从历史看管理
绝世美人儿
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2021年01月19日 10:53
最佳经验
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重庆二手房-雨季不再来三毛
从历史看管理
——与著名历史学家许倬云教授对话
“以铜为鉴可以正衣冠、以史为鉴可以知口兴替”
，古今中外 的领袖人物大多善于从历
史中汲取经验教训。
在中国的历史长河中，
企业成长的经验并 不多，
但是五千年来历朝历代
的兴衰得失，依然给我们留下
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丰富的管理经验 。无论是组织设计、资源调度、变革管理，
还是授权、选拔、考核人才．企业经营都和治国、用兵有很多 相通之处。因而，在政界、商
界、军界．熟读《史记》
、
《资治通鉴》
、《三国演义》的管理者并不在少数。
那么．
企业家究竟能从历史中学到什幺？本刊编辑柯恩为此特地采访了国际著名历史学
家许俾云教授。
出生于
1930
年的许侔云教 授，幼年时由于身体严重残障，直到十五岁才上学。然而，
身体上的不便并没有阻止他在学术的海洋里畅 游，
最终成为手誉国际的史学大师。
他于
1962
年在芝加哥大学
( University of Chicago)
获得博士学位后返回台湾大学历史系任教，历任副教< br>授、
教授及系主任，
并于
1970
年起赴美国匹兹堡大学
(U niversity of Pittsburgh)
任历史系及社
会系合聘教授、东方研究评 议会主席，现为该校荣誉退休教授。
许倬云著作等身，重要的代表性著作包括《中国古代社会 史论》
、
《汉代农业》
、
《西周
文化》
、
《求古篇 》等，在国际史学界德高望重。近年来，他在海峡两岸为企业界人士开设讲
座，臧否历史人物，讲解历史 典故，从历代王朝的兴衰史中总结出对企业管理有益的启示，
深受企业领导者的欢迎。以下是他与本刊编 辑的对话。
从历史中学习智慧
企业界从何时开始重视从历史中吸取经验？
我不知道企业界是否真的开始重视学习历 史了，
如果说已经开始了的话，
那么这个风气
可能源于日本人，有些日本企业从《孙子 兵法》
、
《易经》
、
《三国演义》中研究出一些经营策
略，
并将它们逐渐推广开来。
但我个人并不赞成这种做法，
我认为他们注重的只是计谋和策
略而已，没有挖掘到中国历史中更深邃、更值得学习的东西。
那我们应该从历史中学习什么呢？
我们 应该从历史中学习人生的智慧。
我给台湾和大陆的企业家做讲演，
从文官制度的演
变、 领袖的来源、不同层级之间的沟通讲起，谈到历史上各种领袖作为和作风，希
望企业界的朋友能从这里学到做人和做事的经验。
能否向企业管理者推荐一些历史书籍？
有一部书不是历史书，但确实很有用处，就是《韩非子》
。这本书的内容基本上涵盖了
今天政治 学、管理学的主要观点和主要论证方法。
《韩非子》非常深邃，在我看来，它的地
位比尼科洛马 基雅弗利
(NiccoloMachiavelli)
的“君主沦》重要得多。对于现代人来说 ，古文
不太好懂。但韩非子的古文是最好懂的古文，因为他的文章逻辑很清楚，而且文句通顺。
如果古文程度比较好，栽还推荐大家看司马光为《资治通鉴
>
写的按语“臣光曰”。
《资
治通鉴》中难免有一些偏颇之处，但是“臣光日”这部分颇有见解，有些地方非常尖 锐，值
得一读。
此外，我写的《从历史看领导》
、
《从历史看组织》也值得一看。
在企业家打开历史书之前，你有什么忠告？
任何历史书，
都是某一个史学家站在自己的角度对一些事件做出分析判断。
每一个研究史学的人，包括我在内，都有一定的主观性，因此难免有一些偏差；每篇文章也是这样。所
1
以看任何人的著作，都要秉持着再检验、再考核的态度。
