歌曲潇洒走一回-猪年吉祥话

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第二节 管理心理学的研究方法
Research Methods in Psychology
人的心理活动是通过人的行为表现 出来的。心理学家往往通过考察人的行为表现来研究人的心理
活动。因此，不少心理学家也把心理学定义 为研究人的行为的科学。这里所说的人的行为，包括
人的内隐行为和外显行为。所谓内隐行为，就是指人 的心理活动。
F 人在工作中的心理活动和行为，无论是个体心理和行为、群体心理和行为，还是组 织心理和行为，
都是非常复杂的现象。如何把复杂的现象清楚地表达出来，是一项困难的任务。为此，必 须在不
致引起人们曲解的情况下，把复杂的现象加以简化。管理心理学往往采用建立模型的方法来达到< br>这样的目的。
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模型
一、模型的概念
什么是模型(model)?简单地说，模型就是对某种现实事物 的抽象，是对某种现实事物的简化
表示。
应当指出，不能仅仅把模型理解为上述的物理模型 ，实际上模型是多种多样的。会计的收支账目
表就是一种模型，因为它是该组织财务收支状况的抽象和简 化。工业企业里的一张组织结构图也
可以说是一个模型，它可以使我们对该企业的组织结构系统一目了然 。同样，管理心理学中也用
模型来说明人们的各种心理活动和行为的关系。
F 这里还应指 出，模型与理论不同。虽然模型和理论都是对现实事物的抽象，但理论是抽象出各事
物中的本质特征并加 以概括，因此往往具有普遍的指导意义；模型则并不一定抽象出事物的本质
特征，而是根据研究的需要， 时而抽取这些特征，时而抽取另一些特征，目的是要对更清楚地了
解事物的真实情况有所帮助。
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二、模型的分类 模型的种类是各种各样的，可以按照不同的标准来划分。比如可以分为主观模型和客观模型、物
理模 型和抽象模型、标准模型和描述模型、静态模型和动态模型等。下面分别阐述这些模型。
1.主观模型与客观模型。
主观模型有时也被称为观念模型。人们的头脑中就有许多模型。人们对事物 都会有一些直觉的看
法，这就是主观模型。例如，每个领导者都会有自己的一套用人之道
客 观模型不同于主观模型，它要用系统、科学的分析取代个人的直觉。例如，采用科学分析的方
法编制出一 套干部选拔、任用、培养、提升的程序和制度，这就是一个客观模型。
2.物理模型与抽象模型。
物理模型是有形的、具体的模型。飞机模型、医学上用的 人体模型、建筑上所用建筑模型等，都是物
理模型。抽象模型是无形的、用符号表示的模型。抽象模型的 一种主要形式是数学模型。一般来说，工程
人员、建筑师等多利用物理模型，而管理心理学研究者主要利 用抽象模型。例如，勒温的一般行为模式，
即B=f ( P·E )，就是一个抽象模型。
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3.标准模型与描述模型。
标准模型表示某事物应当成为什么样子，而描述模型表示某事物现在是什么样子。
例如，组织 的规章制度、标准化的操作规程等都是标准模型，因为它们规定组织中人们的行为应
当是什么样子。 < br>一般来说，管理心理学较多地用描述模型，这种模型主要表示人们正在进行的行为是什么样子。
管 理心理学主要关心人们的实际行为，以及如何引导人们的行为向理想化的行为演进，而不是单
纯地规定理 想化行为的标准。
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4.静态模型与动态模型。
顾名思义，静态模型是表示事物静止状态的模型，而动态模型则是表示事物发展动向的模型
例 如，一张组织结构图就是一个静态模型，因为它不能表示该组织过去的状况，也没有反映出该

组织将来的发展趋势。图2-1是一个简明的动态模型。
F 该图表明，企业的管理者应当具有三 种能力：技术能力、人际关系能力和管理能力。处于不同地
位的管理者，由于工作任务不同、管理范围不 同、管理对象不同，对这三种能力的要求也各不相
同。上层管理人员要有更高的管理能力，而对技术能力 的要求相对较低；对基层管理人员来说，
情况恰好相反；此外，对三种管理人员来说，对处理人际关系能 力的要求是同样的。
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三、模型的结构
1.目标
编制和使用模型，首先要有明确的目标，也就是说，要明确这个模型是干什么用的。例如，是要
预测职工的缺勤率，还是选择优秀人员；是要解释职工的工作动机，还是要考察干部的领导作风；
是要 解释生产率为什么下降，还是试图解决企业的产品质量问题，等等。只有明确了模型的目标，
才能进一步 确定影响这种目标的各种关键变量，进而把各变量加以归纳、综合，并确定各变量之
间的关系。
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2.变量
变量是事物在幅度、强度和程度上变化的特征。
人的行为变量是两个维度的变化。
第一个维度是定性的。不同工作行为的性质各不相同。 < br>第二个维度是定量的。不同性质的行为有不同的计量单位。人的工作行为可以用缺勤率、任职时
间 的长短或态度量表（如测量员工对领导的反映）作定量测量。
2.变量
在管理心理学研究中要测定三种类型的变量，即自变量、因变量和中介变量。
2.变量
因变量在管理心理学中就是所要测量的行为反应，而自变量则是影响因变量的变量。通用的因变量是生产率、缺勤率、离职率以及工作满意感等；而通用的自变量也是各种各样的，如人的
智力 、个性、经验以及领导作风、选人方法、奖励制度、组织设计等。
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2.变量
掌握因变量和自变量的概念对于行为研究的设计有重要意义。例如，如果以产量为因变量，以领导作风为自变量，就可以设计出三种领导作风（如民主作风、专制独裁作风和放任自流作风）
来 考察不同领导作风对生产率的影响。又如，如果以缺勤率为因变量，以工作监督方式为自变量，
则可以设 计出不同的监督方式来考察它们对缺勤率的影响。
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2.变量
在行为研究中因变量有时也被称为效标(criterion) ,而自变量有时也被称为预测因素
(predictor) o从行为研究的意义上来看，这两种概念的涵义是一样的。
2.变量
中介变量又称干扰变量 ，它会削弱自变量对因变量的影响。中介变量的存在会使自变量与因变量
之间的关系更加复杂。举例说， 加强现场监督（自变量）会使工人劳动生产率提高（因变量），但
还要加上一个条件句，即这种效果要视 任务的复杂程度而定。这里任务的复杂程度就是中介变量。
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3.关系 < br>确定了目标，确定了影响目标的各种变量之后，还需要进一步研究各变量之间的关系。在确定变
量 之间的关系时，对何者为因、何者为果的判断，应持谨慎态度。不能因为两个变量之间存在着
统计上的关 系，就简单地认为它们之间存在着因果关系。对变量间因果关系的判断，不能轻率。
现实生活中有许多表 面上看来是因果关系的情况，实际上并不一定是真正的因果关系。
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行为变量的测量
任何行为的研究，除定性的研究外，都要进行定量的测量，这就是要测量自变量与因变量之间的
任何模型，包括行为模型在内，都包括三个组成部分：目标、变量和关系。

