管理学原理复习资料(考试必备)
绝世美人儿
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2021年01月20日 23:42
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管理学原理复习资料
第一篇
绪论
（一）管理与管理学
1
、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织 、人员配备、领导、控制等职能，
来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2
、管理的基本特征：管理是一种文化现象；管理的主体是管理者；管理的任务、职能< br>与层次
3
、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能 够用尽可能少的
支出，实现既定的目标。
4
、管理的基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制
5
、掌 握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：认真总结正反两方面的经验
教训，
更好的发 挥社会主义制度的优越性；学习引进国外有益的管理理论、
技术和方法；结
合实际，随机制宜的 学习运用。
6
、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7
、管理学的特点：一般性、多科性、历史性、实践性
8
、
管理学研究的内容与范围
（三个层次或侧重点）
：
1.
根据管理活动总是在 一定社会生
产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.< br>从历史的角
度研究管理实践、
管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出
发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9
、为什么要学习、研究管理学：
1.
管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.
学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.
学习、研究管理学是未来的需要。
10
、学习和研究管理学的方法：
1.
唯物辩证法
2.
系统方法
3.
理论联系实际的方法
11
、
系统：
是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、
具有特定功能的有
机整 体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12
、系统的特性：
1.
整体性
2.
目的性
3.
开放性
4.
交换性
5.
相互依赖性
6.
控制性
13
、系统的观点：
1.
整体观点
2.
“开放性”与“封闭性”
3.
封闭则消亡的观点
4.
模
糊分界的观点
5.
保持
“体内动态平衡”
的观点
6.
信息反馈观点
7.
分级观点
8.
不断分化和
完善的观点
9.
等效观点
（二）管理学的形成与发展
1
、管理学形成与发展的六个阶段：
1.
古典管理理论
2.
人际关系学说和行为科学理论
3.
管理理论丛林
4.
战略管理
5.
全面质量管理
6.
学习型组织管理
2
、泰罗—科学管理理论要点：
1.
科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2.
为了提高
劳动生产率，
必须为工作配备第一流的工人。
3.要使工人掌握标准化的操作方法，
使用标准
化的工具、
机器和材料，
并使 作业环境标准化。
4.
实行有差别的计件工资制。
5.
工人和雇主
双 方都必须来一次“心理革命”
。
6.
把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方 法为
科学工作方法。
7.
实行职能工长制。
8.
在管理控制上实行例 外原则。
3
、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1.
分工
2.
职权与职责
3.
纪律
4.
统一指
挥
5.
统一领导
6.
个人利益服从整体利益
7.
个人报酬
8.
集中化
9.
等级链
10.
秩序
11.
公
正
12.
任用期稳定
13.
首创精神
14.
集体精神
4
、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：
1.
理性—合法的权力
2.
传统的权力
3.
超
凡的权力
5
、韦伯—理想行政组织体系的特点：
1.
明确的分工
2.
自上而下的等级体系
3.
人员的
考评和教育
4.
职业管理人员
5.
遵守规则和纪律
6.
组织中人员之间的关系
6
、梅奥—霍桑试验的结论：
1.
职工是“社会人”
2.
企业中存在着“非正式组织”
3.
新型的领导能力在于提高职工的满意度
4.
存在着霍桑效应
7
、组织行为学研究的范围：
1.
个体行为
2.
团体行为
3.
组织行为
8
、
3C
环境—企业外部环境的主要特征：
1.
变化
2.
顾客
3.
竞争
9
、战略管理的特点：
1.
系统性
2.
长远预期性
3.
对外抗争性
4.
灵活应变性
10
、全面质量管理：
一个组织以质量为中心，
以全员参与为基础，
目的 在于通过让顾客
满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
11
、
全面质量管理的特点：
1.
以顾客为关注焦点
2.
领导作用
3.
全员参与
4.
过程方法
5.
管理的系统方法
6.
持续改进
7.
基于实事的管理
8.
与供方互利的关系
12
、
卓越绩效标准的核心价值观：
1.
领导作用
2.
以顾客为导向
3.
有组织的和个人的学
习
4.
尊重员工和合作伙伴
5.
灵敏性
6.
关注未来
7.
管理创新
8.
基于事实的管理
9.
公共责
任与公民义务
10.
重在结果和创造价值
11.
系统观点
（三）管理环境、社会责任与管理道德
1
、一般环境因素：
1.
经济环境
2.
政治和法律环境
3.
社会文化环境
4.
科技环境
5.
全
球化环境
2
、具体环境因素：
1.
顾客
2.
供应商
3.
竞争者
4.
其他因素
3
、外部组织环境的类型：
1.
简单和稳定的环境
2.
复杂和稳定的环境
3.
简单和动态的
环境
4.
复杂和动态的环境
4
、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩 序、保护增加社会福利等方面所承
担的职责和义务。
5
、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。
第二篇
计划工作
（四）计划工作概述
1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可
能，通过科学的 预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
2
、
5W1H
：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。
3
、计划工作的基本特征：
1.
目的性
2.
主导性
3.
普遍性
4.
经济性
4
、计划工作的意义：
1.
弥补不肯定性和变化带来的问题
2.
有利于管理人 员把注意力集
中于目标
3.
有利于更经济的进行管理
4.
有利于控制
5
、计划按表现形式分类：
1.
目的或使命
2.
目标
3.
战略
4.
政策
5.
程序
6.
规则
7.
规
划
8.
预算
6
、计划工作的程序：
1.
估量机会
2.
确定目标
3.
确定前提条件
4.
确定可供选择的方案
5.
评价各种方案
6.
选择方案
7.
制订派生计划
8.
用预算形式使计划数字化
7
、计划工作的原理：
1.
限定因素原理
2.
许诺原理
3.
灵活性原理
4.
