海贼王5-销售工作计划

2021年1月17日发(作者：鲁建)
行为观察量表

A
behavior
observation
scale
(BOS)
contains
a
list
of
desired
behaviors
required for the successful performance of specific jobs.


BOSs are developed like
BARS-critical incidents are collected and categorized into dimensions
一个行为观察量表包括特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎期望的行
为。
行为观察量表的开发类似于锚定等级评价法————关键事件被收集并按维
度分类。这两者之间的关键区别是，
行为观察量表中的每个行为都是由评估者加
以评定。

在使用行为观察量表时，
评估者通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工
作维度。一 个五点的量表被分为从“几乎没有”到“几乎总是”来使用。公司通
过添加员工每项行为的维度评分来计 算员工的综合得分。
高分意味着一个人经常
表现出合乎期望的行为。行为观察量表的一个部分展 现在专栏
7-2.
优点

因为行为观察量表是最近才被开发出来的，
所以对它的研究远远不及对行为
锚定等级评价法的研究。
但是可得到的证据都是有利的。一项研究发现，
与行为
锚定等级评价法和图尺量表评价法相比

,
管理者和下属更喜欢基于行为观察量
表的评估，
。同样的研究发现，维护均等就业机会的律师 认为，行为观察量表比
其他两种方法在法律上更能得到辩护。

因为评分者不需要挑选 一种最能描述员工绩效水平的行为，
所以前面提到的
关于行为锚定等级评价法的问题不会发生。 并且，像行为锚定等级评价法一样，
行为观察量表在指导员工工作行为上是有效的，
因为它明确 说明了为了得到高的
绩效分数他们应当做什么。
BOS

is
effective
that
it
can
direct
employee
’
s
behavior by specifying what they need to do in order to receive high performance
ratings
管理者也可以有效地使用行为观察量表监控员工的行 为，
并且在特定的行
为方面给出反馈，
这样，
员工就知道他们正在做什么正确 的事和那些行为需要矫
正。
Managers can also effectively use BOS to monitor behavior and give feedback
in specific behavioral terms so that the employees know what they are doing right
and what behavior needs to be corrected
例如，使用前面描述的行 为观察量表，
一位主管告诉管理者，
“我喜欢你常常激励你的团队追求发展的机遇。
”
或者，
“你
需要从你的团队成员那里寻求更多的反馈并且输入。
”
d imension

n.
维度





Critical incident


关键事件





indicate






v.
表明；指出；预示；象征










subordinate


n.
下属，下级；部属，属下




EEO


Equal


Employment Opportunity

均等就业机会





缺点

行为观察量表有时是不实际的，
因为，
像行为锚定 等级评价法一样，
行为观
察量表要花费很多的时间来开发。
这个困难源于这样一个事实 ：
每个工作需要一
个单独的工具，因为不同的工作需要不同的行为。除非一项工作有很多任职者 ，
否则为一个特别的工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率。

Attorney:
律师，代理人



incumbent:
在职者

目标管理

目标管理是为引 导每位员工完成组织使命来达到组织的有效性而设计的管
理系统。
Management by objectives (MBO) is a management system designed to
achieve organizational effectiveness by steering each employee
’
s behavior toward
the organization
’
s mission. The MBO process includes goal setting, planning, and
evaluation
目标管理过程包括目标设定、规划和评价。

目标设定

正如第二章人力资源规划所提到的那样，
目标设定始于组织的最高 层，
他们
提出组织使命声明和战略目标。
然后目标设定过程通过组织层次往下传递至雇 员
个人。个人目标应代表最有助于该组织战略目标实现的结果来完成。

在大多数情况 下，
个人目标是由雇员及其主管相互制定的。
在那时，
他们也
设置了特定的绩 效标准并决定如何测量目标的完成。
表
7-3
所示是一项目标管理
的例子。< br>
规划

在做规划时，
雇员和主管共同工作以识别达到目标的潜在障碍 ，
并且设计策
略来克服这些障碍。
双方定期的聚在一起讨论雇员的进步，
并记 下和确认由于组
织环境所迫而造成的目标方面的任何变动。

评价

在最后阶段，
依据原来同意的绩效标准来评价雇员目标完成情况。
多数情况
是每年进行 一次最终评价，作为对雇员绩效有效性的某种测量。

优点

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