其次，不要被书 本框住。心力要宽舒，气度要宏阔，从书里读出人生的智慧来，否则就
变成书呆子了。
韩非子思想的精华：势、法、术的统一
你刚才为什么推荐《韩非子》呢？
韩非子虽然师从荀子，
却提出了许多超越儒家理论 的新观点，
他的理论实际上是中国两
千年来文官制度的理论基础，
而文官制度是国家治 理体系中很重要的一部分。
中国的文官制
度并不仅仅源于儒家，而是“儒表法里”——外面是儒 家，里头是法家。纯粹是儒表的话，
文官组织不起来，
正因为有了韩非子的务实治理，
我们的文官制度才能从秦朝的专业文官开
始，到汉朝的察举制度和纠察考核，一步步发展起来。
我做学生的时候，
美国的学术界正好从结构性的政治学转到功能性的政治学，
同时也降
到了个人印象里的问题，而韩非子很早就以批判的眼观将三者结合在一起了。
你认为现代企业管理者可以从韩非子的理论借鉴什么呢？
韩非子综合了慎到的最大贡 献在于指明了
“势”
的重要性。
打个比方，
有一根一寸高的
木头在一 百丈的悬崖上，
悬崖下面的谷底长了棵十丈高的大树。
单个比较，
那一寸高的木头当然比树矮，但是，从相对位置看，这一寸高的木头现在高于树，所以形势决定了能力。势
位高，能 力就强，势位低，能力就弱，强弱是相对的。韩非子进一步指出，单讲“势”是不
够的，
“势” 和“能”需要相互配合。另外，
“势”是可以干变万化的，若从不同的角度去观
察，会有不同的 结论。头等的人才不仅善于借势，更善于造势。
大家都知道商鞅变法，其实商鞅并不是“变法”
，他是从无到有地创造出了制度。当时
的秦国是 七国中文化水平最低的，
商鞅在这种环境下，
创造了一个制度化的结构，
制定了一套法令和管理体系。
商鞅制定的法令非常严格，
最后他电死在自己亲手制定的严祛之下。< br>韩
非子批评商鞅的法律过于刻板，
比如商鞅规定有功劳的人就必须提拔他的官位，
韩非子认为
这样很可能是把人调离了他原本最擅长、最能做出成绩的岗位。
申不害是韩国的一个贤臣，
此人是奴隶出身，
因为他 学问渊博、
能力出色，
慢慢得到国
君的信任，成为一个政治改革者。韩国授予官职；< br>“综核名实”
，用现代的话来说，就是给职
位一个明确的岗位描述。肖时的韩国，法令层 出不穷，旧法还没废止，新的法律又出来了，
前后法令不能统一，
解释法令的权力全在个人手上 ，
以致韩国始终是人治而不是法治，
这是
韩国终究积弱的原因。
申不害没有办 法把韩国变成第一等的国家，
就因为他只强调术，
而没
有建立一套大家都遵守的、权威 的制度。
韩非子认为，
法和术不能偏废 。
单单有法，
没有执行，
法是具文，
是空洞的；
单单有术，
没有法来规定和管制，那就变成权术了。韩非子的结论是，
“法”好比房子的结构，
“术”则< br>是将房子里各部门联系在一起的流程图，而“势”则是领导者掌握的形势。势、术、法，三
者必须 结合在一起，才能造就一个灵活的组织。
三国争霸：资源运筹的较量
魏蜀 吴三国鼎立的历史家喻户晓，而且在中国历史中也占有很重要的一席之她，你能
和我们谈谈这三段历史对 企业管理的启示吗？
< br>从当时的实际情况来看，
魏蜀吴三方基本上是势均力敌。
大家手上都有资源，
谁 胜谁败，
就看三方运用资源特别是人力资源的本领。
先来看曹操，
他拥有中原数量最大的一批精英，
这些精英在东汉时期就已经 发展成为靠
财产和血缘凝聚起来的大家族。
对于曹操来说，
不利的地方在于这些大族都 有自己独立的利
益取向，
好比总公司下有很多加盟的各有利益的分公司。
曹操的做法是 ，
一方面利用
“挟天
子以令诸侯”的特殊地位，给予这些“加盟的集团”合法地位，用 汉朝正统的名义授权他们
管理地方；另一方面，把中央作为一个总的转运站，接济各地的不足。自始至终 ，曹操既要
2
不断地赋予大族以特权，
允许他们扩张自己的力量，
同时又要协调他们之间的关系，
以免他
们之间发生严重的冲突，更不能让他们联合起来违抗自 己。
至于刘备一方，
他手下有两支知识 分子的队伍，