改变航道原理
8
、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性
作用 的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。
9
、许诺原理：是指任何一项计划都 是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需
的时间越长，实现目标的可能性就越小。
< br>10
、
灵活性原理：
是指计划工作中体现的灵活性越大，
则由于未来意 外事件引起的损失
就越小。
11
、
改变航道原理：
是指计 划工作为将来承诺的越多，
管理者定期检查现状和预期前景，
以及为实现目标而重新制订计划就 越重要。
（五）目标与战略
1
、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
2
、目标的
SMART
特性：目标一定要具体明确；可 以度量或测量；可以实现；目标之间
相互关联；时间限定。
3
、
目标的性质：
1.
目标可分为突破性目标和控制性目标
2.
目标的纵向性
（即目标是分
层次的）
3.
目标的网络化
4.
目标的多样性
5.
目标的时间性
6.
目标的可考核性
4
、目标的作用：
1.
为管理工作指明方向
2.
激励作用
3.
凝聚作用
4.
是考核管理人员和
员工绩效的客观标准
5
、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我
控制”并 努力完成目标的一种管理制度或方法。
6
、目标管理的特点：
1.
建立一套完整的目标体系
2.
组织实施
3.
检查和评价
7
、目标管理的局限性：
1.
对目标管理的原理和方法宣传的不够
2.
没有把指导方针向拟
定 目标的管理人员讲清楚
3.
目标难以确定
4.
目标一般是短期的
5.
不灵活的危险
8
、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
9
、
企业核心能力表现在：
1.
具有建立电子商务网络和系统的机能
2.
迅速把新产品投入
市场的能力
3.
更好的售后服务能力
4.
生产制造高质量产品的技能
5.
开发产品特性方面的
创新能力
6.
对市场变化做出快速反映
7.
准确迅速满足顾客订单的系统
8.
整合各种技术创
新产品的技能
10
、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。
11
、
战略：
是为了回答使命和目标而对发展方向、
行动方针以及资 源配置等提出的总体
规划。
12
、政策：是组织在决策或处理问题时用来指 导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
13
、三种竞争战略：
1.
总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
2.
差异化战略：使企业在行 业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。
3.
集中化战略：主攻某个特殊的细 分市场或某种特殊的产品。
（六）预测与决策
1
、计划工作的前 提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、
技术的、社会的、政治的、
和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因
素。
2
、预测：指对未来环境所做出的估计。
3
、预测的作用：
1.
帮助我们认识和控制未来的不确定性
2.
使计划的预期目标同可能变
化 的周围环境与经济条件保持一致
3.
事先了解计划实施后可能产生的结果
4
、预测的步骤：
1.
提出课题和任务
2.
调查、搜集和整理资料
3.
建立预测模型
4.
确定
预测方法
5.
评定预测结果
6.
将预测结果交付决策
5
、
决策：
是决策者经过各种考虑和比较之后，
对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。
6
、决策的地位和作用：
1.
决策是管理的基础
2.
决策是各级各类管理者的首要工作
7
、正确决策的特征：
1.
有明确而具体的决策目标
2.
以了解和掌握信息为基础
3.
有两
个以上的备选方案
4.
对控制的方案进行综合分析评估
5.
追求最可能的优化效应
8
、例行问题和例外问题：
1.
例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。
2 .
例外问题：
是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题 。
9
、程序化决策和非程序化决策：
1.
程序化决策是指决策可以 程序化到呈现出重复和例
行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。
2.
非 程序化决策表现为决策的新颖、
无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。
10
、决策有效性的标准（三种决策类别）
：
1.
最优决策（理性决策）
2.
满意决策（有限
理性决策）
3.
合理决策
11
、满足最优决策的条件：
1.
问题清楚明确
2.
目标单一明确（利润最大化）
3.
所有方
案已知
4.
偏好清楚、一致、稳定
5.
没有成本时间约束
12
、预测的方法：
1.
外推法
2.
因果法
3.
直观法（如德尔菲法）
13
、德尔菲法要点：
1.
记名投寄征询意见
2.
统计归纳
3.
沟通反馈意见
4.
多次反复
14
、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌
握的 情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
15
、计量决策 法：是建立在数学工具基础上的决策方法，
它把决策的变量与变量、
变量
与目标用数学 式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
第三篇
组织工作
（七）组织工作的含义
1
、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
2
、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为
组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3
、组织工作的内容：
1.
组织职位设计
2.
组织结构纵向划分
3.
组织结构横行划分
4.
职
权配制
5.
组织结构的协调
6.
组织结构的调整
4
、组织工作的特点：
1.
组织工作是一个过程
2.
组织工作是动态的
3.
组织工作要充分
考虑非正式组织的影响
5
、
影响组织结构选择的因素：
1.
技术
2.
外界环境
3.
组织的规模
4.
组织的生命周期
5.
组织的战略
6
、组织工作的原理：
1.
目标统一原理
2.
分工协作原理
3.
管理宽度原理
4.
责权一致原
理
5.
集权与分权相结合的原则
6.
稳定性与适应性相结合的原理
7
、目标统一原理：是指组织中每个部门 或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结
构就越合理有效。
8
、分工协 作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作
分工，以及相互间的协调，组 织结构就越精干高效。
9
、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的 人数越适当，就越能够保
证组织的有效运行。
10
、责权一致原理：
是指在组织结构设计中，
职位的职权和职责越相对一致，组织结构
就越有效。
11
、
集权与分权相结合的原则：
是指对组织中职权的集权与分权的关系，
处理的越适中，
就越有利于组织的有效运行。
12
、
稳定性与适 应性相结合的原理：
是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平
衡，就越能保证组织的正 常运行。
（八）组织结构设计与类型
1
、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
2
、专业化分工的优缺点：优点：
1.
有利于提高人员的工作熟练程度
2.
有利 于减少因工
作变换而损失的时间
3.
