写老师的诗-中秋节祝福语简短

客户来审核了，检查以我们提供的PPAP，发现我们计算的CPK值小于PPK值，我跟他回< br>复说CPK要求大于1.33，而PPK要求大于1.67，所以这样看应该是要求PPK大于CPK,但
是他不认可，说是看到同一组数据计算出来的，说应该是CPK值大于PPK值。查了相关资
料 也说是PPK大于CPK.到底该是怎么样啊!
何谓工程能力？
所谓工程能力是指在某种产品的生产中，是否能够均一地生产优质产品，
这是产品质量管理的一个重要部分。
生产工程生产均一产品的能力叫做工程能力。
利用±3σ来作为表示这种能力的数值。
利用±3σ作为工程能力值的原因
如果某种产品的质量特征是正态分布的话，以平均数为中心，在±3σ范围
内包含有99.73%的产品，因此，将工程能力值设定为±3σ就几乎包括了所有产品。
工程能力指数存在一定的管理规格时，工程能力值与管理规格的比值叫做工程能力指
数。
作为工程能力指数，我们学习了Cp和Cpk。
Cp和Cpk
Cp表现了短期内最佳的Process状态，因此称为“短期工程能力指数”。
Cpk另一个 工程能力指数Cpk则考虑到随着时间的流逝，每次抽取测定的data的样本
时，中间值都有些差异， 在这种情况下计算工程能力，叫做“长期工程能力指数”。
工程能力指数的计算 －－存在两边规格的时候
这是在假定给定data的平均数与基准Spec的中间值相同的情况下计算的。
工程能力指数的计算 －－ 只有一边规格的时候
6σ水平的工程能力指数
产品的质量规 格在±6之间，最糟糕的情况下，不合格产品率的上限、下限也各自不超过
3.4ppm。6σ水平的工 程能力指数的目标值是Cp=2.0，Cpk=1.5。
最佳答案
CPK：Complex Process Capability index 的缩写，是现代企业用于表示制成能力的指标。
CPK值越大表示品质越佳。
CPK=min（（X-LSL3s），（USL-X3s））
Cpk——过程能力指数
CPK= Min[ (USL- Mu)3s, (Mu - LSL)3s]
Cpk应用讲议
1. Cpk的中文定义为：制程能力指数，是某个工程或制程水准的量化反应，也是工程评估的
一类指标。
2. 同Cpk息息相关的两个参数：Ca , Cp.
Ca: 制程准确度。 Cp: 制程精密度。
3. Cpk, Ca, Cp三者的关系： Cpk = Cp * ( 1 - ｜Ca｜)，Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，
Ca反应的是位置关系(集中趋势)，Cp反应的是 散布关系(离散趋势)
4. 当选择制程站别用Cpk来作管控时，应以成本做考量的首要因素，还 有是其品质特性对
后制程的影响度。
5. 计算取样数据至少应有20~25组数据，方具有一定代表性。
6. 计算Cpk除收集取样数据外 ，还应知晓该品质特性的规格上下限(USL，LSL)，才可顺利
计算其值。
7. 首先 可用Excel的“STDEV”函数自动计算所取样数据的标准差(σ)，再计算出规格公差(T)，

