清凉的反义词-品管员

管理小故事20个
管理小故事（一）：
鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼十分娇贵，极不适应离开大海后
的环境。
当渔民们把刚捕 捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多
久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差， 倘若抵港时
沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。
为延长沙丁鱼的活命期， 渔民想方设法让鱼活着到达港口。之后
渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。
因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。
为了躲避天敌的吞食，沙 丁鱼自然加速游动，从而坚持了旺盛的生命
力。
如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新
鲜感，容易产生惰性。
尤 其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，
所以有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司 ，制造一些紧张气氛。

当员工们看见自我的位置多了些“职业杀手”时，便会有种 紧迫
感，明白该加快步伐了，否则就会被Kill掉。这样一来，企业自然
而然就生机勃勃了。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人
更用功，而越用功，跑得就越快。
适当的竞争犹如催化剂，能够最大限度地激发人们体内的潜力。
管理小故事（二）：
高瞻远瞩
识，指认识。从思维的深度来看，识是指人的远见卓识，是对事
物发展的预见和认识的深度。
以往有两个企业都想在某郊区投资地产，并各派了专人前去调查
那里的情景。结果A企业的人在考察之后 ，向公司报告说：“那里人
口稀少，房产业发展机会渺茫，房子修好了也没有人来住。”
而B企业的人则在考察之后，向公司报告说，“该地虽然人口稀
少，但那里环境优雅，人们厌倦了城市的 喧嚣，定会喜欢在那里安置
生活。”
果然不出B企业的所料，随着城市包围农村，城里人 越来越向
往农村生活，尤其是一些农家乐，办得更是如火如荼。所以B企业
的投资是明智的。

A企业的人员鼠目寸光，只看见眼前事物的表象，而B企业的
人却高瞻远瞩 ，从表象里预见到未来。B企业的远见卓识远远高于前
者。
如果一个企业的领导像A企业 的人一样近视，那么他的动作很
可能都是短期行为，而如B企业那样见识过人，眼光放长远一点，
就能使企业获得长远的利益。
真正有所成就的人，必须学会思考，而不要因循旧制。
管理小故事（三）：
明辩时势
宋代沈括所著《梦溪笔谈权智》中，讲了这样一个故 事：北宋名
将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。
曹玮故意命令士兵 驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很
慢，落在了大部队后面。有人向曹玮提议，“牛羊用处不大 ，又会影
响行军速度，不如将它们扔下，我们能安全、迅速赶回营地。”
曹玮不理解这一 提议，也不作任何解释，只是不断派人去侦察吐
蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里，听探子报告 说，曹玮舍
不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形，便掉头赶回来，准备袭
击曹玮的部队。
曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形时，
便整顿人马，列阵迎敌。当 吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统

帅：“你们远道赶来，必须很累吧。我们不想趁 别人劳累时占便宜，
请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”
吐蕃将士正苦于跑得太累，很 乐意地理解了曹玮的提议。等吐蕃
军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说，“此刻你们休息得差不多< br>了吧？能够上阵打一仗啦!”于是双方列队开战，只一个回合，就把吐
蕃军队打得大败。
这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马
枪而消耗体力，这一去一来的 ，毕竟有百里之遥啊!
我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的
一 股锐气拼死一战，双方胜负难定；仅有让他们在长途行军疲劳后稍
微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战 ，才能一举将其消灭。”
一个优秀的领导人必须有一套好办法去判定市场上自我与竞争
对 手的优劣形势。如果自我处于优势，怎样都能将对手挤出竞争领域
当然是最好可是的了，关键是很多时候 是胜负难料的，你对击败竞争
对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自我的公司多么有利，怎
样办？
最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报，这对你做出明
确的确定十分重 要。为了坚持自我在世界贸易中的优势，美国政府甚
至不惜代价派出FBI到各国作间谍收集别国的商业 情报。

当所需资料都收集好了，市场却没有出现自我期望的发展态势怎
样 办？那就要做出假相来迷惑敌人，让他朝着自我期望的方向去行
动。
会把握市场的领导者是优秀的领导者，但能够创造市场机会的领
导者更是杰出的人才！
敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄
傲，待暴露缺点，有机可乘时再击破它。
管理小故事（四）：
都是玩笑惹的祸
杂志《读者》上曾讲过这样一个故事：
军犬黑子目光如电，精神饱满，威风凛凛，每逢甄别嫌疑犯时总
能让做贼者先心虚起来。
随着训导员的一声号令，黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处
叼了出来，之后又向站着的人群跑去，没 费多少功夫，就叼住了那个
小偷。
黑子兴奋地望向训导员，等待着嘉奖。但训导员却使劲摇着头对
黑子说：“不！不是他！再去找！”
黑子大为诧异，眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖，
又使它转回头重新开始了 更为谨慎的辨认。专业告诉黑子，它没错！
于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑：“ 不对！
再去找！”

