟模式。2010年吉利 并购沃尔沃后，为了维护
沃尔沃的稳定与品牌形象，李书福一直强调沃尔沃是沃尔沃，吉利是吉利，两者 是兄弟关系，
而非父子关系，刻意拉开两者距离，双方互动合作很少。但随着管理层的调整（萨缪尔森取
代雅各布担任CEO），沃尔沃的发展思路发生了重大变化，以拥抱吉利，协同发展为理念指
导 ，推动在中国市场的投入以及与吉利各个层面的合作，技术合作是其中最重要的部分。2012
年，吉利 和沃尔沃签订了三方面的技术转让协议，包括车内空气质量、安全领域以及中级车
平台方面。2013年 2月，吉利在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，与沃尔沃联合开发紧凑型
模块化平台及相关部件，这一合作 直接显示了两者关系的联盟特性--在保持相对独立的前提
下寻求合作。

在联 盟模式下，并购企业没有对双方的存量进行整合，而是围绕增量做文章，因此整合
挑战较小，不容易产生 矛盾，有利于保留原本的人才。难点和关键在于如何创造一个积极、
互信的氛围，促进双方的合作。有趣 也最难把握的是时间因素在联盟模式中的作用，应用得
当，时间就是朋友，达到以时间换空间的效果，应 用不当，时间就成为企业的敌人，机会流
逝，效率低下，并购价值受到损害。节奏变化的把握，正是对决 策者艺术水平的考验。

培育模式 2001年浙江华立集团收购飞利浦的CDMA部门 ，轰动国内外。华立原以电
度表为主业，这次收购是为了在新兴的移动通信行业占据战略制高点，但是没 有想到在此后
陷入苦战。原因是多方面的，一是后续投资的资金数量远超预期，比收购价格高得多，二是
所获得的技术大多处于设计阶段，距离成熟的工业制品甚远，而潜在客户对此颇多疑虑，需
要华 立完成一系列工作来证明其性能与可靠性，三是华立自身相关技术储备几乎为零，也不
熟悉行业规律。

华立案例代表了一类以转型、多元化为战略目标的不相关并购，收购对象拥有的技术有< br>前途但尚不成熟，并购企业的业务本身不能提供直接支持（这是它与嵌入模式的差别）。此
时，对 于并购企业来说，最适合的整合模式是培育模式，即以保护和支持姿态来处理与被购
企业的关系，旨在通 过精心呵护将一株有潜质的幼苗培养成参天大树。这种模式对并购企业
有不同于其他模式的要求，并购企 业需要更具战略眼光、宏观管理能力、学习与调动社会资
源的能力。

这种并购 其实是一种投资与被投资的关系，因此我们并不意外地发现一些优秀投资机构
与其投资对象的互动关系与 培养模式很相近。张磊创建的高瓴投资是京东的主要投资者，在
京东成长过程中发挥了重要的引导与支持 作用。2010年投资京东时，张磊告诉刘强东要投
就投3亿美元，而不是京东要求的7，500万美元 ，理由是必须大力发展物流和供应链--美
国的亚马逊就错过了这样的机会--唯此才可能建立独一无二 、难以超越的核心竞争力。此外，
张磊还帮助刘强东到沃尔玛访问学习，与线下零售商大润发交流，帮助 引进富有经验的高级
管理人才。

逆向整合模式 如果被购企业在某个业务领域 拥有超过并购企业的技术与综合能力，并

购企业就会面临一个艰难的选择：到底应该坚持 以我为主来主导整合（采用嵌入或合并模
式），还是理性看待双方优劣，由被购企业来整合并购企业的相 关业务？一些企业非常理性
和聪明，当出现这样的机会时，毫不犹豫地选择了后者，这种模式可称为逆向 整合模式。

基因泰克成立于1976年，是全球第一家也是规模最大、实力最强的生物 技术公司，其
创新能力堪与谷歌、苹果相提并论。1990年罗氏制药收购其60%的股份，从传统制药 领域
进入生物制药领域。虽然罗氏长期保持大股东地位，但它奉行合作不干预政策，合作重点是
由罗氏在全球销售基因泰克的生物技术产品，成果丰硕。为了巩固双方合作关系，罗氏在
2009年以4 68亿美元收购剩余的股份，基因泰克成为罗氏的全资子公司。但从后面发生的
事实来看，似乎是基因泰 克收购了罗氏的美国业务。收购后罗氏宣布将美国总部迁至基因泰
克总部。另外，由于基因泰克研发能力 明显超过母公司，2011年罗氏的4支最畅销药物都
是由基因泰克开发的，它们占罗氏当年药品销售总 额的55%，罗氏研发线中被市场看好的7
支药物有5支来自基因泰克。为了节约资金，罗氏2012年 6月宣布关闭在美国新泽西州的
研发中心，裁减员工一千多名。目前它只在美国保留一个240名员工的 制药临床开发中心。
基因泰克对于罗氏的影响并不局限在技术和产品。2009年罗氏宣布退出美国制药 行业游说
团体美国药品研究与制造商协会（PhRMA），加入生物技术协会BIO。在美国市场上罗氏 用
的也是基因泰克品牌来销售药物。

技术并购的流行不会是昙花一现的风尚， 而是一个长期趋势。对于希望通过技术并购来
实现特定战略目标的企业来说，掌握整合模式设计的规律与 技巧是使技术并购发挥作用的重
要前提。本文认为这是一个兼具科学分析与艺术创造特性的复杂过程，好 的整合模式必然同
时拥有这两种特性，相对程度或多或少，有的模式（如逆向整合模式）乍一看很稀奇， 其实
是意料之外、情理之中。未来必然会涌现更多样的技术并购以及整合模式，即使如此，本文
建立的分析框架与概括的七种模式也可以成为有益的指导与借鉴。