及规格中心值(u)
规格公差＝规格上限－规格下限；
规格中心值＝（规格上限+规格下限）2；
8. 依据公式： ， 计算出制程准确度：Ca值
9. 依据公式：Cp = ， 计算出制程精密度：Cp值
10. 依据公式：Cpk=Cp ， 计算出制程能力指数：Cpk值
11. Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策）
A++级 Cpk≥2.0 特优 可考虑成本的降低
A+ 级 2.0 ＞ Cpk ≥ 1.67 优 应当保持之
A 级 1.67 ＞ Cpk ≥ 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A＋级
B 级 1.33 ＞ Cpk ≥ 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用
各种资源及方法将其提升为 A级
C 级 1.0 ＞ Cpk ≥ 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力
D 级 0.67 ＞ Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。
1、首先我们先说明Pp、Cp两者的定义及公式
Cp（Capability Indies of Process）：稳定过程的能力指数，定义为容差宽度除以过程能力，不
考虑 过程有无偏移，一般表达式为：
Pp（Performance Indies of Proce ss）：过程性能指数，定义为不考虑过程有无偏移时，容差范
围除以过程性能，一般表达式为：
（该指数仅用来与Cp及Cpk对比，或和Cp、Cpk一起去度量和确认一段时间内改进的
优先次序）
CPU：稳定过程的上限能力指数，定义为容差范围上限除以实际过程分布宽度上限，一般表
达 式为：
CPL：稳定过程的下限能力指数，定义为容差范围下限除以实际过程分布宽度下限，一般表< br>达式为：
2、现在我们来阐述Cpk、Ppk的含义
Cpk：这是考虑到过程中心的 能力（修正）指数，定义为CPU与CPL的最小值。它等于过
程均值与最近的规范界限之间的差除以过 程总分布宽度的一半。即：
Ppk：这是考虑到过程中心的性能（修正）指数，定义为： 或 的最小值。即：
其实，公式中的K是定义分布中心μ与公差中心M的偏离度，μ与M的偏离为ε=| M-μ|
3、公式中标准差的不同含义
①在Cp、Cpk中，计算的是稳定过程的能力， 稳定过程中过程变差仅由普通原因引起，公
式中的标准差可以通过控制图中的样本平均极差估计得出。
因此，Cp、Cpk一般与控制图一起使用，首先利用控制图判断过程是否受控，如果过程不
受 控，要采取措施改善过程，使过程处于受控状态。确保过程受控后，再计算Cp、Cpk。
②由于普通 和特殊两种原因所造成的变差，可以用样本标准差S来估计，过程性能指数的
计算使用该标准差。
4、几个指数的比较与说明
① 无偏离的Cp表示过程加工的均匀性（稳定性），即“质量能 力”，Cp越大，这质量特性的
分布越“苗条”，质量能力越强；而有偏离的Cpk表示过程中心μ与公 差中心M的偏离情况，
Cpk越大，二者的偏离越小，也即过程中心对公差中心越“瞄准”。使过程的“ 质量能力”与“管
理能力”二者综合的结果。Cp与Cpk的着重点不同，需要同时加以考虑。
② Pp和Ppk的关系参照上面。
③ 关于Cpk与Ppk的关系，这里引用QS9000 中PPAP手册中的一句话：“当可能得到历史

的数据或有足够的初始数据来绘制控制图 时（至少100个个体样本），可以在过程稳定时计
算Cpk。对于输出满足规格要求且呈可预测图形的 长期不稳定过程，应该使用Ppk。”
“所谓PPK，是进入大批量生产前，对小批生产的能力评价， 一般要求≥1.67；而CPK，是进
入大批量生产后，为保证批量生产下的产品的品质状况不至于下降 ，且为保证与小批生产具
有同样的控制能力，所进行的生产能力的评价，一般要求≥1.33；一般来说 ，CPK需要借助
PPK的控制界限来作控制。… …
PPK是短期过程能力，即初始过程能 力，一般是在初期时确认过程是否稳定，如果大于1.67
即可转入长期过程能力管理CPK，至于CM K的计算方法是与PPK一样的，前提是将模具
与设备作为一个整体，即必须使用合格的模具，以排除设 备以外因素的影响..
Ca,Cp,Cpk值计算，
悬赏分：15|解决时间：2009-10-17 13:45|提问者：ewqceone
求教：某工厂某工序处于统计稳定状态,现有产品中某尺寸，其规格为50±5mm，而制程实
际状况为 X(bar)= 50.12 ,R(bar)=5.08,小组样本数量为5, 请计算Ca,Cp,Cpk值。
最佳答案
Cp=(55-45)(6*5.082.3259)=0.7631
Ca=[50.12-(55+45)2][(55-45)2]=0.024
Cpk=Cp*(1-Ca)=0.7631*(1-0.024)=0.7448
Ca： 制程准确度。 Cp： 制程精密度
A＋＋级 Cpk≥2。0 特优 可考虑成本的降低
A＋ 级 2。0 ＞ Cpk ≥ 1。67 优 应当保持之
A 级 1。67 ＞ Cpk ≥ 1。33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A＋级
B 级 1。33 ＞ Cpk ≥ 1。0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良
的危险，应利用各种资源及方法将其提升
C 级 1。0 ＞ Cpk ≥ 0。67 差 制程不良较多，必须提升其能力
D 级 0。67 ＞ Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程
可依照上面的标准来对过程
cp cpk 全称
悬赏分：0|解决时间：2009-9-16 12:46|提问者：sunswshine
英文全程及中文意思和计算方法
最佳答案
1、 概述
—— 前些时间 看到不少网友或论坛的朋友一直对Ca、Cp、Cpk、Pp、Ppk产生很多疑问，
作为过程质量控制 的一部分，我们有必要对它进行全面了解和精确计算，以便工作的顺利开
展。Ppk的数量来自长期（一 般在3个月或者更长）收集的数据，它可能存在各种波动源，
比如：机器老化、员工情绪波动、供应商改 变等等。所以计算Pp和Ppk是有必要的。
2、 释义
—— Ca偏移修正指数，通常简称“偏移系数”
—— Cp无偏移的短期过程能力指数
—— Cpk有偏移的短期过程能力指数
—— Pp无偏移的长期过程能力指数
—— Ppk有偏移的长期过程能力指数
3、 Ca的计算
—— Ca值是衡量过程平均值与 规格中心值（公差中心值）的一致性，如果Ca越大，标明
过程平均值偏离规格中心值越大，过程能力越 差；