黑子迟疑地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。 最终，它
还是站在了小偷的身边，向训导员坚定地望去：就是他！不会是别人！
“不！绝对不是！”训导员大声吼着，表情也严峻起来。
黑子的自信心被击溃了，他相信训导员超 过相信自我。它放弃那
个小偷，去找别人。可是不对啊！气味骗不了黑子。
它焦急地踱着 步，在每个人的脚边都停一会儿，忽儿急促地嗅辨，
忽儿扭回头去窥测训导员的眼神……最终，它根据训 导员的眼色把一
个假小偷给叼了出来。
训导员与那些人一齐哈哈大笑起来。黑子糊涂了， 愣在当场。之
后，训导员告诉黑子：“你本来是对的，可错就错在没有坚持。”
当黑子明 白这是一场骗局之后，它极度痛苦地“嗷”了一声，几大
滴热泪流了出来，世界顿时失去了光彩。一个没 有准则、没有对错的
荒唐世界，把它所有的信念击得粉碎。
或许训导只是想考验黑子，或 许，这只是一个玩笑，可是，从此
以后，黑子不再信任训导员，不再信赖任何人，不再目光如电，不再< br>奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛……
由此联想到了我们的领导。作为管理者， 你的信念和评判，有可
能影响你下属一生的旅程。管理者与被管理者之间，有一种无形的氛
围， 一不细心就会上演黑子的杯具。
有时在被管理者眼里，管理者就代表了正义、秩序和真理。如果< br>管理者的言行出了格，玩笑过了火，假当真，真当假，就会给被管理

者一种误导， 他不明白什么是真的，什么是假的，他已失去了衡量真
伪的标准。
而管理者在被管理者心 目中的形象也会大打折扣，说话前后矛
盾，言行不一，喜怒无常，不能在恰当的时候给出正确的褒奖与惩 罚，
这样不只会打击被管理者工作的信心，有时甚至会改变他进取的人生
态度。
管理者啊，请慎用你的权力吧，切不可用你的权势去胡乱愚弄你
的下属呀！
身为管理人员 的你，本身的情绪不管好或坏，不可避免地会反映
在为你工作的那些部属身上。你必须控制这些情绪，不 要让情绪来控
制你。
管理小故事（五）：
令出必行
《左传 》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说
得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用， 让我来考考他。”便出
了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴
王的 两个宠姬担任队长。
孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女
人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。
孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，
宫女们还是满不在乎，两个 当队长的宠姬更是笑弯了腰。

孙武严厉地说道：“那里是演武场，不是王宫；你们 此刻是军人，
不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。
你们不按口令操练，两个队长带 头不听指挥，这就是公然违反军
法，理当斩首!”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上 顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，
她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素 的军人。
孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心
思来看宫女操练 ，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，
由你指挥的军队必须纪律严明，能打胜仗。”
孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出
必行的效果。
做人难，做个优秀的管理人才更难。异常是担任管理职务的中层
干部，往往会遇到孙武这样的问题，制定 一些政策出来在推行的时候
却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。
这些人或者是比自我职位更高，或者有很多自我开罪不起的背
景，他们构成的阻碍会让你进退两难。
正所谓“慈不掌兵”，管理者就应当坚持正确的原则，虽然推行的
结果可能是得罪一些高层 人士导致自我的职位不保，但如果你的政策
推行不下去那你的前途同样玩完。

这就是我们通常所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用
的一种理论：博弈论。其实只要你真正是 客观公正地执行政策，而不
是过多纠缠于自我的私利，你成功的机会还是很大的。
作战之计已定便执行，决定发兵便立刻行动；将帅不需怀疑计划，
士兵也不需乱想心疑。
管理小故事（六）：
诸葛亮挥泪斩马谡
三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守
街亭。
诸葛亮心中虽有担 心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全
家，诸葛亮才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交 代在安置
完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭， 马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的提议，
并且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。
等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使
得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。 事后诸葛亮为维持军纪而挥
泪斩马谡，并自请处分降职三等。
纪律是一切制度的基石，组 织与团队要能长久存在，其重要的维
系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自我
要身先士卒维护纪律。

