江苏学业水平测试-端午节放几天假

如何搞定让人头疼的“千禧一代”

关键字：
智能手机婴儿潮弹性工作激励



心理引言：有效管理千禧一 代不是让他们穿着牛仔裤、带着
宠物来上班。有效管理的关键是提供具有挑战性，有意义的
工作 ，沟通，帮助员工看到他们的贡献，并确保他们有学习
和成长的机会。 ——心灵咖啡网




目前，在人力资源管理方面没有比如何管理千禧一代
(19 84-1995年出生)更热门的话题了。老一代经理人对如何
管理这些“如今的孩子”很是烦恼。我最 近和一些高管进行交
谈，发现老一代管理者和千禧一代共事所面临的挑战已开始
浮出水面。比如 ，一位高管抱怨道：“我过去总是给年轻的员
工布置工作任务，并希望他们马上开始行动。但现在我事先
需要花费20分钟向千禧一代解释这件事的重要性。”

千禧一代似 乎被印上了“智能手机上瘾者”的标签，他们希望
得到赞美和反馈，却缺乏得体的尊重。他们希望能快速 发展，
却不愿肩负责任。他们将工作与生活的平衡置于雇主的需求
之上，认为自己可以随意选择 工作的时间、地点和方式。这
种描述为跨代劳动力培训提供了一个庞大的市场，却曲解了
80后 员工的品质，过度渲染他们与老一代员工的差别。

我们应该找到两代人间的平衡点，让所有 员工都能积极地投
入工作。由于我们只盯着两代人间细微的差异以及对他们片
面的了解，忽略了 不同年龄段员工间的相似性，导致我们错
失了两代人之间的平衡点。当你在激励年轻员工或与之沟通遇到困难时，你很有可能将部分原因归结于两代人间的代沟
上。毕竟，哪一代人的行为和价值观没有 遭受过质疑呢?

《时代》杂志最近刊登了一篇有关千禧一代的文章，文中引
用了一 个40多岁作家的话：“经验丰富的老师们表示，他们
的一生中从未遇到过像当代年轻人一样自私，只会 享乐的
人。”这段话来源于1911年出版的《大西洋月刊》上的一封
信。

那么，两代人的对比研究揭示了什么?

大量使用随机抽 样的研究发现，千禧一代和老一代员工在工
作态度和价值观方面仅有细微差别。而且，这些不同很少由< br>两代人间的代沟造成。就拿千禧一代更喜欢频繁地跳槽来说，
事实上，相比年龄差异，任职长短对 员工离职的影响更大：
在一家公司工作的时间越长，员工离职的可能性就越低。平
均而言，千禧 一代比老一代跳槽更频繁仅仅是因为他们工作
的年限还普遍较短。以上例子说明，人们往往将问题的原因
归咎于对千禧一代的偏见。管理者需要了解导致不同时代员
工行为和态度差异的原因，这是找到 两代人最佳平衡点的重
要一步。

千禧一代与老一代最显著的不同在于与新技术的关 系和使
用新技术的方式。自出生就开始广泛使用电脑和社交媒体，
这塑造了千禧一代搜寻信息、 解决问题、联系他人和与人沟
通的方式。他们善于发现信息并期望信息能够直接产生价值。
他们 喜欢直接与人沟通，而这却让遵循传统组织等级制度的
老一代员工感到不安。

就像尼洛弗·麦钱特(Nilofer Merchant)观察到的那样，社交媒
体已经改变 了组织中权力的本质。当你习惯并擅长寻找信息

并进行分享时，禁止信息在组织各部分间 流动是没道理的，
这让新一代员工感到气馁和古板。对于老一代管理者，在实
现组织目标方面， 他们必须从信息的控制者转变为信息的分
享者、合作的促成者。

第二个值得注意的 区别，是千禧一代和组织间相对薄弱的心
理契约(Psychological Contract)。

这并不是因为，该年龄段的人比老一代员工缺乏责任感和忠
诚度，而是因为整个社会 的雇佣契约都在减弱;此外，新的管
理实践减少了职位数量，削弱了员工的职业安全感，弱化的
心理契约是一种合乎逻辑的反应。归根结底，个人只需对自
己的职业生涯负责，所以期望千禧一代从一而 终是不现实的。
另一方面，如果你的组织想要增强员工的心理契约，了解如
何激励千禧一代是至 关重要的。培养千禧一代忠诚度最有力
的工具是定期提供学习和发展的机会——不仅通过培训，还
要提供一系列具有挑战性的任务，与能传授有价值知识的人
共事的机会，以及定期提供职业发展反馈。 实际上，这是提
高各年龄段员工忠诚度的方法。

给我带来最大启发的一点是：

对管理者而言，理解并回应工作中不同代人的相同点是至关
重要的。北卡罗来纳大学(University of North Carolina)研究
显示 ，千禧一代希望从雇主那里得到的东西，同X一代和婴
儿潮一代没什么不同：具有挑战性的、有意义的工 作;学习、
发展和提升的机会;生活和工作的平衡;得到公平待遇和具有
竞争力的薪酬。此外， 以上三代人都赞同完美领导者应具备
的特征：平易近人、高瞻远瞩，善于发掘员工潜力，以及激
励他人和承担责任的能力。

所以当你开始因为千禧一代员工感到沮丧时，一定要记得问自己以下两个问题：1)是什么原因导致员工出现这种行为?2)
此人是否和老一代员工有明显不同 ?例如，千禧一代经常要
求弹性工作制。首先，要从千禧一代的角度考虑。千禧一代
如此看重弹 性工作的原因之一，是他们能够使用科技更灵活
地工作。在某些情况下，他们比管理者更好地理解如何灵 活
地工作。

第二，难道只有千禧一代才希望弹性工作?不是的，事实证
明 ，X一代和婴儿潮一代同样也很看重弹性工作。现在考虑
一下为何两者具备相似性：归根结底，弹性工作 是关于掌控
自己工作状态，并得到管理者和雇主信任、尊重。早在发明

智能手机 之前，就已有研究证明以上因素是激励和承诺的关
键因素。

无论你代表哪一代人， 具备自知之明和学习理解他人的观点
将帮助你更有效地工作。对于千禧一代，要克服别人的偏见，
你需要日复一日地通过实际行动证明：我来这就是为了努力
工作，为组织做贡献，学习他人的长处以及 提升自己的技能。

如果你负责管理千禧一代，你的日常行为应该传递这样的信
息： 我重视并相信你，我致力于让你成为最出色的人，并且
关心你在组织中的表现。

提 高你和千禧一代的交往能力将让你成为所有员工心中的
优秀管理者。有效管理千禧一代不是让他们穿着牛 仔裤、带
着宠物来上班。有效管理的关键是提供具有挑战性，有意义
的工作，沟通，帮助员工看 到他们的贡献，并确保他们有学
习和成长的机会。只要朝着这个方向努力，你就会找到两代
间的 最佳平衡点。(译腾跃 校安健)

心灵咖啡观点：

工业经济时代更关 注人的弱点，强调克服人的弱点。比如有

的员工不太会管理时间，经理就会要求他去上一 个管理课，
学习如何守时，这对员工来说会非常痛苦。实际上只有到了
知识经济时代，才会更加 关注人的优势，尽可能让员工感到
工作愉快，帮助员工将他的工作建立在他的优势上。这样一
来 员工会做得很好，良好的结果会更加强化他的干劲，他也
会越干越愉快。