——公式 Ca＝｜x¯-μ｜(T2)（x¯表示样本均值，μ规格中心值，T表示公差值）
——Ca也是常用的k，k＝ε（T2）＝2εT；ε＝｜M－x¯｜，M＝（TU＋TL）2
4、 Cp的计算，σ≈σ^ST＝R¯d2＝S¯ C4
——Cp值是衡量过程满足产品 品质标准（规规公差）的程度，Cp值越大，表示过程变异越
小，过程能力越差；
——公式C p＝T6σ＝（TU－TL）6σ≈（TU－TL）6s（TU公差上限，TL公差下限，σ群
体标准差 ，s样本标准差）；
——公式σ＝R¯d2≈s（R¯表示级差平均值，d2是系数，可以通过查表得知）
——群体标准差σ，样本标准差s的换算公式σ＝S C4
d2系数表
样本数n
2
3
4
5
6
7
8
9
10
系数d2
1.13
1.69
2.06
2.33
2.53
2.7
2.85
2.97
3.02
C4系数
样本数n
2
3
4
5
6
7
8
9
10
C4
0.798
0.886

0.921
0.940
0.952
0.959
0.965
0.969
0.973
5、 Cpk的计算，σ≈σ^ST＝R¯d2＝S¯ C4
——Cpk值是分布中心与公差中心不重合情况下的过程能力指数；
——公式Cpk＝（1－Ca）Cp＝（1－ k）Cp；
——当品质规格只有上限单侧公差时：Cpu＝（TU－x¯）3σ
——当品质规格只有下限单侧公差时：Cpl＝（x¯－TL）3σ
6、 Pp的计算，σ≈σ^LT＝S
——Pp计算方式和Cp计算方式一样，唯一不同的是σ计算公式不一样。
7、 Ppk的计算, σ≈σ^LT＝S
——Ppk计算方式和Cpk计算方式一样，唯一不同的是σ计算公式不一样。
8、 偏移修正指数（偏移系数）评价表参考
序号
Ca
级别
判定
可采取的对策
1
Ca≤0.125
5
过程能力严重不足
必要时，停止生产，直到找出原因或全检
2
0.1254
过程能力不足
找出原因，采取对策，产品全检
3
0.253
过程能力尚可
注意5M1E的变化情况，产品要加严检查
4
0.52
过程能力充分
理想状态，继续维持现状
5
Ca>1

1
过程能力过高
理想状态，可考虑抽检或免检
9、 过程能力评价参考表
序号
Cp（Cpk）
级别
判定
可采取的对策
1
Cp<0.67
5
过程能力严重不足
必要时，停止生产，直到找出原因或全检
2
0.67≤Cp<1.0
4
过程能力不足
找出原因，采取对策，产品全检
3
1.0≤Cp<1.33
3
过程能力尚可
注意5M1E的变化情况，产品要加严检查
4
1.33≤Cp<1.67
2
过程能力充分
理想状态，继续维持现状
5
1.67≤Cp
1
过程能力过高
理想状态，可考虑抽检或免检
10、 Cp结合Cpk对应的σ水平
序号
Cp
Cpk
对应σ水平
1
Cp<0.67
Cpk<0.17
一 西格码水平（无意义）
2