关系。对行为变量的测量一般都采用行为变量测量量表。
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一、量表
量表是用于每一被观察单位的测量系统 。根据行为变量研究的任务不同，量表测量有关变量的精
确程度也各不相同。一般来说，量表可以分为四 种类型。
1.称名量表
称名量表(nominal scale)也可称为类别量表。这种 量表要求必须有两个或更多互不包容的类别或
范畴，使用称名量表时有一个条件，即只能把每个人或每一 事物归人一类。
2.顺序量表
顺序量表(ordinal scale)用以表示 某种变量的等级、顺序特点。这种量表只要求在几个备选项目中按
某种标准排出等级和顺序，不表明各备 选项目之间差别的多少。
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3.等距量表
等距量表(interval scale)以间距相等的记分点对变量进行测量。这就是说，在量表的 任何点上，
任何数字的差别从理论上看都代表一个基本变量的均等差别。这种量表没有绝对的零分数，所 以
用这种量表不能判断该变量的限定性质为零。
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4.等比量表
等比量表(ratio scale)既有相等的间距，也有绝对的零分数。这 就是说，它具有等距量表的全部
特征，只是增加了绝对的零分数。
二、变量的处理方式 < br>一般来说，在行为研究中，对变量的处理有六种不同的方式，应根据研究任务的不同决定选择何
种 处理方式。这六种处理方式是：置之不顾、随机化、不加控制、保持恒定、匹配以及规定特定
的标准或范 畴。
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1．置之不顾
无论从理论还是从实际方面来看，有些变 量是人们在研究中不感兴趣的，或者这些变量对所研究
的问题没有什么影响。在这种情况下，可对这些变 量采取置之不顾的处理方式。举个简单的例子
来说，我们的任务是要研究两种不同型号的机器，哪一种会 使工人操作起来更为方便。在这种情
况下，机器的颜色也是一个变量，但我们认为这个变量无关紧要，因 此可以对它置之不顾。
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2.随机化
仍以上例来说，尽管我们 认为机器的颜色无关紧要，但在研究过程中发现机器的颜色确实对工人
操作有某种影响，这样，对这一变 量就不能再置之不顾了。这时，可以采用随机化的处理方式。
也就是说，随机地选择颜色不同的两种类型 的机器进行多次的比较研究，以排除偶然机遇的影响。
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3.不加控制
在任何研究中，处理一个或更多的变量时，可以采用不加控制、让各变量随意变动的处理方式，
然后加以测量。这里必须指出，任何研究至少对其中的一个变量不能加以控制，让其随意变动，
否则不可 能得到任何结果。例如，我们要研究工人年龄与工作满意感之间的关系。如果我们选择
对工作感到很满意 的老工人和对工作很不满意的青年工人进行研究，这是毫无意义的，不会取得
任何结果，因为结果已包括 在选择之中。
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4.保持恒定
保持恒定的意思是指在研究中 使一个变量保持相同。例如上述关于两种型号机器对工人操作哪种
更方便的研究，可以使两种型号机器的 颜色保持相同，这样，即使颜色对工人的操作有某种影响，
也不致影响工人对两种机器操作方便的判断； 同样，在上述工人年龄与工作满意感的研究中，也
可以选择年龄相同的工人。
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5.匹配
各种变量也可采用匹配的方式加以操纵，从而排除某些变量的可能影响。例如， 我们要研究两种
不同的培训方案对提高工人技术水平的影响，但其中要控制性别因素，这样就要使采用不 同培训

方案的两个培训班男女学员的人数比例相同，这就是匹配。当然，这样说并不是一 定要求两个培
训班里男女的比例各占50％，而只是男女学员的比例必须相同。
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6.规定特定的标准或范畴
这种处理变量的方式是要求规定变量的不同水平 。例如，我们要研究某一车间里班组的规模对生
产率的影响。这样，我们可以规定由5人、7人、9人组 成的班组，并研究这些人数不同的班组对
生产率的影响。四、行为测量的标准
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管理心理学研究通用的因变量是生产率、缺勤率、离职率和工作满意感，这实际上就是行为 测量
的标准，或称效标。
1．生产率
在管理心理学中，生产率有时也被称为工作绩效(perform-ance）。一个人或一个组织，如 果以最
低成本实现了从投人到产出的转换，达到或超过了预期的目标，我们会说，这个人或这个组织有< br>很高的生产率。
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1．生产率
生产率可以从量和 质两个维度来测量。从量的维度来看，是以生产或完成工作的“单元”数
来计算的。通常这种测量与一定 的时间周期有关，如操作工每月的产量、推销员每月完成的销售
额、打字员每小时打字的数量等。从质的 维度来看，主要是指人为的差错率，包括废品率、经济
损失、资源损耗等。
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1．生产率
生产率还包括效能和效率的概念。效能(effectiveness ）与效率(efficiency)是两个不同的
概念。举例来说，两个卡车司机驾驶同一型号卡车，用 同样的时间(4小时）把同样的货物从甲地
运到乙地，这表明，两个司机有同样的效率。但如果一个司机 的耗油量多于另一司机的耗油量，
则表明后者的效能高于前者。
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2.缺勤率
缺勤包括旷工和迟到早退。旷工可分为无故旷工和不得已旷工（生病、受伤、意 外事件等）。测量
旷工的指标主要是频次和持续时间（如数时、数天等）。管理心理学研究表明，频次是 比持续时间
更有效的指标。迟到早退是最容易测量的指标，虽然这一标准可为管理的目的服务，但管理心 理
学研究很少使用这种指标。
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3.离职率
离职率也是测量行为的重要指标。如果一个组织离职率很高，就会 增加人员聘用、选拔、培训等
方面的费用。如果组织中大量经验丰富、才能卓著的人员离开，必将影响组 织的正常运作。
研究表明，离职并非对组织只有消极影响。应区别自愿离职和非自愿离职。非自愿离职 往往是出
于无奈，如健康、家庭原因以及合同期满等。下岗、被解雇等属于另一类问题。
3.离职率
管理心理学侧重于研究自愿离职问题。
美国学者道尔顿(Dalton)提出，应把自愿离职分为两类：功能性离职(functional turnover)和功
能失调性离职（disfunctional turnover)。功能性离 职是指个人想离开组织，而组织也认为该人
离开对组织并无损失，组织对该人有消极的评价。功能失调性 离职是指个人想离开组织，但组织
想挽留该人，该人离开对组织的工作会产生一定影响。从组织的角度来 看，前者有利，至少无害；
后者则不利。因此组织应采取措施减少或防止功能失调性离职。
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4．工作满意感
工作满意感属于人的态度范畴，是指人对工作 的态度、人对工作的情感反应。它也是管理心理学
研究中测量行为的一个重要指标。
上述生产率、缺勤率和离职率都是可以通过可见的行为变量加以测量的客观指标；工作满意
感则是内隐行 为变量，是需通过间接方法加以测量的主观指标。工作满意感与生产率、缺勤率和

离职率 有密切关系。
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工作满意感不是一个笼统的概念，它可以被划分为一系 列的维度来加以测量。例如，对工作
本身、工作条件、工作报酬、晋升机会、上下级关系等的满意感
一、 管理心理学研究的基本要求
客观性、发展性、联系性原则
客观性：
要实事求是地反应客观事物的本来面目。力戒歪曲事实。
心理 学研究复杂的心理现象，非常容易出现各种各样的偏差，影响客观性。（偏差即你的
研究结果不是真正由 自变量造成的，而是由其它因素造成）
第二章 中国古代管理心理学思想
1、以人为本
中国古代管理文化高度重视人在管理中的作用，自从《尚书》提出“惟天地，万物父 母；惟人，
万物之灵”之后，绝大多数思想家都认同“天地之间人为贵”的思想；
第二章 中国古代管理心理学思想
2、以德为先
提倡贤人政治，崇尚以德治国，强调管理者的道德素质，这是以儒家为代表的古代管理心理的
共同特征
第二章 中国古代管理心理学思想
3、中庸之道
要求管理者凡事要适度，统一把握好矛盾的双方，掌握灵活多变的原则，保持矛盾双方的协调
等等
中国古代管理心理学思想
4、无为而治
由道家提倡并产生广泛影响的管理 原则。其的作用有：第一，“无为”可以减少管理的心理阻力，
避免引起不满。第二，“无为”可以减少 冲突。第三，“无为”可以充分发挥组织机构的作用。是
最优管理原则
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5、以和为贵
既是“和谐”、“协调”，又是“合作”，是中国“和合文化”的精髓。

心理评价指标
根据对成功企业和组织的调查与理论概括，我们认为，在一个成功组织中，员工都有以下鲜明的、
心理上的感受，这就是方向感、信任感、成就感、温暖感、舒适感、实惠感等，简称为“六感”。
方向感
是指员工明确地意识到组织发展的方向，寄希望于组织的未来发展，同时，对个人所从 事的职业、
工作的方向、个人的发展前途充满着乐观的估计，为此，员工愿为此方向奋斗终生。
信任感
是指员工对组织领导者具有充分的信任感，与此同时，组织领导者对员工也充满着无限 的信任，
相信员工是组织的主人，他们会以主人翁的姿态来对待组织。
成就感
是 指组织的领导要认识到，组织的每项成就都与员工的个人成就相关，员工也能意识到自己所从
事的工作的 价值，并以自己工作的成就为自豪，激励自己不断前进。
温暖感
是指员工要明确归属意识 ，要将组织当作自己的家，深信领导与同事是自己的亲人，组织能为自
己排优解难，处于和谐的人际关系 中的员工处处感到集体的温暖。