有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点： 员工因工作单调
乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。
3
、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：
1.
职位扩大化
2.
职位轮换
3.
职位丰富
化
4.
工作团队
4
、职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。
5
、 层次产生的原因：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将
下降。此时需要增加一 个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，
便形成了有层次的结构。
6
、扁平结构的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间 的关系，信息
纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选
择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。
7
、高耸结 构的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：
1.
协调工作增加。< br> 2.
设备与开支、时间与精力增加。
3.
上下级的意见沟通和交流受阻。
4 .
上层对下层的控制困难。
5.
由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。
8
、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
9
、影响管理宽度的因素：
1.
管理者与其下属双方的能力
2.
面对问题的种类
3.
组织沟
通的类型及方法
4.
授权
5.
计划
6.
组织的稳定性
10、部门划分的方法及其优缺点：
1.
按人数划分
2.
按时间划分
3.
按职能划分。
优点：
能充分发挥专业职能，
有利于实现目标；
简化了训练工作，
加强了上层控制手段。
缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。
4.
按产品划 分。优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；
有利于部门协调。
缺 点：
要求更多的人具有全面管理的能力；
产品部门独立性强，
整体性差；
增加 了主管部门协调、控制的困难
5.
按地区划分。优点：有利于改善地区的协调；有利于
培养人才。
缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部
门之 间不易协调
6.
按服务对象划分
7.
按设备划分优点：充分发挥设备的效益< br>
11
、部门划分的原则：
1.
力求最少
2.
组织结构应具有弹性
3.
确保目标的实现
4.
指派
平衡
5.
检查部门分设
12
、直线型组织结构的特点：
1.
组 织中每一位管理者对其直接下属有直接职权
2.
组织
中每一个人只能向一位直接上级报 告
3.
管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权
13
、直线型组织结构的优缺点：
优点：
1.
结构比较简单
2.
责任与职权明确
缺点：
1.
组织规模较大、
业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。
2 .
当全能管理
者离职时，很难找到适当的人去替代。
3.
部门间协调性差。< br>
14
、
直线—参谋型组织结构的特点：
1.
按组织职能划分 部门，
设置机构，
实行专业分工。
组织实行统一指挥。
2.
把组织管 理机构和人员分为两类，
一类是直接指挥部门和人员，
一类
是参谋部门和人员。
3.
组织结构实行高度集权。
15
、
直线—参谋型组织结构的优 缺点：
优点：
1.
各级直线管理者都有相应的参谋和助手，
能够进行有效管理 。
2.
每个部门都由直线人员统一指挥，
满足了现代组织活动统一指挥和实
行 严格责任制度的要求。
缺点：
1.
下级部门的主动性和积极性受到限制。
2.
部门之间互通
情报少，
不能集思广益做出决策。
3.
参 谋部门和直线部门目标不一致时，
上层主管协调工作
量大。
4.
难于从组织内 部培养熟悉全面情况的管理人员。
5.
组织系统适应性差，因循守旧，
对新情况不能做 出及时反映。
16
、事业部制组织结构的特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。
17
、矩阵结构的优缺点：优点：灵活性、适应性强。
缺点：
1 .
稳定性差。
2.
由于受双
重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从 。
（九）组织中的职权配制
1
、职权的类型：
1.
直线职权
2.
参谋职权
3.
职能职权
2
、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发 布命令等的权力，即指挥
权。
3
、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
< br>4
、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由
业 务或参谋部门的负责人行使。
5
、直线职权与参谋职权的关系 ：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工
作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直 线主管不为参谋左右。
6
、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的 监督之下，有相当的自主
权、行动权。
7
、授权的步骤：第一步：将任务委 派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。第
二步：
将完成任务所必需的职权授予下属。第 三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要
求和职权的义务。
8
、组织中 的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理
者的职权才能实现。
9
、有效授权的要求：
1.
要有善于接受不同意见的态度
2.
要有放手的态度
3.
要允许别
人犯错误
4.
要善于信任下级
5.
要善于适度控制
10
、集权：权力集中到较高的管理层次。
11
、分权：职权分散到整个组织中。
12
、
衡量集权与分权的标致：
1.
决策的数目
2.
决策的重要性及其影响面
3.
决策审批手
续的繁简程度
13
、集权制组织的特点：
1.
决策权大多集中在高层领导
2.
对下级的控制较多
3.
统一经
营
4.
统一核算
14
、分权制组织的特点：
1.
中下层有较多的决策权
2.
上级控制较多，往往以完成目标
为限
3.
在统一规划下可独立经营
4.
独立核算，有一定的财务支配权
15
、影响集权与分权的因素：
1.
决策的重要性
2.
高层对一致性的方针政策的偏好
3.
组
织的规模
4.
组织的历史
5.
最高主管的人生观
6.
获得管理人才的难易程度
7.
手段
8.
营运
的分散化
9.
组织的变动程度
10.
外界环境的影响
16
、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意 味着这样一种状态：在这种状态下，
员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、
技能 、
职权以及意愿，
同时他们对自
己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。
17
、
管理者在活性化组织中的作用：
1.
管理层必须明确组 织的使命和价值观，
设定组织
的目标和战略，
并使之得到广泛的共享和认同。
2.
管理层还须对组织加以适当的构造和部署，
以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有 自己的位置。
18
、实现员工活性化的途径：
1.
营造促进活性化的文化
2.
组织职位的成功设计
3.
选拔
适合活性化文化的员工
4.对员工进行不懈的培训和教育
5.
建立促进活性化的考核评价制
度
19
、
委员会管理：
是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，
也 就是把权力分散
到一个集体中去。
20
、委员会管理的优点：
1.
集思广益
2.
协调
3.
防止职权过于集中
4.
下级参与管理
5.
加强沟通
6.
代表集团利益
7.