Cp≥0.67
Cpk≥0.17
二 西格码水平
3
Cp≥1.0
Cpk≥0.5
三 西格码水平
4
Cp≥1.33
Cpk≥0.883
四 西格码水平
5
Cp≥1.67
Cpk≥1.17
五 西格码水平
6
Cp≥2.0
Cpk≥1.5
六 西格码水平
Cp≥2.33
Cpk≥1.83
七 西格码水平
11、 过程相对稳定系数
——通常σ^LT >σ^ST，因此过程的质量改进就是逐渐减少σ^LT，使其不断向σ^ST
靠近。
——过程稳定系数：dσ＝σ^LT －σ^ST
——过程相对稳定系数：drσ＝dσσ^LT＝（σ^LT －σ^ST）σ^LT
——由于没有公式编辑软件，所以σ和S另外的计算公式不在此一一列出
12、 过程相对稳定系数的drσ范围
序号
drσ
评价
1
drσ<10％
接近稳定
2
10％≤drσ<20％
不太稳定
3
20％≤drσ<50％
不稳定
4
50％≥50％
很不稳定

9
品質管理手法：6西格碼 CACPCPK的計算
1. Cpk的中文定义为：制程能力指数，是某个工程或制程水准的量化反应，也是工程评估的
一类指标。
2. 同Cpk息息相关的两个叁数：Ca , Cp.
Ca: 制程准确度。 Cp: 制程精密度。
3. Cpk, Ca, Cp三者的关系： Cpk = Cp * ( 1 - ┃ Ca┃)，Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，
Ca反应的是位置关系(集中趋势)，Cp反应的是散 布关系(离散趋势)
4. 当选择制程站别用Cpk来作管控时，应以成本做考量的首要因素，还有是 其品质特性对
后制程的影响度。
5. 计算取样数据至少应有20~25组数据，方具有一定代表性。
6. 计算Cpk除收集取样数据外， 还应知晓该品质特性的规格上下限(USL，LSL)，才可顺利
计算其值。
7. 首先可用 Excel的“STDEV”函数自动计算所取样数据的标准差(σ)，再计算出规格公差(T)，
及规 格中心值(u). 规格公差＝规格上限 规格下限；规格中心值＝（规格上限+规格下限）2；
8. 依据公式：Ca=(X'-U)(T2) ， 计算出制程准确度：Ca值
9. 依据公式：Cp =T6Sigma ， 计算出制程精密度：Cp值
10.依据公式：Cpk=Cp*(1-绝对值Ca) ， 计算出制程能力指数：Cpk值
的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策）
A++级 Cpk≥2.0 特优 可考虑成本的降低
A+ 级 2.0 ＞ Cpk ≥ 1.67 优 应当保持之
A 级 1.67 ＞ Cpk ≥ 1.33 良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A＋级
B 级 1.33 ＞ Cpk ≥ 1.0 一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良
的危险，应利用各种资源及方法将其提升为
A级
C 级 1.0 ＞ Cpk ≥ 0.67 差 制程不良较多，必须提升其能力
D 级 0.67 ＞ Cpk 不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。
现在很多的客户要求了解你生産设备的能力，都要求看你的Cpk值。什麽是Cpk值？我这 传
载一些介绍给大家，要详细的了解，还是要看SPC。

SPC相关术语解释

---Cpk or Ppk
客户向你索要你所提供産品或过程的能力报告。您知 道要计算Cpk必须要有産品规格、平
均值和Sigma，当您收集资讯时，有人可能会问：他们要哪一 个Sigma？

要使用估计的Sigma还是计算的Sigma？哪一个更准确？很自然， 大多数人都想让所使用的
Sigma使Cpk值看起来更好一点，但是这样的Sigma可能并不反映客 户所要了解的生産过程。

爲了防止Cpk计算的混淆，出现了一个新的指数Ppk──工序 性能指数。Ppk使用从单值中
计算出来的Sigma。
应该如何使用它们呢？

利用估计的Sigma计算出来的能力相关值（Cp、Cpk、Cr）被用於测度一个系统适合客户需< /p>

要的潜在能力。一般用它分析一个系统的自然倾向。

实际的或计算出 来的Sigma以及相关指数（Pp、Ppk、Pr）被用於测度一个系统适合客户需
要的执行情况或性 能。一般用它分析过程的实际性能。
---对称度与峰度：
对称度（Skewness，也 称爲“歪斜度”）：度量分布离开正态分布的程度。若分布不对称，就
称爲歪斜。如果分布的某一边比另 一边多（“尾巴”），就都是有“歪斜”。如果“尾巴”偏向於
较大值，就称分布爲正歪斜或向右歪斜； 如果“尾巴”偏向於较小值，就称分布爲负歪斜或向
左歪斜。