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舒适感
是指员工对自己所从事工作的环境条件、工作条件、工作强度、劳动保护等，都感到比 较舒适，
为此能无优无虑地从事自己的工作。
实惠感
是指组织领导能考虑到员工 的切身利益，切实解决员工的各项物质利益（包括衣、食、住、行等）
和物质报酬（工资、待遇、福利） ，员工真正感到组织能为自己消除后顾之忧，从而更加眷恋本组
织、热爱本专业、安于职守。
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凡“六感”指标得分高者都有以下的满足感：工作上有方向感；事业上有成就 感；上下级之间有
信任感；情感上有温暖感；环境上有舒适感；生活上有实惠感。
心理评价指标在人力资源管理中的意义
（1）心理评价指标得分的高低可以反映出企、事业 单位在贯彻以人为中心的管理思想与管理措施
方面的程度。
(2）一个成功组织各项 心理评价指标的等级中，精神性（信任、方向感等）与物质性（实惠
感等）的评价指标是相互交叉排列的 ，如第一为信任感，第二为实惠感等等。
心理评价指标在人力资源管理中的意义
(3)一个成功组织心理评价指标的高低，并不决定于客观的物质与工作条件，而是组织物质与
精神激励 有无成效的具体表现。
(4）心理评价指标将成为组织成功与否的诊断性指标，以及组织努力方向的指南。
二、社会知觉
1．社会知觉（social perception)的概念。
从知觉的对象来看 ，可以把知觉划分为对物的知觉和对人的知觉。无论是对物的知觉还是对
人的知觉，都服从于知觉的一般 规律，即它们都是对人或物进行选择、组织和解释的认知过程，
但在这些一般规律的基础上，对物的知觉 和对人的知觉又表现出各自的特殊规律。一般来说，对
人的知觉也可称为社会知觉，
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社会知觉
“社会知觉”的概念，最初是由美国心理学家布鲁纳在1 947年提出的，用以表示他对知觉的一种
新观点，主要涵义是指知觉过程受社会因素所制约。
社会知觉是对社会对象的知觉。社会对象包括个人、社会群体和大型社会组织。从这种意义上来
说，社 会知觉包括广泛的内容。它不仅包括一个人对另一个人的知觉，也包括个人对群体的知觉、
群体对个人的 知觉、群体对群体的知觉以及对个人间和群体间关系的知觉。
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社会知觉 < br>对人的知觉与对物的知觉的主要区别表现在人们知觉别人时，不是停留在被知觉者的面部表情、
身 体姿态和外部行为上，而是根据这些外部特征要了解他们的内部心理状态，要了解他们的动机、
意图、观 点、信念、个性特征等，这是对人的知觉与对物的知觉的根本不同之点。
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2.对个人的知觉
(person perception）
对个人的知觉，主 要是指通过对别人外部特征的知觉，进而取得对他们的动机、情感、意图等的
认识。俗话说，“听其言， 观其行而知其人”。这就是说，我们认识一个人要根据他的言论和行动。
其实，这里所说的行动，不仅是 行为举止，也包括人的面部表情、身体姿势、眼神等。
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F < br>对别人的知觉依赖许多因素，概括地说，主要有三个方面，即知觉者本人、知觉的对象和发生知
觉 时的情景。
3.人际知觉
(interpersonal perception）
人际知觉是对人与人关系的知觉。

F 人际知觉的主要特点在于有 明显的情感因素参与知觉过程。人们不仅相互感知，而且会彼此
形成一定的态度，在这种态度的基础上会 产生各种各样的情感。例如，对某些人反感、对另一些
人同情、对第三种人喜爱等。
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人际知觉
在人际知觉过程中产生的情感取决于许多因素。例如，人们彼此之间接 近的程度、交往的多少、
彼此对事物看法的相似程度等都对人际知觉过程中的情感发生很大的影响。一般 来说，人们越是
彼此接近、交往频繁、观点和看法有较多的相似之处，彼此就越会产生友谊、同情和好感 。
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4.自我知觉(self-perception）
自我知觉是指一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识。
4.自我知觉(self-perception）
观察别人与观察自己的区别：
第一，人们观察自己时所掌握的信息要比观察别人时更多。
第二，观察自己与观察别人有熟悉 和陌生的区别，对自己行为的知觉比对别人更熟悉，这是因为
自己对自己的知识、经验和过去的经历要比 别人知道的更多些。
第三，观察者与被观察者的区别，在知觉别人时，自己是观察者，别人是被观察者 ，而在自我知
觉时，自己既是观察者又是被观察者。
三、知觉研究对管理工作的意义 管理者的每项决策（聘用、解雇或奖励下级）都依赖于决策者的知觉。准确的知觉是正确决策的
先决 条件。当知觉不准确时，组织的管理者和其他成员会作出错误的决策，这不仅会挫伤员工的
工作积极性， 而且会使组织受到损失。
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无论是对别人的知觉还是自我知觉并 非总是完全正确的。了解知觉的偏差对理解和管理人在组织
中的行为有重要意义。
1.正确的知觉会提高员工的激励水平和工作绩效
各级管理者的一项主要责任是激励 员工的行为，取得良好和优秀的工作绩效，达到组织的目
标。要达到组织目标，需对员工进行激励。管理 者要激励员工的行为，首先要了解员工，掌握他
们的实际情况。管理者对员工的知觉越正确，就能更好地 激励他们。准确的知觉会使管理者与下
级友好相处，更好地一起工作，从而顺利达到组织目标。
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2.正确的知觉有利于提高员工工作中的公平感和满意感
在管理工 作中，管理者应作出公平的决策，才能促进员工的工作满意感和公平感。但这种公平的
决策需以对每个员 工的准确知觉为依据。如果管理者的知觉不准确，就可能作出错误的决策。因
而对管理人员和组织产生反 感，不再努力工作。由此可见，对于管理人员来说，知觉的正确性、
准确性至关重要。管理者有准确的知 觉，才能作出公平和公正的决策，进行有效的管理。
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3.了解正确知觉的规律有助于克服各种知觉的偏见
组织的管理者经常要与不同性别、年龄、 种族以及具有其他特征的人打交道。因此，对组织成员
的能力、技能和工作绩效有准确的知觉，不仅是组 织规章制度和国家法律的要求，而且也是社会
伦理道德的要求。
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实际上，在有些组织中确实存在对妇女、对年龄偏大或年龄偏小 者的知觉错误或偏见，甚至歧视；
而在国外有些企业中，也确实存在种族歧视或隐蔽的种族歧视。
第二节 影响知觉的因素
影响知觉的因素主要有三个方面，即知觉者本人、知觉的对象和发生知觉时的情景。
一、知觉者的特征
我们经常可以看到，不同的人观察同一个人、同一件事，会有完全不同的看法，会对 他们的所见
所闻作出完全不同的解释。这表明，知觉者的某些特征会影响知觉过程。
知觉者并 非消极地接受和处理信息，他们都有一定的经验和知识，都有某种需要、欲望和感受，