有利于管理者的成长
21
、委员会管理的缺点：
1.
耗费时间且成本高
2.
妥协与犹豫不决
3.
职责分离
4.
一个
人或少数人占支配地位
22
、个人管理的优缺点：优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、
智力、才能有限， 难免有考虑不周之处。
23
、董事会的职能：
1.
受托管理
2.
决策企业公司的目标
3.
挑选总经理
4.
核实计划与
检查成果
5.
批准预算
6.
维持公司长期稳定
7.
决定利润分配
8.
通过有见解的咨询来检查
计划与经营情况
（十）组织变革
1
、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。
2
、组织变革的领域：
1.
结构
2.
技术
3.
人员
3
、组织变革的阻力：
1.
对于不确定性的恐惧
2.
对于 可能失去个人利益的恐惧
3.
不认
为变革符合组织的最佳利益
4< br>、
减少组织变革阻力的方法：
1.
确保达成共同的变革愿望
2.
沟通变革的目的性和重要
性
3.
认识到变革的情绪影响
4.
理解变革的各方面影响
5.
沟通即将变革和不会变革的部分
6 .
树立理想的行为模式
7.
提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果
8.
对阻力做出一致
的反映
9.
灵活、耐心和支持
5
、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过
程。
< br>6
、实现六西格玛目标的六步法：
1.
确定你所提供的产品或服务是什么。2.
明确你的顾
客是谁，他们的需要是什么。
3.
为了向顾客提供他们满 意的产品和服务，你需要什么。
4.
明确你的过程。
5.
纠正过程中的错误，
杜绝无用功。
6.
对过程进行测量、
分析、
改进和控制，
确 保改进的持续进行。
7
、业务过程再造（
BPR
）
：为了 在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而
对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。
8
、业务流程再造的特点：
1.
思维模式的彻底改变
2.
以过程为中心进行系统改造
3.
创
造性的应用信息技术
第四篇
人员配备工作
（十一）人员配备工作概述
1
、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备
合适 的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，
以保证组织活动的正常进行，
进而实现组
织的既定目标。
2
、
人员配备的重要性：
1.
人员配备是 组织有效活动的保证
2.
人员配备是组织发展的准
备
3
、人员配备的原理：
1.
职务要求明确原理
2.
责权利一致原理
3.
公平竞争原理
4.
用人
之长原理
5.
不断培养原理
4
、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的 要求越明确，培训和评价管理
者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。
5
、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相
一致。
6
、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励< br>公开竞争。
7
、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上 ，就越能使组织得到
最大的收益。
8
、不断培养原理：是指组织越想使其管 理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不
断的接受培训和进行自我培养。
（十二）管理人员的选聘、考评和培训
1
、选聘的条件（标准）
：
1.
管理愿望
2.
管理能力
2
、选聘的方式：
1.
内部提升
2.
外部招聘
3
、内部提升的优缺点：优点：
1.
了解候 选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。
2.
内部成员对组织比较了解，
能较快的 胜任工作。
3.
可以激励组织成员的进取心。
4.
工作有
变动机会，
可以提高组织成员的兴趣和士气。
5.
可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，< br>并可判断其效益如何。
缺点：
1.
所能提供的人才有限。
2.
会造成“近亲繁殖”
。
3.
组织内
没有得到提升的人的积极性会 受到挫伤。
4
、外部招聘的优缺点：优点：
1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。
2.
给组
织带来新的观念。
3.
可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。
4.
由于多数应聘者有一
定的经验，
可以节省培训所耗费的时间和费用。
缺点：
1.
不容 易对应聘者做出客观的评价。
2.
应聘者对组织需要一个熟悉的过程。
3.
会 使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，
对
前途失去信心。
5
、选聘应注意的问题：
1.
选聘的条件要适当。
2.
主持选聘的人应具有较高 的素质和能
力，并有伯乐式的慧眼。
3.
注意候选人的潜在能力。
4.
正确对待文凭与水平的关系。
5.
敢于
启用新人。
6
、 管理者考评的必要性：
1.
通过考评可以了解管理者的工作质量
2.
考评是选 拔和培训
管理者的需要
3.
考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要
4.
考评是奖励的合理依据
7
、管理者考评的方式：
1.
自我考评
2.
上级考评
3.
群众考评
8
、管理者考评的方法：
1.
考试法
2.
成绩记录法
3.
对比法
4.
自我考评法
9
、管理者培训的内容：
1.
政治思想教育
2.
业务知识
3.
管理能力
10
、管理者培训的方法：
1.
理论培训
2.
职务轮换
3.
提升
4.
在“副职”上培训
5.
集体
研讨会
6.
参观考察
7.
辅导
11
、做好管理者培训工作应注意的问题：
1.
培训工作必须与组织目标相结合 2.
上级管
理者必须支持并参与培训工作
3.
教员问题
4.
学习是自愿的
5.
培训内容必须满足受训者的
需要
6.
培训方法必须有效
7.
理论与实践相结合
第五篇
领导工作
（十三）领导工作概述
1
、领导工作：是指对 组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的
在于使个体和群体能够自愿而有信心的为 实现组织的既定目标而努力。
2
、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要 求，在管理过程中学习和运用有
关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之 适应环境的变化，
以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
3
、正式的权 力和个人的权力：正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权
力、合法的权力。个人的权力（ 非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。
4
、领导和管理的区别：领导是为组 织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；
管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动 的行为。
5
、领导工作的作用：
1.
有效、协调的实现组织目标
2.
有利于调动人的积极性
3.
有利
于个人目标与组织目标结合
6
、领导工作的原理：
1.
指明目标原理
2.
目标协调原理
3.
命令一致原理
4.
直接管理原
理
5.
沟通原理
6.