峰度（Kurto sis）度量分布的尖锐程度。值爲0表示爲正态分布。若爲正值则说明更多的数
值集中在均值附近；若 爲负值说明曲线有一个比正态分布更尖的顶。
测量系统分析（MSA）的简单介绍
引言:在工厂的日常生産中，我们经常要对各种各样的测量资料进行分析，以得到某些结论
或采取行 动。爲了保证得到的结论或采取的行动是正确的，除了保证正确的分析方法外，必
须把注意力集中在测量 资料的质量上。

测量资料的质量
测量系统指由操作、程式、量具、设备、软 体以及操作人员的集合来获得测量结果的整个过
程。理想的测量系统在每次使用时，应只産生“正确”的 测量结果，然而，几乎不存在具有这
样理想的统计特性的测量系统。测量资料品质与稳定条件下运行的某 一测量系统得到的多次
测量结果的统计特性有关，表徵资料品质最通用的统计特性是偏倚和方差。所谓偏 倚的特性，
是指数据相对标准值的位置，而所谓方差的特性，是指数据的分布。
低质量数据 最普通的原因之一是资料变差太大，一组测量的变差大多是由於测量系统和它的
环境之间的交互作用造成 的。一个具有大量变差的测量系统，用来分析一个制造过程可能是
不恰当的，因爲测量系统的变差可能会 掩盖制造过程中的变差。

我们应该对测量系统变差进行监视和控制，如果测量资料的质量 是不可接受的，则必须改进
测量系统。
测量系统的统计特性

爲了获得高质量的测量资料，测量系统必须具有下述特性：

1) 测量系统必须处 於统计控制中，这意味着测量系统中的变差只能是由於普通原因而非特
殊原因造成的，这可称爲统计稳定 性；
2) 测量系统的变异必须比制造过程的变异小；
3) 测量系统的变异应小於公差带；
4) 测量精度应高於过程变异和公差带两者中精度较高者，一般来说 ，测量精度是过程变异
和公差带两者中精度较高者的十分之一；
5) 若测量系统统计特性可 能随被测专案的改变而变化，则测量系统最大的变差应小於过程
变差和公差带两者中的较小者。

测量系统评价

评价一个测量系统时，首先，应看该测 量系统是否有足够的分辨力，即测量系统检出并如实
指示被测特性中极小变化的能力，解析度最多是总过 程的6Sigma（标准偏差）的十分之一。

测量系统误差可以分成五种类型：偏倚、线性、稳定性、重复性和再线性。

偏 倚

偏倚指测量结果的观测平均值与基准值的差值；
偏倚=观察平均值-基准值

线 性

线性指测量仪器预期工作范围内偏倚值的差别；在测量仪器的 工作范围内选取一些零件可确
定线性。这些被选零件的偏倚由基准值与测量观察平均值之间的差值确定。
稳定性

稳定性指测量系统在某持续时间内测量同一基准或零件的单一特性时获得的 测量值总变差；
通过使用控制图来确定统计稳定性，控制图可提供方法来分离影响所有测量结果的原因産 生
的变差和特殊条件産生的变差

重复性和再现性（R&R）

重复性指测量一个零件的某特性时，一位评价人用同一量具多次测量的变差；测量过程的重
复性意味着 测量系统自身的变异是一致的。由於仪器自身以及零件在仪器中位置变化导致的
测量变差是重复性误差的 两个一般原因。

再现性指测量一个零件的某特性时，不同评价人用同一量具测量的平均值 变差。测量过程的
再现性表明评价人的变异性是一致的，变异性代表每位评价人造成的递增偏倚。如果这 种偏
倚真正存在，每位评价人的所有平均值将会不同。
量具重复性和再现性（R&R）的可接受准则是：
低於10%的误差 - 测量系统可接受；
10%至30%的误差 ━ 根据应用的重要性、量具成本和维修的费用等可能是可接受的；
大於30%的误差 ━ 测量系统需要改进。
6西格玛
1西格玛＝690000次失误／百万次操作
2西格玛＝308000次失误／百万次操作
3西格玛＝66800次失误／百万次操作
4西格玛＝6210次失误／百万次操作
5西格玛＝230次失误／百万次操作
6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
7西格玛＝0次失误／百万次操作
什么是6西格玛
是希腊文的字母，是用来衡 量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约