这 一切都会对信息进行筛选、过滤，并对选择的信息进行组织和解释。
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1.知觉者的图式
(1)什么是图式(schemas）？
图式是存在 于人们头脑中的认知框架，是在过去经验基础上形成的抽象知识结构。它们存储在人
们的长时记忆中，用 以筛选、组织和解释有关特定知觉对象的信息。一旦某个人形成了某种对象
的图式，任何与图式有关的新 对象都会使这个图式活跃起来，关于该新对象的信息就会以与图式
相一致的方式得到处理。由此可见，图 式决定着对象被知觉的方式。
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1.知觉者的图式
(2)图式的三种类型。
人的图式(person schemas)
人的图式是在个人多次观察具有相同或相似特征的人的基础上形成的。一旦遇 到有这种相似特
征的人，相应的图式就会活跃起来，把这个知觉对象纳入该图式。
1.知觉者的图式
情节图式(script schemas)
情节图式是指人的头脑中存在着某种情景中各种事件顺序的适当安排。
例如，一位有经验的高级主管对 于召开中层管理人员会议就会形成会议程序的图式；如果会议按
这种程序进行，他会觉得很自然；如果会 议的议程违反了既定的程序，他会感到很不自在。
1.知觉者的图式
情景中人的图式(person in situation schemas)
情景中人的图式是上述两种图式的结合。
例如，一位处事坚决果断而任性的主管，会要求会议按严格的 程序进行，并要求会议参加者果断
作出反应。应当指出，管理心理学更侧重于研究人的图式。
1.知觉者的图式
(3)图式的作用
图式在人的知觉中究竟起积极作用还是 起消极作用？应当说，它们既有积极作用也可能有消极
作用，这要视具体情况而定。
4.印象操纵
印象操纵(impression management)就是控制和操纵别 人形成的对自己的印象的过程。印象操纵有
两个侧面：印象激励与印象塑造。
印象激励(impression motivation)是指个体印象操纵的强烈程度；
印象塑造(impression construction),指个体有意识地选择何种印象传达给别人以及如何传达这
种形象。
4.印象操纵
在组织中，人们利用各种印象操纵技巧影响别人对自己的知觉。当他们面对上 级，或者与对他们
的晋级、评定、加薪有影响的人交往时，更可能使用这些技巧。
例如，下级 对上级使用印象操纵要比上级对下级使用这些技巧的范围更广。当然，印象操纵的使
用往往也是双向的。 组织中的各级人员在他们与上级、同级和下级以及与组织外其他人交往时，
都会使用印象操纵。
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五种印象操纵技巧
(1)行为相配。
这是指知觉对象使自己的行为尽可能与知觉者相匹配。
五种印象操纵技巧
(2)自我拔高。
这是指知觉对象尽可能要突出表现自己。

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五种印象操纵技巧
(3)顺应情景规范。这是指知觉对象顺应组织多数成员遵守的非 正式行为规范，以便给上级或
同事留下良好的印象。
五种印象操纵技巧
(4)赞赏或奉承别人。
这是指知觉对象赞赏知觉者。如果知觉对象赞赏的是知觉者自我欣赏的方面， 这种技巧会有最好
的效果。
五种印象操纵技巧
(5)保持一致。
这是指与多数人的意见保持一致，或者说这是一种“从众”行为。知觉对象跟组织中多数人的意
见保持一 致，不唱反调，也会使知觉者对他有好印象。
印象操纵
应当指出，人们在使用印象操纵技巧 方面有很大的个别差异。一些人可能经常使用印象操纵技巧，
另一些人则可能较少使用，这与个性和动机 有关。例如，一个自我警戒特征高的人，由于善于察
言观色、审时度势，善于在不同场合扮演不同角色， 可能更多地使用印象操纵技巧。反之，一个
自我警戒特征低的人则可能较少使用印象操纵技巧。同样，一 个有强烈晋升欲望的人也可能更多
地使用印象操纵技巧。
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印象操纵
还应指出，明目张胆的欺骗或说谎与一般的印象操纵是有区别的。公开的欺骗或说谎容易被揭穿，造成严重后果。例如，在求职申请表上填写假学历、假履历，这种公然的欺骗行为既不诚
实， 也不聪明，一旦被揭穿，后果不堪设想。而印象操纵虽然也可能有某些不真实的成分，但在
多数情况下只 是尽可能给别人传达一种积极的印象，不是对自己的能力或成就说谎。当人们企图
获得某种利益时，如想 得到提升、晋级、加薪或别人的好评时，最可能采用印象操纵技巧。
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第三节 对人的知觉的偏见
在现实生活中，人们往往受到主客观条件的限制而不能全面地看 待问题，尤其是看待别人时，往
往受各种偏见的影响而造成歪曲的知觉，对别人的行为作出错误的判断。 社会心理学研究了对人
的知觉过程中产生的各种偏见。了解这些偏见的表现对于处理人的管理问题有重要 的现实意义。
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相似效应
在日常生活中，人们一般都喜欢与自己 在各方面较为相似的人，这就是相似效应，或更确切地说
是与我相似效应(similar-to-me effects）。在组织中，这种相似效应也会导致知觉的偏见。人们
往往从更积极的角度去感知和评 价与自己相似的人，而从消极的角度去感知和评价与自己不同的
人。
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相似效应
这里所说的相似性包括性别、年龄、种族，也包括观点、态度和信念等。应当指出， 在现今的组
织中，克服相似效应的偏见至关重要，因为在现今多元化的社会，妇女和少数民族成员日益增 多，
管理者跟自己在性别、年龄、种族上不相类似人们的接触日益频繁。这种情况要求组织的管理者在评价不同于自己的员工时应尽可能做到客观、公平，避免相似效应的偏见。
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第四节 知觉研究在管理中的应用
对人的知觉实际上就是对人的看法和评价。在组 织中，人们总会彼此评价，每个人都会对别
人有一定的看法。上级要观察和评定下级的工作表现，下级也 会对上级的工作作出评价。同事之
间也经常作出有关工作努力程度的判断。在许多情况下，对人的知觉， 即对人的看法、评价和判
断，对于管理工作、组织的工作绩效都会发生明显的影响。
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一、就业面试
面试或面谈是决定求职者是否被录用的重要环节。

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F < br>研究表明，面试的主持者对应试者的知觉判断往往并不正确。此外，不同的面试主持人对同一应
试 者作出的判断、得出的结论也各不相同。
一、就业面试
通常，应试者给面试主持人的第一印 象是至关重要的。如果这种第一印象过早出现，就会影响整
个面试过程；而如果第一印象较迟出现，则后 果不会那么严重。
研究表明，面试经过4-5分钟，面试主持人的心中就已有了自己的判断。由此提示 我们，面试过
程中早期的信息比晚期的更为重要。
一、就业面试
同时，面试主持人 选拔“优秀人才”时关注的不是这些人具备什么优良品质，而在于应试者不要
显露出“不良”品质。 < br>虽然我们并不主张以第一印象取人，并在前面已经指出这是知觉过程中的一种偏见，但它的作用
是 不可忽视的。这里只是提醒人们，知觉因素会影响面试效果，影响选人的决策，进而影响组织
人力资源的 质量。
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二、绩效评估
主管人员的知觉对下级的绩效评估也有很大 的影响。虽然对企业中员工的绩效评估以企业制定的
客观评估指标为依据，但对许多方面的评估依然要依 靠主管人员的主观知觉，而评估的结果则关
系到职工的加薪、提升等。这表明，主管人员的主观知觉往往 会影响其对下级的评估结果，与下
级有着直接的利害关系。
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二、绩效评估
工作绩效分为任务绩效和周边绩效
任务绩效（task performance)是指人们是否完成任务，及达到组织规定的绩效目标；
周边绩效(contextual performance) 是指人们在工作中是否能与别人合作共事、是否具有团队精
神、是否具有组织承诺等。
二、绩效评估
任务绩效多数可通过客观指标体系加以评估，而周边绩效则往往要依靠主管人员 的主观判断。这
同样也表明了主管人员的知觉在绩效评估中的重要作用。
三、职工的努力程度
许多管理人员不仅重视职工的工作绩效，而且重视职工在工作中的努力程度。
一般来说，评估 职工的努力程度的依据往往是管理人员的主观判断，而且这种判断可能受到管理
人员知觉偏见和误差的影 响。
三、职工的努力程度
调查表明，由于态度不好或违反纪律而受到惩处或被解雇的员工人 数，大大超过由于能力不够而
受到惩处或被解雇的人数。因此，管理人员在对职工努力程度作评估时，应 持谨慎态度。
四、职工的忠诚度
任何组织都希望组织成员忠于自己的组织。虽然对本组织的 忠诚程度并未列人绝大多数组织的考
核范围，但是主管人员如果怀疑组织中某个成员对组织的忠诚，将会 影响到这个人以后的晋升。
评估员工的忠诚度也是一种主观判断。
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四、职工的忠诚度
例如，企业中的员工经常向主管人员提意见。对于这种现象，不同的主管人 员可能会作出完全不
同的判断有些主管人员可能认为这是出于对组织的关心、有些主管人员则可能认为该 人对组织离
心离德、还有些 主管则可能认为这是该员工的个性使然。这表明，评估忠诚度时，人们会受到个
人知觉的影响。
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二、管理工作中的个性分类
1.内控型与外控型。