“纪律能够促使一个人走上成功之路。”怡安管理 顾问公司的陈怡
安博士曾说过：“领导者的气势有多大，就看他纪律有多深。”一个好
的领导者 必定是懂得自律的人，并且也必须是能够坚持及带动团队遵
守纪律的人。
火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫。
管理小故事（七）：
一日厂长
韩 国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮
流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长 一样，拥有处理公务的权
力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上 ，并
让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时
核正自我的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工
厂的向心力增强。工厂管 理成效显著。开展的第一年就节俭生产成本
300多万美元。
让企业的每一个成员都更深 刻地体会到自我也是企业这个大家
庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅仅能够充分调动他们< br>的进取性，也对从多方面看到管理上的不足有进取作用。
现代企业管理的重大职责，就在于谋求企业目标与个人目标两者
的一致，两者越一致管理效果就越好。

管理小故事（八）：
日立“鹊桥”
在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，
这种做法是不合法，也不可取的。
“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如
此“待遇”的员工即便留 下，也会“身在曹营心在汉”！
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12< br>年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公
司为他解决的。
原先，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介
绍所”。日立公司人力资源站的管理人 员说：这样做还能起到稳定员
工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日 立保险公司大厦八楼，田中刚进公
司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资< br>料输入“鹊桥”电脑网络.
在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调 阅
电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这
些档案，直到找到满意的 对象为止。
一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，
被选方如果 同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联
系人报告对对方的看法。

最终有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下
来，走进了田 中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一
家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时， 不到一年，他们
便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中
夫妇的同 事。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个
家是公司“玉成”的 ，员工对公司就不仅仅是感恩了，而是油然而生一
种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、 晋升所无法比及
的。
如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士
气在无形中自然也就增高了。
管理小故事（九）：
索尼的内部跳槽
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走 进职工餐厅与职工
一齐就餐、聊天。他多年来一向坚持着这个习惯，以培养员工的合作
意识和与 他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷
头吃饭 ，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他
攀谈。
几杯酒下肚之后，这 个员工最终开口了：“我毕业于东京大学，
有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜 得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。可是，此刻才
发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科
长是个无能之辈，更可悲的是，我所 有的行动与提议都得科长批准。
我自我的一些小发明与改善，科长不仅仅不支持，不解释，还挖< br>苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。 这就是索尼？这就是我的索尼？我居然
要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话 令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工
中恐怕不少，管理者应当关心他们的苦恼，了解 他们的处境，不能堵
塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索 尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的
“求人广告”，员工能够自由而秘密地前去应聘， 他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，异常是对于
那 些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是
主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有本事的人才大多能找到自
我较中意的岗位，并且人力 资源部门能够发现那些“流出”人才的上司
所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展
的机遇。

在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自我正在从事的工
作并不满意，认为本单位或本部门的另一 项工作更加适合自我，想要
改变一下却并不容易。
许多人仅有在干得十分出色，以致感动 得上司认为有必要给他换
个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。
当 职员们对自我的愿望常常感到失望时，他们的工作进取性便会
受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身 都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三
挑四。只 要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得
越好。
对那些没有本事抢到自 认为适宜的岗位，又干不好的剩余员工，
不妨让他待岗或下岗，或者干脆研究外聘。
索尼 公司的内部跳槽制度就是这样，有本事的职员大都能找到自
我比较满意的岗位，那些没有本事参与各种招 聘的员工才会成为人事
部门关注的对象，并且人事部门还能够从中发现一些部下频频“外流”
的 上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。
这样，公司内部各层次人员的进取性都被调动 起来。当每个干部
职工都朝着“把自我最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”
的目标 努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、
缺陷，比外部候选人更不易辞职。

管理小故事（十）：
肯德基的特殊顾客
美国肯德基国 际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900
多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎样能 相信他的下属能
循规蹈矩呢
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，
对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、
88分。
公 司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎样评定的原
先，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他 们佯装顾客潜入店内进
行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时
感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模
做样，表现卖力，似乎是位 再称职可是的员工了；
而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老
板 ，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。
可是，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工
玩游击战，主要还是制度的确立。
如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都
须一如既往地认真工作，那 么，底下的员工就不会钻空子翘懒了。

人做一次自我检查容易，难就难在时时进行 自我反省，时时给自
我一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给
他们一 点压力，一点动力，以坚持员工不懈的进取心。
经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工
的工作时效。
管理小故事（十一）：
竞争
[故事]国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管 环境幽静，
水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的
病，死的死，竟 然出现了负增长。之后他们买回几只狼放置在公园里，
在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。 这样一来，除了那
些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增
长着。
[分析]流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固
步自封，躺在功劳簿上睡 大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻
让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿能够 得到更
好的食物，跑在最终的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予
“头鹿”奖励，让“ 末鹿”被市场淘汰。
管理小故事（十二）：
表率