是3到4个西格玛，以4西格 玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企
业不断追求品质改进，达到6西格玛的程 度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万
个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西 格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效
的企业流程 设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产
品开发工具。继而与全球 化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理
卓越性的企业最为重要的战略举措。6 西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目
标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量 管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大 成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这
个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和 方法来支持.
6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。6西格玛把顾客放在第一 位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾
客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需 求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西< br>格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用
资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交
通工具，是一 种提供顾客价值与竞争优势的方法。

6西格玛的主要原则(五)
 主动管理。

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设
定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们
都是这么做的。」
6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来
巨大的商机 。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡
量企业的流程中，各部门 活动之间，有什么关联性。，
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。

在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务 ，又降低成本的方法。企业持续追
求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola
公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在M otorola，6西格玛质量

水准的意义如下：

1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)
2. 99.99966%产品为无缺点。

3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
4. 可以了解距离无缺点有多远。

6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：

1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。

2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。

3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。

何谓6西格玛管理(一)
 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综 合管理体系和发展战略。是
使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：
• 市场占有率的增加
• 顾客回头率的提高
• 成本降低
• 周期降低
• 缺陷率降低
• 产品服务开发加快
• 企业文化改变

何谓6西格玛管理(二)
 是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进革
新的 目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
• 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
在实施上由勇士Champio n、大黑带MBB、黑带BB绿带GB四级经过培训职责明确
的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义于量化表述，每
一阶段都有 明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存：

为什么要开展6西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。 < br>从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失
掉了 BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电 视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投
入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的120。他们 使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争 中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：我们的质量很臭。
在其CEO的领导下，摩托 罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，摩托罗拉成为世界著名
品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美 国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6
西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于 倒闭发展到当今世界知名的质量与利润
领先公司。
为什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力：

。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场顾客提供的价值。按照经济学的理论：
。。。。Q 质量
V 价值=--------
。。。。P 价格
。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意市场竞争力强。

如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法 ，是一个五个阶段
的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（ measure）、分析（analyze）、
改善（improve）与控制（control）。透 过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
界定
界定核心流程和关键顾客，站在 顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质
关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计 学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，
不妨让具备六个标准差实际推 行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对
于复杂的演算问题，可提供自动计算工具， 减少复杂计算所需的时间。
分析探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在 变量，找出瑕疪发生
的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善找出最 佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善
方案是否真能发挥效用，减 少错误。
控制
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发 生。在过去许多流程改
善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质 与成本的
关键。

如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让 员工能够不断问问题，并寻求更
好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
 有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的 6西格玛管理中培养了
成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人 。这些人
员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年
的6西格 玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。

勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管 理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工
作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进 展。

大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表 ，向黑
带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。

黑带： 来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新
过程，负责指导或领 导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑
带每年完成5-7个项目，成本节 约约1百万。

绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。

人员比例：每1000名员工
。。大黑带：1名
。。黑带：10名
。。绿带：50-70名

6西格玛支持技术
 度量技术：
• DPMO的计算方法
• 过程能力分析技术（包括长短期过程能力分析）
基本技术：

新、老七种工具
高级技术：
• SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
• DOE田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
• FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
• QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
• 防错 从根本上防止错误发生的方法
软技术：
• 领导力
• 提高团队工作效率
• 员工能力与授权
• 沟通与反馈

6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察 你周围的人在处理哪怕最简单细
小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存 在。简单地说，企
业文化就是我们这儿做事的方式。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包 括
加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。

因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美 国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验
教训，特别是处于顶层位置的企业文 化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在
实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是 ，他们在致力于产品与服务质量改进的同
时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化 ，以使全体员工的信念、态
度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化 ，保证了6
西格玛质量战略的成功。
成功事例(一)
GE公司Jack Welch
6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
1995年末开始推行6西格玛；
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆1997、7.5亿美圆1998、15亿美圆1999；
利润率从13.6%1995提高到16.7%1998
值突破30000亿美圆
Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发
展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。

成功事例(二)
联信公司Larry Bossidy
从1994年开始推行6西格玛
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
利润率超过14%1999
是市值增长最快的企业