论企业的多元化经营
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论企业多元化经营战略
摘要
面对当今企业的多元化发展的趋势和现行的多元化变革战略，结合国内外企业进
行多元化变革的实例，讨论多元化变革的条件和注意事项。本文发散式展开对多元化
的理解和讨论什么情况下进行多元化变革，怎么进行变革，变革过程又要注意什么？
这里我总结为以下几点：
<1>认识多元化战略经营的实质，了解多元化战略的目的。多元化经营，也称跨行
业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战
略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸
收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营
模式。
<2>分析国内外现行企业实行多元化战略的失败与成功的具体原因。过分注重有形
资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。多元化经营领域选择不当，不适
合企业核心竞争力的转移。多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力
的转移。
<3>总结教训，吸取经验并作出可行性方案。对于已经错误地选择不相关多元化经
营战略的企业首先应该进经营和资产重组，回归核心业务以建立核心竞争优势。在不
相关多元化企业进行以资产互换为内容的业务重组，回归主营业务。实施限制性相关
多无化战略的条件。对于尚未进行多元化发展的企业来说，应审慎发展。
这里只做这些讲述，如果有不明白的地方请细心阅读本论文以下内容。
关键词：
多元化 战略 核心竞争力
1
Abstract
The face of
today's businesses diversified development trends
and changes in the
diversification of the
existing strategy, combined with changes in
domestic and foreign
enterprises to diversify
the examples to discuss the diversity of
conditions and changes in
attention. This
article started on the diversification of
divergent understanding and discussion
of the
circumstances under which a variety of change, how
to change, but also pay attention to
what the
transformation process? Here, I summarize the
following points:
<1> Know operated real
diversification strategy, know the purpose of
diversification
strategy. Diversification,
also known as cross-sectoral operations, refers to
two or more
companies operating at the same
time the basic economic use different products or
services of
a development strategy, the
enterprise in order to get the most cost-effective
and long-term
stability operations, there is
potential for development Products, or through
absorption, the
merger of enterprises in other
industries, to enrich series product mix, or a
rich product
portfolio structure a business
model.
<2> Analysis of the existing
domestic and foreign enterprises, the failure of
diversification strategy and the specific
reasons for the success. Too much focus on the
expansion of physical assets with the action
but not the core competitiveness of enterprises
transfer. Choose the field of diversified
properly, do not fit the core competitiveness of
enterprises transfer. Diversification of Human
Resources Department, improperly, is not
conducive to enterprise's core competitiveness
of the transfer.
<3> sum up all the
lessons, lessons and make the feasibility of the
program. For those
who have been wrongly
chosen not related diversified business strategy
of enterprises should
first of all into the
operation and reorganization of assets, return to
core business in order to
set up the core
competitive advantage. At enterprises not related
to the diversification of
assets for the
content of the exchange of business
reorganization, return to the main business.
Related to the implementation of restrictive
strategy without many conditions. Has not yet
been carried out for the diversified
development of the enterprises, the development
should be
careful.
Only those
described here, if there is places you do not
understand, please carefully read
this thesis
the following.
Key words:
Diversified Strategy Core Competence
2
目录
1
国内外研究现状-------------------------------------------
---------------4
1.1 国内现状---------------------
------------------------------------------4
1.2我国企业多元化经营中出现的主要问题
-------------------------------------4
1.3
国外多元化企业向专业化回归
---------------------------------------------5
2 多元化理论分析-------------------------------------
---------------------7
2.1 多元化战略概述 -----------
---------------------------------------------7
3 企业核心竞争力-------------------------------------
--------------------11
3.1 过分注重有形资产的扩张与动作
------------------------------------------11
3.2 多元化经营领域选择不当
------------------------------------------------12
3.3 多元化经营中人力资源部署不当
------------------------------------------12
4
研究结论----------------------------------------------
-----------------13
4.1 回归主营找回核心--------------
---------------------------------------13
4.2
限制相关多无化战略的条件
---------------------------------------------13
4.3 把握时机谨慎变革 ---------------------------------
--------------------14
谢辞-------
--------------------------------------------------
------------15
参考文献-----------------------
------------------------------------------16
3
1.国内外研究现状
1.1 国内现状
开始于20世纪90年代初的多元化发展热潮，至今已经走过了10年多，其间，有的
企业因此而被市场淘汰出局；有的企业至今仍深陷其中，难以自拔。很多在主流产品
上很有竞争力的企业因为错误的选择了多元化变革使自身的有竞争力的产品失去领先
优势，甚至导致企业的倒闭。
1.2
我国企业多元化经营中出现的主要问题
1.2.1对企业核心竞争能力培养不重视
纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，无一例外都有自己的
“看家本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积
极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再发展——再巩固的发展脉络稳步前
进。而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线。而是表现在相当
多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、
贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营
的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展，没能
进一步增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心
竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。
1.2.2企业经营规模过小
一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件企业规模大，就能享受规模经济利
益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚
可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小
得可怜。1996年我国工业企业500强的年营业收入抵不上美国通用汽车公司一家。我国
整个化学工业的年销售额杜邦公司一家。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却
不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技
术信息收集分析不足，热衷于“赶浪头”（盲目涌向高利行业）、铺摊子、上项目，
4
最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团在短短五、六年内由腾飞到陷入
困境的事实充分说明：不顾企业的经济规模、大量分摊设点、资金分散使用终会导致
资金严重浪费。
1.2.3低水平重复建设
“大而全，小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要
因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，能赚钱的项目不
多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。除主业之外，
从房地产到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。沪深两地上市企业的
年中、年终的报告显示：有活钱可调动的公司，在主业外的投资领域几乎是同样的：
房地产、旅游、饭店、出租车公司等。这种多元化经营得到了一些眼前利益，但从全
国看，各自出兵、四处出击，使全国经济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的
局面，不利于企业做大。
1.3 国外多元化企业向专业化回归
本世纪 60 年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，或为企业集团发展
壮大的一种典型方式。但到 80 年代以后特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张
向主营业务回归。
1.3.1美国
美国企业大规模实行多元化经营是在 20 世纪 60 年代。1970 年美国最大的 500 家
工
业企业中，从事多元化经营的占 94%。 但是，多元化经营并没有给这些企业带来满
意的
结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而
出现效
益下降。因此，80 年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重
组，转让
了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。 进入 90
年
代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥风”，企业不
再单纯追求
多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，
或变成独立
的公司，缩小企业经营范围，使营业务专业化。如“百事可乐”在 70 年代
曾实行“经
营业务多样化战略”，兼并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，
“百事”
众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的
开发，在与
“可口可乐“的竞争中市场不断缩小。近年来，为扭转局势，“百事”改变
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