[ 故事]春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由
于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤 死。真相大白后，李离准备
以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在
下头的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下头的
人说我们一齐来当这个官，拿的俸禄 也没有与下头的人一齐分享。此
刻犯了错误，如果将职责推到下头的办事人员身上，我又怎样做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想 管好下属必须以身
作则。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下属承担
职责，并 且要事事为先、严格要求自我，做到“己所不欲，勿施于人”。
一旦经过表率树立起在员工中的威望，将 会上下同心，大大提高团队
的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功
倍。
管理小故事（十三）：
体制
[故事]有七个人住在一齐，每一 天共喝一桶粥，显然粥每一天都
不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每一天轮一个。于是乎每周下来，他们仅有一天是饱的，就是自我分粥的那一天。之后他们开始
推选出一个道德高尚的人出来分 粥。强权就会产生腐败，大家开始挖
空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相
攻击扯皮下 来，粥吃到嘴里全是凉的。最终想出来一个方法：轮流分
粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最 终一碗。为了不让自
我吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家
从此才 能平安地过下去。
[分析]管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立
一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照
游戏规则自我管理。游戏规则要兼 顾公司利益和个人利益，并且要让
个人利益与公司整体利益统一齐来。
职责、权利和利益 是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏职责，
公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行 就变成废纸；
缺乏利益，员工就会进取性下降，消极怠工。仅有管理者把“责、权、
利”的平台 搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
管理小故事（十四）：
标准
[故事]有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，
“做一天和尚撞一天钟” 而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，
原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我 撞的钟难道
不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也
很响亮，但钟 声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，
所以，撞出的钟声不仅仅要洪亮，并且要圆润、 浑厚、深沉、悠远。”

[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一 天和尚
撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进
入寺院的当天就明白 撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被
撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作 标准，往往
导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成很多的人力和
物力资源浪费。 因为缺乏参照物，时间久了员工容易构成自满情绪，
导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与 考核联系起来，
注意可操作性。
管理小故事（十五）：
分工
[故事]一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情景，
发现有几个部队操练时有一个共同的情 景：在操练中，总有一个士兵
自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：
操练条例就是这样规定的。
原先，条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后坐力产生的距离偏
差，减少再次瞄准的时间。此刻 大炮不再需要这一主角了，但条例没
有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防
部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科学分工。仅有每个员工都明确自我
的 岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果公司像一个庞

大的机器，那么每个员 工就是一个个零件，仅有他们爱岗敬业，公司
的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据 实际动态
情景对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不
拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工
资的损失，并且会导致其他人员的心理不平衡，最终 导致公司工作效
率整体下降。
管理小故事（十六）：
鞭策
[故事]拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣
扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿 破仑不但没有跳水救人，反而
端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自我爬上来，我就把你打
死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地
奋力自救，最终游上岸。
[分析]对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环
境、去帮忙他，并不必须让 他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大
棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制 止他们消
极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满
足、停滞、消沉的 时候，也有依靠性，适当的批评和惩罚能够帮忙他
们认清自我，重新激发新的工作斗志。
管理小故事（十七）：
一杯水的重量

有一位讲师正在给学生们上课 ，大家都认真地听着。寂静的教室
里传出一个浑厚的声音：“各位认为这杯水有多重”说着，讲师拿起一
杯水。有人说二百克，也有人说三百克。“是的，它仅有二百克。那
么，你们能够将这杯水端在 手中多久”讲师又问。很多人都笑了：二
百克而已，拿多久又会怎样样!
讲师没有笑，他 之后说：“拿一分钟，各位必须觉得没问题;拿一
个小时，可能觉得手酸;拿一天呢一个星期呢那可能得 叫救护车了。”
大家又笑了，可是这回是赞同的笑。
讲师继续说道：“其实这杯水的重量 很轻，可是你拿得越久，就
觉得越沉重。这如同把压力放在身上，不管压力是否很重，时间长了
就会觉得越来越沉重而无法承担。我们必须做的是放下这杯水，休息
一下后再拿起，仅有这样我们才能拿 得更久。所以，我们所承担的压
力，应当在适当的时候放下，然后再重新拿起来，如此才可承担更久。”
说完，教室里一片掌声。
启示：
学会调整心态是取得成功的关键。礼 貌的同时也带来不一样的负
效应，社会提高的同时也催生了沉重的压力。许多人不堪重负走向极
端的屡见不鲜。这个时候，要学会释压。一向背负压力必然走不远。
最好的释压方式就是调整心态，适当 的时候放下负担，该放手时放手，
该承担时承担，好好地休息一下，把心态调整到最佳，才能走得更远。
管理小故事（十八）：