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一些人认为他们是自己命运的主宰者； 另一些人认为自己受命运的摆布，认为他们生活中的
一切事情都是依靠运气和机遇的。心理学上，前者被 称为内控型个性，而后者被称为外控型个性。
2.成就需要
人们的成就需要存在着个别差异 ，这是影响人们工作行为的重要个性特征。具有高度成就需要的
人会不断努力克服工作中的困难，把工作 做得更好。具有高度成就需要的人愿意从事难度适中的
工作，从工作的完成中得到极大满足，要求及时得 到反馈信息，全神贯注于完成任务。他们适合
于从事有竞争性的管理工作和经销工作。如果让他们从事一 些常规的、照章办事的工作，他们的
工作绩效并不比低成就需要者更好。
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3.自我肯定
人们在是否喜欢自己的程度上各不相同。这种个性特征被称为自我肯定（self-esteem）。研
究表明，自我肯定与人们的成就期望有直接关系。高度自我肯定的人相信自己有足够的能力胜任
工作，所 以他们在选择工作时，喜欢冒更大的风险，而且不愿从事性质单一的工作。
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3.自我肯定
低自我肯定者对外界的影响非常敏感，他们很注意别人对自己的评价， 因此总希望得到别人
的肯定和赞同，模仿他们所尊重的人的行为举止。在管理岗位上，他们更易于采取为 别人所接受
的观点和立场，很少像高度自我肯定者那样采取独立的观点和立场。自我肯定与工作满意感有 密
切关系。一些研究表明，高自我肯定者比低自我肯定者对工作有更高的满意感。
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4.自我警觉
近来日益引起人们关注的一种个性特征被称为“自我警觉”(self- monitoring)。这是一种个
人及时调整自己的行为以便适应外界变化的能力。
4．自我警觉
自我警觉能力高的人有很强的适应能力，这表现为他们能根据外界环境的变化以 调整自己的行为。
他们对外界变化的迹象有高度敏感性，能在不同的情境中变换自己的行为方式，善于处 理在公众
面前扮演的角色与自己个人真实角色之间的冲突。而自我警觉能力低的人则不善于掩饰自己，在
任何场合中都显露出真实的个性倾向和态度，缺乏适应环境变化的灵活性。
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5．风险倾向
人们在风险倾向上也存在个别差异。有的人喜欢冒较大的风险，有的 人则倾向于回避同样的
风险。管理者在做出决策之前，用多少时间进行选择，要掌握多少信息才做出决策 ，都体现出管
理者面对风险时的个性差别。
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5．风险倾向 例如，有研究者曾对79位管理者进行模拟人事训练，要求他们做出人员选拔和聘用的决策。结果，
高风险倾向者比低风险倾向者更能在掌握较少信息的情况下迅速做出选择，而且两种人在决策的
准确性方 面并无很大区别。
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四、“大五”模型
从20世纪80年代以来，一种新的个性模型，即“大五”个性模型得到多 数心理学家的验证和认
可，并广为流行。
四、“大五”模型
“大五”个性模型是指 外向性、神经质、随和性、责任意识和经验的开放性。每一种“大五”特
质都由若干较具体的特质组成，
“大五”模型
“大五”因素的极端情况
(1)外向性(extraversi on)：具有这种个性特质的人善于交往、善于言谈、果断自信、感情深厚、
情绪积极。他们在工作中比 内向的人更能体验到积极心情，对工作容易感到满意，而且一般会感
受到组织中的事物都很美好。这种人 喜欢与他人交往，适合于从事推销和处理与顾客的关系等工

作。
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“大五”因素的极端情况
(2）神经质(neuroticism )：神经质也可用情绪稳定性（emo-tional stability)来代替。实际
上，神经质 就是指情绪稳定性的另一极端，即情绪不稳定。具有这种个性的人经常体验到消极情
绪，在工作中总是感 到压力很大，产生焦虑，比较敏感。应当指出，这里所说的神经质不是指某
种病态，而是每个人都可能有 的某种个性特质。
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“大五”因素的极端情况
这种特质也并非只有 消极方面。有时在神经质方面得分高的人会比这方面的得分低的人对自己的
工作成绩更苛求，在要求批判 性思考和控制质量的工作中精益求精，甚至能对集体已作出的决策
直言不讳地指出其消极方面。
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“大五”因素的极端情况
(3)随和性(agreeablene ss)：具有这种品质的人能与别人友好相处、讨人喜欢、关心别人、宽厚
仁慈。这种品质在需要与人们 建立良好关系的工作中是一种不可缺少的品质，但并非所有的工作
都需要这种品质。例如，在一些要求严 格遵守规章制度、一丝不苟的工作中，随和则未必是一种
需要的品质。
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“大五”因素的极端情况
(4）责任意识（conscientiousness）：这是一 种严密谨慎、坚忍不拔的特质。责任意识得分高的
人做事有条不紊、严于律己，在许多组织中这是一种至 关重要的品质。在这方面得分低的人可能
没有明确的工作方向，缺乏自律。因此，这一品质与个人的工作 绩效有密切相关。
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“大五”因素的极端情况
(5)经验的开放性(openness to experience)：“大五”个性模型的最后一 种特质是经验的开放性。
这种特质表明一个人的创造精神和对外界各种事物的开放程度。开放性强的人与 那些心胸狭窄和
谨小慎微的人相反，敢于冒险。这些人适合于从事需要经常进行变革、要求创新和冒险的 工作。
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“大五”因素的极端情况
但是，要把这种经验开放性的特 质转化为创造和创新行为，组织需为他们提供必要的条件，排除
创新的阻力和障碍。在一些大型企业，这 样的人往往有很高的离职率，原因是这些公司对他们设
置了太多的限制。虽然经验的开放性对创新工作来 说是一大优势，但组织也需要那些没有太多独
立思考能力的人。有时，组织也害怕愿冒风险的人过多。
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第二节 动机的理论
动机的理论是用来解释动机的本质，及其产生机制的理论，它也解释人类的行为为什么千差万
别。
一、 本能理论
二、 驱力理论
三、 唤醒理论
四、 诱因理论
五、 认知理论
一、本能理论

本能论：
本能：在进化过程中形成，由遗传固定下来，一种不学而能的行为模式。 如蜘蛛织网,鸟筑巢，
鸡孵蛋等。
詹姆斯提出：人的行为依赖本能的指引，人除了具有 动物的本能外，还具有社会本能，如爱、
交往、同情、诚实等。
麦独孤系统提出本能理论： 认为人类一切思想和行为的基本源泉和动力是本能。认为人类有诸如

逃避、拒绝、好奇心 、好斗、合群、自卑、自我表现、亲和、性、饥饿、休息等18种本能。
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对本能论的评价：
20世纪20年代末本能论开始受到怀疑和批评。本能论 不能确切解释行为，对行为有循
环论证的现象：如:
问——人为什么有攻击行为?
答——人类有攻击本能。
又问——你怎么知道人类有攻击本能的呢？
答——因为人类有攻击行为。
另外，人类的一些行为可以更好地由学习来解释
尽管如此，本能论仍在一定领域占有统治地位，如弗洛伊德的精神分析理论，马斯洛的
需要层次理论都以本能论为基础。
二、 驱力理论
20年代武德沃斯提出驱力概念，代替本能。
驱力（内驱力，Drive)： ：是个体由生理需要 或心理需要（食物，水，性等）引起的紧张状态，
它能激发个体做出行为以达到需要的满足，以 消除紧张，恢复机体的平衡状态。
二、 驱力理论
赫尔的驱力减少理论 ：个体要生存，就要有需要，需要产生驱力。驱力可以供给机体能
量，做出行为，需要得到满足，驱力下 降，所以寻求驱力减少就成为个体行为的动机。
例如，人缺水产生渴的驱力，促使人去 饮水，饮水会使人渴的驱力降低。寻求渴驱力的降
低就成为个体饮水行为的内在动机。

后来赫尔提出人类的行为还受到习惯强度的影响。
习惯强度是刺激与反应之间的联结的力量。
例如，经典性条件反射中，铃声是一种刺激，分泌唾液是一种反应。

饭是一种刺激，洗手是一种反应，两者建立起很强的联结，形成饭前洗手的习惯。
驱力、习惯的强度影响着个体行为反应的强度。 公式 ：P=D×H。
P行为反应的强度，D驱力，H习惯强度