激励原理
7
、指明目标原理：是指领 导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组
织目标所做的贡献就越大。
8
、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统
一，为 实现组织目标所取得的效果就会越好。
9
、命令一致原理：是指管理者在实现目标过 程中下达的各种命令越一致，个人在执行
命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也 就越大。
10
、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情 况就越准确，
领导工作也就越有效。
11
、沟通管理：是指管理者与下属之 间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会
成为一个真正的整体。
12
、激励原理：
是指管理者越能了解下属的需求和愿望，
并给予满足，
就越能调动下属
的积极性，使之为组织做出更大的贡献。
13
、领导者的修养的内容：
1.
懂得领导者的知识
2.
移情作用
3.
客观性
4.
自知之明
14
、领导艺术的内容：
1.
决策艺术
2.
用人艺术
3.
授权的艺术
4.
指挥和激励的艺术
5.
集中精力抓主要环节的艺术
6.
领导变革的艺术
（十四）团队
1
、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。
2
、团队给组织带来的好处：
1.
协同过程设计或问题解决
2.
客观分析困难和机会
3.
促
进跨职能的沟通理解
4.
质量和劳动生产率的提高
5.
更大的创新
6.
运营成本的减少
7.
增加
对组织使命的承诺
8.
对变化更灵活的反应
9.
人员离职流动率及缺勤率的降低
3
、团队给个人带来的好处：
1.
问题解决技能的提高
2.
个人交往能力的提高
3.
对业务
过程理解的加深
4.
培养未来领导角色的新技能
5.
工作生活质量的提高
6.
满足感和认同感
7.
感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能
4
、团队的类型：
1.
过程改进团队
2.
工作团队
3.
自我管理团队
5
、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
6、
工作团队
（自发型团队）
：
对某一特殊过程负责，
成员在一个 共同的环境里协同工作。
7
、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。
8
、团队形成的条件：
1.
指导委员会
2.
团队的结构、领导和成员
3.
团队的推进者
9
、团 队发展的阶段：
1.
形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个
成员 的角色，制定规划。
2.
震荡阶段：成员仍作为个体在思考并做出决定，团队可能涉及到
争执、
挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。
3.
规范阶段：
关注实现
与团队相关的挑战，
个人已融合到团队中。
4.
执行阶段：
团队已经成熟为一个具有高度凝聚
力的整体，在实现目标上取得重大进展。
（十五）沟通
1
、
沟通：
是指将某一信息传递给客观或对 象，
以期取得客体做出相应反应效果的过程。
2
、沟通的含义：
1 .
沟通是双方的行为，而且还要有中介体。
2.
沟通是一个过程。
3.
编
码、
译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，
它始于主体发出信息，终于得到反应。
3
、沟通的三种表现形式：
1.
人—人之间的沟通
2.
人—机之间的沟通
3.
机—机之间的
沟通
4
、
沟通过程的七个环节：
1.
沟通
2.
编码
3.
媒体
4.
沟通的客体
5.
译码
6.
做出反应
7.
反馈
5
、 人与人沟通的特殊性：
1.
人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言
的 沟通。
2.
人与人之间的沟通不仅是消息的交流，
而且包括情感、
思想、态度、
观点的交流。
3.
人与人之间的沟通过程中，
心理因素有着重要意 义。
4.
人与人之间的沟通过程中，
会出现
特殊的沟通障碍。
6
、沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。
7
、沟通的作用：
1.
使组织中的人认清形式
2.
使决策更加合理有效
3.
稳定员工的思想
情绪，统一组织行动
8
、正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使
信息沟通保持权威性。缺点：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。
9
、
正式沟通的形式：
1.
链式沟通
2.
环式沟通
3.Y
式沟通
4.
轮式沟通
5.
全通道式沟通
10
、非正式沟通的优缺点：优点：沟通形式不拘，直接 明了，速度快，容易及时了解到
正式沟通难以提供的
“内幕消息”
。
缺点：
难于控制，
传递的信息不确切，
可能导致小集团，
影响组织的凝聚力 和人心稳定。
11
、其他沟通联络方法：
1.
发布指示
2.
会议制度
3.
个别交谈
12
、
选择沟通方法要考虑的因素：
1.
沟通的性质
2.
沟通人员的特点
3.
人际关系的协调
程度
4.
沟通渠道的性质
13
、沟通的原则：
1.
明确的原则
2.
完整性原则
3.
使用非正式组织的原则
14
、有效沟通的要求：
1.
表达清楚
2.
传递准确
3.
避免过早评价
4.
消除下级人员的顾
虑
5.
管理者积极进行沟通
6.
对情报沟通过程加以控制
15
、沟通的障碍：
1.
主观障碍
2.
客观障碍
3.
沟通方式的障碍
16
、沟通联络的控制：
1.
搜集工作
2.
加工处理信息
3.
传递的控制
（十六）激励
1
、
行为的基本心理过程：
当人产生需要而未得到满足时，
会产生紧张不 安的心理状态。
在遇到能够满足需要的目标时，
紧张的心理就转化为动机，
并在动机的 推动下，
向目标前进。
目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生 新的需求，引起新
的动机和行为。
2
、经济人的假设：认为人的一切行为都 是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机
是为了获取经济报酬。
X
理论是对经济人 假设的概括。
管理方式是：组织以经济报酬来
使人们服从和做出功效，
并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。
其管理的重点
是提高效率，完成任务。< br>其管理特征是订立严格的工作规范，
加强法规和管制。为了提高士
气，用金钱刺激，对消 极怠工者严厉惩罚。
3
、社会人的假设：认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能 激励人们。只有在顾全
群体利益时，个人利益才能得到保证。
管理方式是：强调 除了注意工作目标的完成外，
更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职 工之间的关系，
培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。
4
、自我实现人的假设：认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。
Y
理论是对这种假设的概括。
管理方式是：安排好 组织工作方面的条件
和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努 力。
5
、复杂人的假设：
认为人是复杂的，不仅因人而异，而 且一个人在不同的年龄、地
点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系 也会改变。超
Y
理论是对这种假设的概括。
管理方式是：根据具体的人 的不同，采用不同的管理措施。
通常认为这是管理学的权变理论。
6
、激励 理论的分类：
1.