一支是以诸葛亮为代表的荆襄知识分子，
这批追随刘备进入四川的外地知识分子是 当时全国人才的精华，
水平很高；
另一支是一批有
着本土优势的四川本地的学术精英。 诸葛亮需要联合这两支队伍的力量，他做得非常巧妙。
在中央级的丞相府中，
荆襄人士最多，< br>他们是诸葛亮的辅佐，
丽在州郡一级，
则由地方知识
分子掌握实权，
并 同时赋予他们纠察之权。
诸葛亮自己充当了荆襄人士和地方人士之间的协
调者。
除了这 两股力量以外，
对外用兵，
诸葛亮倚重了马超麾下的兵强马壮的凉州兵。
在协
调各方势力的过程中，曹操靠的是权术，而诸葛亮则倚赖一套非常公平的考核制度。
东吴的人力资源则来自地方豪强。那些大户既是军事集团，同时也是经 济集团，打仗、
种田都靠他们。
孙权没有曹操
“挟天子”
的政治资源，
只能用同盟的方法拉拢这些武装部队。
孙吴跟这些大族的关系完全靠私人感情联络，孙策、孙权和周瑜 的关系完全是私人的恩义，
与张昭、
张布几个大知识分子也是这样。
孙氏也利用婚姻结 成一个很复杂的婚姻网，
使大家
都是亲戚。
孙权这一家，
因为以恩义相结交，
所以不讲法律讲人情，
留下了很严重的后遗症。
一直到后来的南朝，
南方大族 始终在这上面吃大亏。
东吴被西晋灭掉后，
北方大乱，
当时南
方虽然建立了南 朝，但长期讲人情的传统，使得南方始终没有办法真正建立一个法治组织，
力量一直都很有限。
既然蜀汉方面的人力资源实力很强，却为什么会最早失败呢？
那是因为它的本钱太小，
很难做成大生意。
本来诸葛亮在
《隆中对 》
中为刘备策划的大
战略，是以荆州和益州两支力量，展歼钳形攻势，分兵合击，应能与曹操抗 衡。可惜关羽大
意失了荆州之后，
刘备不肯听劝，
动用全国的力量，
连营七百 里讨伐东吴，
这场豪赌一下子
把本钱输掉了一半，
《隆中对》的大战略已不易实现。四 川的实力太弱，资源太少，于是诸
葛亮只好先向南边发展，翻山越岭，五月渡泸，深入滇缅地区，只为了 取得南中的马匹、铜
铁等资源。他开发凉州，取得羌人的支持，也搜罗姜维这样的人才。尽管他六出祁山 ，九伐
中原，实际上已经不可能再统一中原了。
诸葛亮非常值得敬佩，
是因 为他有很强的使命感，
为了报答刘备的知遇之恩，
明知不可
而为之，鞠躬尽瘁，死而后 已。但是在商场上，职业经理人绝不能被使命感和感情
支配，不能做形势不允许的买卖、形势不允
许的扩张。
从文官制度的演变看
公司治理和用人机制
你能从历史中给我们总结一些公司治理方面的经验得失吗？
如果把整个中国比做一个大公司，皇帝就好比是所有者（董事氏）
，宰相好比是职业 经
理人
(CEO)
。中国曾经一度实行双首长制，君权和相权分开。比如汉朝的时候， 宫中、府中
始终是分开的，
权在宫中，
能在府中，
权能区分。
皇帝并 不会轻易地用自己的君权去涉足行
政事务，
他的权力主婆表现在如果政府不行时，
他可 以决定换一个班子。
因此，
汉代虽然不
断地有外戚、
宦官干政，
但朝 廷始终有相当的稳定性，
就是因为它能较好地区分君权和相权。
作为上级，不应该干预下级的事 务，下级做得好可以奖励，做得不好可以处罚。
从唐代以后，相权大大削弱，董事长（皇帝） 自己兼任
CEO
，宰相或者大学士只是承
担了皇帝秘书的角色。
这样做的结果 是，
如果皇帝昏庸，
老百姓的日子就很不好过。
把一个
组织的前途完全寄托在 一个杰出且强势的领导人身上是不衍的。以唐玄宗为
例，他年轻的时候有一些好的辅佐，比如 张九龄、姚崇、宋璩等等都是好的宰相，所以开元
时期老百姓生活得很好。到了晚年，他老了，也懒了， 任用了一些能力差、私心重的宰相，
情况就很糟糕。
这和汉朝不一样，
汉朝即使皇帝不 行，
只要朝廷不出乱子，
国家依然可以维
持相对稳定的局面，
一个能力强的宰 相通常可以对能力差的皇帝起到平衡作用。
而到了唐朝
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