有机体虽然有一定的内驱力，也有一定的习惯强度，但是却不会做出某行为，?
由于在某一时刻，有机体太疲劳了，太累了，这时就不会做出某种行为。 而疲劳是一种反
应性的抑制，是有机体不断重复某种活动造成的。
赫尔认为，驱力、习惯的强度和抑制共同决定了个体行为反应的强度。 公式 ：P=D×H－I
I为抑制。
该种理论有些行为不能解释。
例如，人逛商店，本无购买衣服的需要，但是见到一件漂亮的衣服，却买了。为什么？
三、诱因理论
驱力理论强调个体的活动来自于内部的动力，但它忽视了外部环境中诱因的作用。
诱因：能满足个体需要的外部刺激物，它具有激发个体朝向目标的作用。
例如，美食激发进食的 欲望。诱因可以是物质的，也可以是精神的，如荣誉、地位等。诱因有
正诱因和负诱因。
诱因理论认为，诱因也是激发人行为的重要因素。主要提出者是赫尔的学生斯彭斯。

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赫尔接受诱因这一外在的变量，把它也作为行为的决定因素之一，
所以，行为是由内在的驱力和外在的诱因共同决定的。
内部的生理和心理条件（内驱力）对行为起一种“ 推动”（push）的作用， 外部环境的诱引
对行为起一种“ 牵拉”的作用，两者共同决定一个人行为。
根据此理论， 如何激发人的动机？
设置一定的诱因。

依 照驱力理论，人类的行为都在于消除紧张，减少驱力，但是人类的某些行为恰恰是为
了唤起紧张，例如， 蹦极，飞车。这又如何解释？
四、 唤醒理论(arousal theory)

赫布（Hebb〕和柏林(Berlyner)等人提出了唤醒理论：
（唤醒：是指由外部刺激引起的，大脑皮层的兴奋状态。〕
对唤醒的偏好水平是个体行为的一 个决定性的因素。一般来说人们喜欢中等程度的刺激，它
带来最佳唤醒水平，刺激水平太高或太低，个体 都会感到不舒服。
工作环境太嘈杂，下班回家后希望安静一点;工作环境太安静，下班后则总是喜欢热闹一点。
唤醒理论的三个原理：
1、人们偏好最佳的唤醒水平。
每个人都有自己最佳的唤醒水平，低于这个水平时，个体寻找刺激，高于这个水平时，
希望减少唤醒，逃 避刺激。刺激与偏好之间关。
2、简化原理，即重复进行刺激会使唤醒水平降低因为任何活动经过 多次的重复都会失去新鲜感
而变得乏味，这时个体便会产生一种新的动机，去寻求更有刺激的活动。


3、经验对偏好的影响。
经验丰富的个体喜 欢复杂的刺激。如有经验的音乐家喜欢欣赏复杂的音乐，精通象棋的人更
喜欢欣赏复杂的棋局比赛。
所以，唤醒理论认为：个体对唤醒水平的偏好是决定行为的决定性因素之一。
问题：为什么有些人喜欢刺激性的游戏，如蹦极？
可能的原因是： 这些人偏好较高的唤醒水平。

以上诸多理论强调了驱力、唤醒等生理因素对行为动 机的影响，但它们还是不能完全解释人类
各种行为背后的动机，例如，人们为什么要那么积极努力去工作 ？为什么要追求优越、追求成功?
动机的认知理论则强调人的认识、观念对行为的决定作用。
五、 动机的认知理论
认 知理论认为，个体通过编码、储存和输出等过程，在头脑中形成了各种不同的观念。这些观念
在刺激和行 为之间起着中介作用，它们既能引起行为，又能改变行为。因此，认知具有动机的功
能，正是这些观念决 定着行为。
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（一）期望理论
弗罗姆（Vroom)在1964年的《工作和激励》一书提出了她的期望理论。她提出了一个公式：
激发的力量＝目标的效价 x 期望值。
激发的力量是指动机的强度； 效价是指个人达到的目标对满足个人需要的价值。

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由于一个人的兴趣、需要不同，同一目标对不同的人来说，效价是不同的。
例如，“ 升迁”这一目标的效价，对于希望升迁的人来讲，效价高；对升迁漠不关心
的人来讲，“升 迁”的效价为零；如果他害怕升迁.“ 升迁”的效价为负值。
期望值是指一个人判断自己实现目标的可能性的大小。期望值在 0－1之间。
据上面的公式：激发的力量是效价和期望值两个变量的乘积。


如果一个目标的效价越高，估计实现的可能性越大，激发的力量越大。 若期望值和效价两者
都低；或者效价高、期望值低，激发的力量都很小。
问题： 为什么有些企业，确定了很有吸引的目标，希望激发员工的工作积极性，但效果
并不好？
问题：根据期望理论，如何激发人企业员工的工作动机？
另外，效价和期望值成反比的，即目标的效价越高，实现的可能性就越小，所以激发人
的动机，期望值在 0.5左右，较好。
（二）动机的归因理论
归因是指人们对自己或他人的行为进行分析，推论出这些行为的原因的过程。
归因不同，影响到以后的行为方式和动机的强弱。
韦纳的归因理论：
韦纳系统地提出了动机的归因理论。
韦纳在考察了他人大量的研究后认为：决定一个人行为 的成败的主要原因有四个：能力、努力、
任务难度、运气。
他把上述四个原因按照内外因、稳定性、可控性化分为三个维度。

内因 外因
归因因素 努力 能力 任务难度 运气

稳定性 不稳定 稳定 稳定 不稳定

可控性 可控 不可控 不可控 不可控

韦纳认为，个体对成败的归因，对以后工作的积极性产生很大的影响。例如：
如果把成功归因于稳定的因素，如能力强，那么会提高以后工作的积极性，增强动机。
把成功归因于不稳定的因素，如运气好，那以后工作的积极性难以预料。
把失败归因于稳定的因素，如任务难、能力差，会降低工作的积极性，降低行动的动机。
把失败归因于不稳定的因素，如运气坏、努力不够，倾向于提高工作的积极性，增强动机。
总之，人们对行为成败的归因，影响到后来行为的动机的强弱和工作的成败。

研究表明：
高成就动机的人更容易把成功归因于稳定的因素，将失败归因于不稳定的因素， 所以
高成就动机的人成功时，体会到更大的欢乐，失败时体验到的痛苦较少。
低成就动机的人倾向于把失败归因于能力的缺乏，因此容易在失败面前灰心丧气。
后来一系列旨在改变人们归因的计划被设计出来并实施。
（三）自我功效理论（自我效能理论）
班杜拉（Bandura），美国著名心理学家，依 阿华大学获博士学位，1974年当选美国心理学会主席，

多次获得心理学会颁发的杰出 科学贡献奖。
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杰出的贡献是提出了观察学习理论。
自我功效理论是其观察学习理论的一部分。

自我效能理论：人对行为决策是主动的，人的认知变量如期待、注意和评价等在行为决策中起着重要的作用。其中期待是决定行为的先行或者说决定性的因素。
期待分为结果期待和效能期待（efficacy expectation）。
结果期待：个体对行为结果的估计。如努力学习，可以取得好成绩；坚持运动，有助于身体健
康等。

效能期待：个体对自己是否有能力完成某一行为的推测和判断，即个体的自我效能感。
自我效能 感对个体做出行为非常重要。班杜拉认为，自我效能感直接决定个体进行某种活动的
动机水平。自我效能 感水平高的人，倾向于具有较高的动机水平，反之，动机水平低。
自我效能感如何建立起来的呢？
自我效能感建立的四种信息来源的基础：
1、个体自己成功和失败的经验。
成功的经验可以提高个体的自我效能感，使个体对自己的能力充满信心；多次失败则会
降低一个人的自我效能感，产生自卑。
2、替代性经验。个体通过观察他人 的行为而获得关于自我能力的认识。如看到能力和自
己水平差不多的人获得成功，增加自我效能感；看到 他人多次失败，降低自我效能感。
3、言语说服，如他人的建议，劝告，激励等可以改变一个人的自我 效能感。但经由劝说形成的自
我效能感在面临困境时，容易消失。
4、情绪唤起，情绪和生理 状态也影响自我自我效能感的形成。正情绪可以增加一个人的自我效能，
焦虑、烦恼、恐惧、紧张，减弱 一个人的自我效能感。
5、情境条件。某些情境比其它情境更难以适应和控制，如陌生的情境，降低自我效能感。
ERG理论
奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出了一种与马斯洛的理论密切相关但有所不同的理论。
他把人的需要分为三类，即存在、关系和成长的需要。由于这三类需要的英文名称第一个字母分
别是E, R, G,因此奥尔德弗的理论又称ERG理论。