激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论
2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式
3.
行为改造理论：激励强化理论、归因论
7
、需要层次理论内容：人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求发展。< br>当一级需求得到满足时，
这级需求就不再成为激励因素了。
个人的需求分为生理的需求、
安
定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。
8
、双因素理论内容：双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际
关系、
薪金等。
保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
9
、激励要求理论内容：认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。
10
、
期望理论内容：
人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，
才会被激励起
来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。
11
、
波特—劳勒模式内容：
激励不是一种简单的因果关系，
领导者应该仔细评价他的报
酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。
12
、
强化：
是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、
减 弱或消失某种行为的过程。
13
、激励强化理论内容：
1.
积极强化
2.
惩罚
3.
消极强化或逃避性学习
4.
消失
14
、应用强化手段时应遵循的原则：
1.
要设立一个目标体系
2.
要及时反馈和及时强化
3.
要使奖酬成为真正的强化因素
4.
要多用不定期奖励
5.
奖惩结合，
以奖为主
6.
因人制宜，
采取不同的强化模式
15
、
归因论内容：
归因论研究两个方面：
一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原
因，
一个 方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。
成功或失败可以归于四个因素：
努力、
能 力、任务难度、机遇。
16
、激励的方式：
1.
思想政治工作
2.
奖励
3.
职工参加管理
4.
工作内容丰富化
5.
建立
和健全规章制度
17
、有效激励的要求：
1.
坚持物质利益原则
2.
坚持按劳分配原则
3.
随机制宜，创造激
励条件
4.
以身作则，发挥榜样的作用
（十七）控制工作概述
1
、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要
重新拟定的标准， 对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
2
、控制工作的重要 性：
1.
任何组织、任何活动都要进行控制
2.
控制工作可以维持或改
变其他管理职能活动
3
、一般控制与控制工作的比较：相同点：
1.同是一个信息反馈过程
2.
都有两个前提条
件：控制标准、控制机构
3.
都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差
不
同点：1.
一般控制是一个简单的信息反馈，
它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，
而控 制工
作要复杂得多。
2.
一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。
管理控制 工作中的信息是在生
产经营中产生的，
种类繁多，
数量巨大。
3.
一 般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。
控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动 ，
实现既定目标，
而且还要力求使
组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目 标。
4
、急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速 、直接
的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；
另一类是长期存在、< br>会影
响组织素质的慢性问题，
人们对其存在已经习以为常，
不容易发现或即使发 现了也不愿意承
认和解决。
5
、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。
6
、
管理突破的步骤：
1.
论证必要性
2.
组织落实
3.
进行诊断
4.
治疗过程
5.
克服阻力
6.
在新的水平上控制
7
、控制工作的类 型：
1.
按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制
2.
按控制原因或结果分：直接控制、间接控制
8
、现场控制：用于正在进行的计划执行 过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制
下属人员的活动。
9
、反馈控 制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的
偏差，分析原因和对未来的可 能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。
10
、前馈控制：
管理者运用最新 信息，认真的对可能出现的结果进行预测，
将其同计划
进行比较，在必要时调整计划或控制影响 因素，以确保目标的实现。
11
、间接控制：
人们常常会犯错误，
不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划
和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。
12
、直接控制：
合格的管理者出的差错最少，
他能觉察到正在形 成的问题，
并及时采取
纠正措施。
13
、控制工作的要求：
1.
控制系统应符合管理者的个别情况
2.
控制工作应确立客观标
准
3.
控制工作应具有灵活性
4.
控制工作应讲究经济效益
5.
控制工作应有纠正措施
6.
控制
工作应具有全局观点
7.
控制工作应面向未来
14
、控制工作的原理：
1.
反映计划要求的原理
2.
组织适宜性原理
3.
控制关键点原理
4.
例外情况的原理
5.
直接控制原理
15
、 反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映
这样的计划，控制工作 也就越能有效的为管理者的需求服务。
16
、组织适宜性原理：是指组织机构越是明 确、全面、完整，设计的控制技术越能反映
组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
17
、
控制关键点原理：
是指管理者越是尽可能选择计划的关键点 作为控制标准，
控制工
作就越有效。
18
、
例外情况的原 理：
是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，
控制工作就越有效。
19
、直接控制原理：
是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，
就越< br>不需要间接控制。
（十八）控制的技术与方法
1
、预算的 种类：
1.
运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。
2.
投资预算：对 企
业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
3.
财务预
算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
2
、预算的不足之处：
1.
容易导致控制过细
2.
容易导致本位主义
3.
容易导致掩盖效能
低下的缺点
4.
最大缺陷是缺乏灵活性
3
、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有 还在进行的管理活动都看作重新开始，
即以零为基础，
重新审查每项活动的意义和效果，
重新排出各项活动的优先次序，
并依此分
配资金和其他资源。
4
、传统的非预算控制：
1.
深入现场
2.
报告
3.
比率分析：分为财务比率和经营比率
4.
盈亏分析：
根据销售量、
成本、
利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况
的变化进行分析，又称量本 利分析
5
、计划评审技术
（
PERT
）
：
是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示
各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，
找出从开工到完工所需时间最长的关
键线路，
并围绕关键线路对系 统进行统筹规划、
合理安排以及对各项工作的完成进度进行严
密控制，以达到用最少的时间和资 源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
6
、计划评审技术的特点：
1.
体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。
2.
能
够帮助主管 人员进行计划，并掌握全局，
找出主要矛盾，
抓住关键环节。
3.