锻炼
[故事]一个人在高山之 巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰
带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一齐啄食、嬉闹和休息。它 以为
自我是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎
鹰，可是由于终日和鸡 混在一齐，它已经变得和鸡完全一样，根本没
有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最终把它 带到山顶
上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中
它拼命地扑打翅膀 ，就这样，它最终飞了起来！
[分析]每个人都期望用自我的本事来证明自身价值，手下也不例< br>外。给他们更大的空间去施展自我的才华，是对他们最大的尊重和支
持。不要害怕他们失败，给予 适当的扶持和指点，放开你手中的“雄
鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折 腾，
是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带
来更大的贡献。他们的 成长，将促使你更进一步。
管理小故事（十九）：
高贵的千里马
有 个农场主得到了一匹千里马，一时没有发挥它特长的机会，便
把它当普通马一样使用、饲养。长期下去， 千里马的特质在逐渐丧失。
最终有一天，农场主发生意外，需要千里马送他到医院的时候，千里
马却只会像拉磨的驴一样原地打转了。为此，农场主因失去最佳的治
疗时机，只好截掉了一条腿，千里马 也被他下了汤锅。

对于这件事，农场主自我进行了深刻的反思，认为自我对千里马
的冷落与关心不够是造成千里马沦落的主要原因，千里马是高贵的，
不能像对待普通马那样对待 它，于是农场主决定再养一匹千里马以弥
补自我的遗憾。
经过长时间的打探、寻找，农场 主最终又买到了一匹千里马。看
着千里马高贵、洒脱的样貌，农场主开心极了，他下决心要细心饲养、< br>照料它。首先，农场主请了最好的工匠制作了一副精美的马鞍，上头
还镶嵌了宝石，马蹬、马嚼都 是最好的黄铜打造的，笼头、缰绳也是
最好的牛皮制作的。看着武装起来的千里马愈发威猛的形象，农场 主
感到十分满足、自豪。同时，农场主为千里马修建了豪华的马厩，从
远方买来最好的草料。
在农场主的细心照料下，千里马看上去果然更加雄健、威猛了。
农场主舍不得让千里马奔跑 ，更舍不得骑在它的身上，他要保存千里
马的体力，以便关键时刻更好地发挥千里马的优势。于是，千里 马每
一天呆在豪华的马厩内享受着美味、悠闲的生活。
最终，四年一度的赛马大会要在本 地召开，农场主认为这是它的
千里马最好的表现机会。他把马牵出来，细心地为它洗了一个澡，把
每一根毛都梳理得顺顺当当，备上精致的马鞍，套上漂亮的笼头。自
我也打扮得干净、利落，装上那个 高科技的假肢，牵着千里马向赛场
走去。干净、利落的主人，威猛、洒脱的千里马!他们走到哪里，哪< br>里便发出一阵阵赞叹声，农场主十分得意!

比赛就要开始了，农场主爬上马 背，驱马走到起跑点，马与他都
高傲地昂着头，似乎冠军已经非他莫属了!
发令枪响，大 家都开始驱马狂奔，可农场主的千里马却怎样也奔
跑不起来。农场主极了，用手里的鞭子使劲地抽打着马 屁股。不打还
好，一打，千里马干脆站在那里不动了。看着农场主气急败坏的样貌，
人群里传来 阵阵哄笑!
结果可想而知，我们的农场主再次把一匹以往的千里马下了汤
锅。
农场主只明白千里马要精心饲养、精心照顾，却没想到它还需要
驰骋的机会及有力的鞭策。失去了驰骋的 机会及有力的鞭策，再好的
饲料与饲养条件也只能使千里马成为养尊处优的废物。由此联想到企
业用人，好多企业千方百计高薪聘入能人、专家，却不给他们供给发
挥的机会，也不给他们相应的鞭策， 最终成为没有什么大用的摆设。
管理小故事（二十）：
沟通
[故事]美 国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：
“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回 答：“我要当飞机的驾驶
员！”林克莱特之后问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有
引擎都熄火了，
你会怎样办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好
安全带，然 后我挂上我的降落伞跳出去。”

当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注 视这孩子，想
看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，
这才使得林 克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林
克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答 案透露出一个孩子真挚
的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。
[分析]你真的听懂 了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自
我的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还 没有来
得及讲完自我的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头
来想一下，如果你不 是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一
方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的 感觉。
时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信
息系统被切断，领 导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。
与手下坚持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼 得水，以便及时纠
正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。