ERG理论
存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。它们包括衣、食、住以及工作组织为使员工得到
这些因 素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要
和安全需要。
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关系需要 。这是人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满
足。实际上这种需 要相当于马斯洛理论中的社交需要和一部分尊重需要。
成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需要 。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满
足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和自尊的需 要。
ERG理论的独特见解
ERG理论并不强调需要层次的顺序。
这种理论指出 ，某种需要会在一定时间内发生作用，而当这种需要得到基本满足后，可能上升为
更高级的需要，也可能 没有这种上升趋势。
ERG理论的独特见解
ERG理论的另一特点在于它指出，当较高级的 需要受到挫折而未能得到满足时，会产生倒退现象，

而不是像马斯洛所指出的那样继续努 力去追求受挫折需要的满足。
F 明确这种倒退现象对研究人在工作中的心理与行为有重要意义。奥尔 德弗指出，假如人的关系需
要受到挫折，即人在工作中没有能与同事建立密切合作的关系，那么他可能更 关心自己的工资、
工作条件和福利待遇，这就是说，会从关系需要倒退到存在需要。
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ERG理论的独特见解
ERG理论与马斯洛理论的最后一点不同之处在于它主张 某种需要，尤其是关系需要和成长需要在
得到了基本满足之后，其强烈的程度不仅不会减弱，而往往会更 为强烈。这种情况与马斯洛所说
的情况正好相反。
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麦克利兰的权力、合群和成就需要理论
哈佛大学的心理学家麦克利兰(D. C. McClelland) 把人的高级需要分为三类，即权力需要、
合群需要和成就需要。他的研究重点是人的成就需要。
1.权力需要。
具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣。这种人 总是追求领导者的地位。他
们常表现得喜欢争辩、健谈、直率而且头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢 教训别人，乐于讲
演。
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麦克利兰的权力、合群和成就需要理论
2.合群需要。
具有合群需要的人 ，通常从友爱、友好的社交中得到欢乐和满足。他们喜欢与别人保持一种融洽
的关系，享受亲密无间和相 互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。
麦克利兰的权力、合群和成就需要理论
3.成就需要。
具有高度成就需要的人，对工作的成功有强烈的要求。他们乐意甚至热衷于挑战性的工 作，往往
为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标。这种人很少休息，喜欢长时间地工作，即使失
败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。
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麦克利兰的权力、合群和成就需要理论
麦克利兰对成就需要作了系统的研究，认为具有高度成 就需要的人对组织有重要作用。他采用主
题统觉(TAT)的投射技术测定，具有高度成就需要的人根据 含义模糊的图画会编出各种取得成功或
顺利达到目标的故事。
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麦克利兰：高度成就需要人的特征
第一，采取适中程度的风险措施。
人们从常识出 发一般会认为具有高度成就需要的人往往会采取高度的冒险措施。麦克利兰的研究
证明，具有高度成就需 要的人能以现实的态度对待冒险，他们不愿意选择过于容易的任务，也不
愿意选择无法完成或过于困难的 任务。
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麦克利兰：高度成就需要人的特征
第二，要求及时得到工作的反馈信息。
具有高度成就需要的人希望在工作中得到及时的反馈信 息。他们喜欢在达到目标的过程中能得到
及时、精确的反馈信息的职业和工作。例如，喜欢有明确规定的 产量指标、销售指标或管理指标
的工作，而不喜欢绩效没有明确标准和拖延时间过长的工作。
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麦克利兰：高度成就需要人的特征
第三，从工作的完成中得到很大的满足。
具有高度成就需要的人会从工作的完成中得到内在的 激励，而并不单纯追求物质报酬。他们把物
质报酬看成是他们取得成就的一种反馈形式。如果让他们在一 项报酬较高而很容易完成的任务与
一项报酬较低而有适中难度的工作之间进行选择，他们往往会选择后者 。

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麦克利兰：高度成就需要人的特征
第四，全神贯注于完成任务。
具有高度成就需要的人一旦选中了目标，他们就会全力以赴地投 人工作，直至成功地完成任务为
止。具有高度成就需要的人有时也难以与人相处，尤其是当别人妨碍了他 们完成目标时，他们可
能采取很不友好的态度。
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二、内在激励与外在激励的关系
外在激励是指从工作之外得到的激励，如 工资、奖金、提升等，内在激励是由工作本身或工作取
得的结果对人所起的激励作用。
例如， 人们从事他们感兴趣的工作，或者经过长期努力取得结果而心情振奋，这都属于内在激励。
外激的存在会 不会触发内激的产生和提高，因而起“锦上添花”的功效？抑或内激的存在会不会
因外激的引人而被抑制 抵消，成了“画蛇添足”的蠢事？
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三、组织中的心理契约
心理契约本是社会心理学提出的概念，被管理心理 学借用和移植过来，研究组织中复杂而微妙的
人际关系，特别是上下级间的关系，成为一件具有敏锐而深 刻洞察力与剖析力的工具。
1.心理契约的意义
社会心理学在分析人际关系时，常把一切人 际交往视为一种广义的交换。市场上一手交钱一手交
货式的经济性交往，固然是一种交换；社交场合上两 人交友，是一种感情性的交往，也属一种交
换，不过交换的不是钱与货，而是彼此间对于对方所抱的感情 或友谊。
F 这样来观察，企业中的领导与职工间的关系，便也属于一种广义的交换，交换的内容可以 是企业
支付给职工的薪水、奖金、福利等外在性奖酬和职工给予企业的劳动、技术、汗水与智慧，也可< br>以是企业对职工的信任和关怀与职工对企业的忠诚和热爱。
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1.心理契约的意义
在各类交换中，交换双方往往要签订一份正式的、书面的、有法律效力的 契约，贸易合同、劳务
契约、结婚证书等便属于这类文件，其中明确规定了缔约双方应享受的权利和应尽 的义务。
存在着这种正式契约的同时，双方间还有着一种心理性的契约。它是非正式的，不具书面形式 ，
也没有法律约束力；但它确实存在着，并且在遭到违反时，将削弱、恶化乃至破坏掉双方的关系。这就是在作为一种广义交换的任何一种交往中，交往双方间所存在的心理契约。
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1.心理契约的意义
心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的 期望。这里所说的期望，
就是预料和期待对方将会满足我们的某些需要，是想要对方表现出自己盼望对方 所显示出的某些
行为
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2.心理契约的应变性与动态性
心理契约没有固定的模式和标准化的内容，一切取决于当时当地的具体情况。
常常是针对某些具体有形的事物的，但也包含一些对抽象的、无形的事物的向往。
心理契约是动态的、一直在改变着的。这就要求对心理契约进行不断的更新、修订与“再谈判”。
3.组织权力与成员心理参与间的关系
组织学家艾齐奥尼(A. Etzioni)从寻找不 同组织中有效心理契约建立的现实可能性出发，研究了
组织中采用的权力类型与组织成员们对自己组织的 心理参与类型间的匹配关系
艾齐奥尼的组织权力与成员参与匹配模型
组织权力与成员参与匹配模型
组织中运用的权力分为三种类型：
第一类是强制型权 力，即采用暴力强迫成员们就范，监狱、教养所、战俘营、精神病院即属此类；