能够有效的 对工
作进度进行控制。
4.
能够通过网络分析，
得出完成计划的多个可行方案 ，
为选取最优方案创
造条件。
5.
工程项目越复杂，其优点越显著。
7
、计划评审技术的优点：
1.
促使管理者去进行计划工作
2.促使管理者将计划的拟定工
作交给下级去做
3.
促使管理者把注意力集中在可能需 要采取纠正措施的关键问题上
4.
从某
种意义上说，它是一种前馈控制
5.< br>使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对
组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报 告和为采取行动施加压力
8
、计划评审技术的局限性：
1.
很难对 具体的作业时间估计得很准确。
2.
当网络很复杂
时，
一旦某项关键工作完工 拖期，
重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。
3.
计划评审技术本 身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制。
9
、损益控制法：是根据一个组织（ 企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控
制的方法。
10
、
投资报酬率控制法：
是以投资额和利润额之比，
从绝对数和相对数两方面来衡量整
个 企业或企业内部某一部门的绩效。
11
、平衡记分卡的四方面指标：
1.
财务
2.
顾客
3.
内部过程
4.
学习与成长
12
、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析
和评价一个 组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
（十九）管理信息系统
1
、管理信息系统（
MIS
）：是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门
信息，以有效的履行管理职能的信息系 统。
2
、管理信息系统的类型：
1.
事务
/
数据 处理系统（
TPS
）
2.
管理信息系统（
MIS
）
3.
决
策支持系统
（
DSS
）
4.
高级经理支 持系统
（
ESS
）
5.
专家系统
（
ES
）
和智能经理支持系统
（
ISS
）
3
、
管理信息系统的构成要素：
1.
人
2.
输入设备
3.
输出设备
4.
数据存储设备
5.
运算
6.
控制与网络通信设备
7.
系统软件
8.
应用软件
4
、信息处理新技术：
1.
数据仓储
2.
数据挖掘
3.
神经网络系统
5
、系统开发的三个阶段：系统分析；系统设计；系统实施
6
、系 统开发的基本条件：建立和完善管理系统；配备专门人才；培训组织成员；选用
计算机主机和外围设备< br>
7
、系统开发成功的关键问题：确立全面正确的信息技术应用理念；全员参与，管理者
支持；
做好基础工作，
特别是数据准备工作；
再造业务流程，
优化组 织结构；
扩展应用领域，
实现综合集成
8
、管理信息系统与技术的 影响和作用：促进管理方式的变革；导致组织结构扁平化与
沟通水平化；触发业务流程再造；建立和保持 组织的竞争优势
管理学复习资料
①管理科学是一门运用 多学科，多领域的理论、方法、技术和知识的综合性交叉学科，
是一门现代运用科学，
其目的是 研究人类在可持续发展的条件下，
利用有限的资源实现组织
目标的管理活动方面的动态复杂和创 新的社会行为及其规律。
㈠管理科学的基本特征
1.
是在管理理论丛林基础上形成的管理理论知识的系统化
2.
是自然科学与社会科学的综合交叉科学
3.
是理论研究与实践活动紧密结合的知识体系
4.
既是一门科学又是一门艺术
5.
是一门边际科学又是一门基础理论科学
㈡管理科学研究方面
1.
合理协调和组织生产力与生产关系
2.
协调人与人之间的关系
3.
协调上层建筑与经济基础的关系
第一章
管理与管理学
1
、
管理的产 生：
【管理是在人类活动的基础上产生的，
并随着人类活动的不断发展而发展】
①管理是人类群体活动的产物。
②管理是人类智慧的产物。
③管理是客观需要的产物。
小知识：
ⅰ有据可考的人类历史上最早的管理活 动：
公元前
5000
年，
幼发拉底河流域的闪
米尔人。
ⅱ中国古代最早的管理活动：商代——指挥作战。
周朝——设立三公六卿五官
2
、人类活动的特点：①目的性
②依存性
③知识性
3
管理的必要性（在我国）
：
①作为发展中国家，
资源短缺
将是一种长期的经济现象。
②作为发展中国家，
科学技术落后
是阻碍生产发展的重要因素之一。
③
高度专业化的社会分工
是现代国家和企业建立的基础。
④实现
预期目标
都需要全体成员的
长期共同努力
。
⑤近几年以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业的
应用和普及
。
4
、管理的概念
管理主体运用科学的理论与方法对管理客体实施整合，协调以达成既定目标的过程。
内涵：①管理是人类有意识有目的的活动。②管理应当是有效的③管理的本质是协调
④协调是运用各种管理职能的过程。
5
、管理的基本职能：
P13
计划
组织
领导
控制
创新
过程性职能（主干型职能）
：决策
-
计划
-
组织
-
控制
功
能
性
职
能
：
领
导
协
调
控
制
沟
通
创
新
【
在
过
程
中
同
时
起
作
用
】
6
、管理的特征：①两重性（自然属性和社会属性
见
16-18
）②普遍性
③组织性
（前提两个人以上
的共同劳动，共同目标）
7
、管理的要素：人员（核心）
资金
物资
时间
信息（纽带）
环境（空间）
8
、管理的作用和任务
作用：
①是促进生产力发展的重要因素。< br>②是提高社会经济效益的重要手段。
③对促进社
会发展，提高社会生活质量有重要意义。
任务：
①实现本机构的特殊目的与使命。
②使工作富有活力并使员工有成就 感。
③关心对
社会的影响，承担社会责任
9
、管理者的角色与技能
角色：人际角色—管理者必须扮演组织联络者的角色。
信息角色—监督者
决策角色—决策者
技能：技术技能—运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能