用严格的 惩罚、纪律和规章来约束成员的组织，也可属于这种类型。
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组织权力与成员参与匹配模型
第二类是实用型权力，是用物质性奖酬换取成员的 贡献，维持经济性的交换关系，如各类工商企
业。
第三类是规范型权力，即以组织的目标、宗 旨、价值观来吸引和说服成员们自愿参教来加强言教，
于是工人们真的也就不再计较，不但努力工作，还 积极献计献策。这样的推理是符合逻辑的。
心理契约给我们的主要教益
领导不能只想到企 业对职工的要求并一味责怪职工“落后”，而应经常意识到并找出职工对企业所
抱的期望，检讨自己的疏 忽与失职，重视并尽可能地及时给这些期望以恰当的满足。这样才能真
正调动他们的积极性。
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一、态度的概念
1．态度
态度是人针对某种对象（人、事件、概念等）的认知和感情倾向
2.态度的结构和特性
态度由三种因素构成：
认知因素:这是指对某个或某些人、某种事物、某种理论或概念等的认识和理解。
感情因素:这是指对某人、某事等喜欢或厌恶、爱或憎的感情反映。
行为因素:这里所说的行 为因素并不是指行为本身，而是人在对某人、某事有一定认识和感情基础
上的行为倾向。
态度的特性
态度具有社会性、针对性、协调性、相对稳定性和间接性的特性。
4.沟通改变态度的理论
现代社会中，沟通的工具如报纸、杂志、电台、电视等，都直接或间接地影响人们的态度。
心理学家墨菲(Murphy)用实验室实验研究证明了沟通对态度形成与改变的影响:
在实 验前，他首先随机地把被试分为两组（实验组和控制组），用7点或5点量表对每个成员进行
态度测量， 证实两组被试对种族歧视的态度是基本相同的。然后让实验组的被试看宣传黑人成就
的电影、电视或画报 ，如放映黑人在运动会上取得成绩、在科学技术上取得成就的电影，而不让
控制组的人参加。结果发现， 实验组的被试对黑人的态度有显著的改变，而控制组的被试对黑人
的态度则没有变化。
F 纽科姆(Newcomb)研究了态度与参照群体的关系，提出“参照群体改变态度的理论”，认为每个人
对自己在群体中所处的地位和角色的认知是个人态度形成的重要基础，态度受到参照群体的很大
影响。
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其他理论
凯尔曼（Kelman)提出“改变态度的三程序论”，认为在三种社会条件的影 响下人们会改变态度，
这就是：
礼让：顺从他人而赢得好感，从而愿意改变原有态度。
模拟：模仿亲密的同事和朋友的行为特征而逐渐改变态度。
改变：学习新的知识经验，使自己 的行为符合新的价值体系。由于这三种条件能满足人们的需要
和期待，因而有利于态度的改变。
工作满意感
(job satisfaction)
工作满意感是态度的特殊部分 ，是对自己工作的态度，是对现有工作的感情和信念。人们的工作
满意感水平或程度可以排列成从极其满 意的一端到极其不满意的另一端。此外，工作满意感可能
是对工作整体的满意感，也可能是对工作的某个 侧面的满意感，如工作种类、工作条件、工作同

事、工作报酬等。
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组织承诺
(organizational commitment）
组织承诺是人们对现在所在的整个组织的感情和信念。组织承诺的水平或程度 同样也可排列为从
极高承诺的一端到极低承诺的另一端。同样，组织承诺可能是对组织整体的承诺，也可 能是对组
织不同方面的承诺，如组织的评估制度、组织的提升制度、组织的产品质量等。
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组织承诺
(organizational commitment）
无论是工作满意感还是组织承诺，都属于工作态度范畴，因此它们也同样是由 认知因素、感情因
素和行为倾向因素组成的。由于工作满意感和组织承诺是人们工作体验的关键因素，并 且对了解
和管理人们在组织中的心理和行为有非常重要的意义。
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第二节 工作满意感
一、影响工作满意感的因素
研究表明，影响工作满意感的因素主要有四个：个性、价值观、工作情景和社会影响。
1．个性 < br>一个人的个性会影响他对工作的感受，影响他的工作满意感。例如，一个在“大五”模型上得分
高 的人可能比得分低的人有更高的工作满意感。
人的个性有一部分决定于遗传。
2.价值观
价值观对工作满意感有很大影响，因为价值观反映出员工对工作结果和如何行事的信念。
例如 ，一个具有强烈内在价值取向的员工（如希望在工作中充分发挥自己的潜力，干有挑战性的
工作的员工） 可能对工作时间长、报酬较低但个人觉得有趣或对个人有意义的工作感到满意。反
之，一个外在价值取向 高的员工（如仅为得到报酬而工作的员工）可能对单调但报酬高的工作很
满意。
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3．工作情景
工作满意感重要的源泉之一是工作情景本身。人们承担的任务枯燥 乏味还是丰富多彩，他们与上
级、下级、客户的关系是否融洽，组织对待员工的方式是否恰当，报酬和福 利是否公平，工作是
否安全等，都会对人们的工作满意感产生影响。
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许多人对安全且报酬高的工作更满意，而对不稳定的工作不满。
4.社会影响
影响工作满意 感的另一个因素是社会影响。这里所说的社会影响主要是指人们周围的个人或群体
对他们态度和行为的影 响。
二、工作满意感理论
有各种关于工作满意感的模型或理论，每一种模型或理论都考虑 到影响工作满意感的四个因素（个
性、价值观、工作情景和社会影响）中的一个或几个，并进而说明什么 因素会使一些员工感到满
意，而使另一些员工感到不满。这里，将讨论三种最有影响的理论：侧面模型、 差距模型和稳定
状态理论。
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1.工作满意感的侧面模型(the facet model of job satisfaction)
工作满意感的侧面模型主要是把工作分解为各个组成部分、各个工作侧面 或维度，考察员工对每
一侧面或维度的满意程度。一个员工对工作的总体满意感决定于他对各侧面满意程 度的总和。
1.工作满意感的侧面模型(the facet model of job satisfaction)
工作包括许多侧面，如工作性质、上级主管、报酬、晋升机会等。
工作本身很少成为单一的态度对象。
与个人工作有关的满意感，其实是对工作不同侧面、不同维度的满意程度。

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洛克（E. Locke）对工作满意感侧面的归纳和分类
在工作满意感中起作用的工作侧面
运用侧面模型时的注意事项
第一，管理者必须清楚认识到，对某种特定工作来说，不能忽略对 员工工作满意感有重要影响的
侧面。
第二，某些侧面对一些员工比对另一些员工更为重要。
第三，对工作满意感可从对工作的总体和各侧面这两个方面来评定和测量，在有些情况下，只需
了解人们对工作的总体满意感。
2.工作满意感差距模型
（the discrepancy model of job satisfaction）
工作满意感差距 模型建立在一个简单的假设基础上，即人们要确定自己对工作的满意程度，往往
会把自己现在的工作与他 们心目中的“理想的工作”进行比较。
2.工作满意感差距模型
（the discrepancy model of job satisfaction）
理想的工作是人 们喜欢的、向往的工作。如果现在的工作与理想的工作差距不大或者超过理想，
则会对工作感到满意或非 常满意。如果现在的工作与理想的工作相差甚远，则会产生对工作的不
满。
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从工作满意感差距模型来看，一些员工对“理想的工作”期望过高时，会对现有工作感到不满。
2.工作满意感差距模型
一些研究者主张把工作满意感侧面模型与差距模型结合起来。这 就是说，测量员工对现职工作每
一侧面的满意程度以及与他们理想中的工作这一侧面之间的差距。用这种 方式确定每一工作侧面
后，再把对各侧面的测量分数加以总和，就会得出总体满意感的分数。
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2.工作满意感差距模型
差距模型的重要作用在于采用比较方法确定人们的满意感。
用什么标准测量这种差距？
有人提出，个体的需要可作为评定差距的标准；
另一些人提出，评定的标准应是个人的价值观和个人参照框架的认知状态。
证据表明，价值观和个人参照框架比需要是更可信的标准。
管理者应认识到这种比较方法的作 用，经常调查员工喜欢什么样的工作或工作侧面。这种信息有
助于管理者对工作情景进行适当的变革，从 而提高员工的工作满意感。
3.工作满意感的稳定状态理论
(the steady- state theory of job satisfaction）。
工作满意感稳定状态理 论提出，每个员工都有一种特定的或典型的工作满意感状态或水平，称为
稳定状态或平衡水平。
在工作中由于受到某些情景因素和事件的影响，一个员工的工作满意感可能脱离这种稳定状态，
向上或 向下波动，但该员工的工作满意感最终会恢复到原来的平衡水平。
三、工作满意感的测量
有数以百计的量表用于测量员工的工作满意感。
一类是为特定目的编制的量表，这类量表都是以特定的背景或方案为依据编制的；
另一类是标准化量表，这类量表都是经过科学验证，具有很高信度和效度的量表。
1.工作描述指数量表J DI
(job descriptive index) 使用最普遍的测定工作满意感的量表，由史密斯(Smith)等人于1969年提出。在这个量表的早期< br>版本中，要求个体描述他们最喜欢干的工作和他们最不喜欢干的工作，对人们的回答进行项目分