—
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能
—
吧观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
10
、管理学的对象与方法
对象：以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象。
方法：归纳法
试验法
演绎法
第二章
管理理论的发展
一、管理思想的启蒙：以产业革命为分界线。
1
、马基雅维里《君主论》
①领导需得到群众的拥护
②需有内聚力，向心力。
③具有坚强而深沉的意识
④具有
良好的品质与能力。
2
、亚当·斯密
1776
年《国民财富性质和原因研究》
①劳动创造财富。
（揭示资本主义经营管理的本质）
②劳动分工。
（好处：提高技能
节省时间
工具改进）
③“经济人”观点。
（追求自己的经济利益。资本主义生产关系的反映）
④生产管理化。
查尔斯﹒巴贝奇
1832
年《论机器和制造业的经济》
罗伯特·欧文—人事管理创始人
二、科学管理理论的产生和发展
背景：管理理论系统的建立是在
19
世纪末
20
世纪初，称为“古典管理科学”和“科学
管理理论”
。
19
世纪末出现了专门的管理阶层。
1
、泰罗的科学管理理论《科学管理原理》
1911
年诞生
观点：
①科学管理的目的是谋求最高工作效率。
（提高劳动生产 率是泰罗创立科学管理理
论的
基本出发点
，是泰罗确定科学管理的原理方法的
基础
）
②用科学的管理方法代替旧的经验管理
③实施科学管理的核心问题，
是要求管理人员和工人在精神上思想上来个彻 底的变
革。
内容：
工时研究标准化
差别记件工资制
职能原理
（计划职能
生产职能
职能工长制）
例外原理
评价
见
P58
2
、法约尔的组织管理理论（一般管理理论）
新的管理理论
1916
年《一般管理与工业管理》
企业职能：
【对物】技术职能
商务
(
经营
)
职能
财务职能
安全职能
会计职能
管理职能
管理职能：
【对人】计划
组织
指挥
协调
控制
计划：统一性
联系性
灵活性
精确性
组织：确定人与物的结构
指挥：保证企业各人员能履行企业给予的职能
协调：企业中人员团结一致，使企业活动统一和谐
控制：保证企业中的运动符合既定的计划方针
管理的基本原则：共
14
条
见
P60
分工
权利与责任
纪律
统一命令
统一领导
员工个人要服从整体
报酬公平
集权
等级链
秩序
平等
人员保持稳定
集中精神
3
、韦伯的行政组织理论
韦伯是组织理论之父
其著作有《经济史》
《社会组织和经济组织理论》
个人崇拜式权威—神秘化组织
传统式权威—传统式组织
合理化法律化权威—合理化法律化组织
三、行为科学管理理论
1
、早期的行为学家
运用自 然科学中实践观摩的方法，
研究对自然，
社会环境中人的行为的科学，
其目的是通过研究人的行为的产生发展行为变化规律来预测，
控制，
引导人的行为达到充分发挥人的作
用，调动人的积极性。
方面：个人行为研究
组织行为研究
领导行为研究
人物：
I.
雨果·闵斯特伯格
“工业心理学之父”
1912
年《心理学与工业效率》
Ⅱ玛丽·福莱特
利益结合原则
形势法则
协作原则
循环影响
Ⅲ利连·吉尔布雷斯《管理心理学》
传统管理风格—管理者表现为合格的驱动者
过渡管理风格
科学管理风格—仔细的甄选职工
2
、人际管理学说
⑴梅奥、霍桑的结论：①企业的职工时“社会人”
②满足工人的社会欲望，提高工人的士气手是提高生产效率的关键
③企业中实际存在着一种“非正式组织”
，是影响生产效率的重要因
素。
④管理者要有人事管理能力
⑤企业应采用新型的领导方法
正式组织：是指企业组织体系中的环节 ，是指为了实现企业总目标而担当明确职能的机
构。
非正式组织：
企业职工 在共同工作、
共同生产中必然产生相互之间的人群关系，
产生共
同的感情，自然形成一 种行为准则或惯例，要求个人服从。
⑵马斯洛的需要层次理论
具体见
P70~71
1943
年《人类的动机理论》
五种需求：生理
安全
感情和归属
尊重
自我实现的需要
⑶麦格雷戈的
XY
理论
见
P73~74
⑷赫兹伯格的双因素理论
---
保健因素和激励因素
见
P72
评论：①对人性做出了新的假设
②开辟了管理科学新的研究方向与理论
③为行为科学的形成奠基了基础
问题：①否定了“经济人”的观点，肯定了“社会人”的观点
②过分强调“非正式组织”的作用
③强调“士气”决定生产效率，而“士气”决定于员工的满足度
备：士气——工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态
第四节
现代管理理论的发展
㈠“管理科学”学派的特点
①生产和经营等领域以经济效果好坏作为标准，即以最小的消耗获得总体的最大收益。
②衡量标准定量化，借助数学模型找出最优实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭 经验和直
觉确定经营目标与方针的做法。
③依靠计算机进行各项管理。
④强调使用先进的科学理论和管理方法。
㈡“决策理论”学派的特点（以统计学和行为科学作为标准）
①管理就是决策
②决策分为程序性决策和非程序性决策
㈢
21
世纪的管理—是一个不断创新的管理
①管理指导思想创新
②管理原则创新
③经营目标创新
④经营战略创新⑤生产系统创新
⑥企业组织创新
㈣中国现代管理思想发展的新趋势
①由国内管理向国际化管理转化
②由科学管理向信息化管理转变
③由首长管理向人性化管理转变
④由政府管理向民营管理转变
⑤由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变
第三章
管理的基本原理和方法
第一节
原理
----
某种客观事物的实质及运动的基本规律
㈠管理原理的主要特征
①客观性—管理原理是对管理的实质及客观规律的表述
②概括性—管理 原理是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描述，或者说是在总结
大量管理活动经验 的基础上，舍弃了各组织之间的差别，经过高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律
性的结论。
③稳定性—管理原理会随着社会经济和科学技术的发展而发展。但它不是变化多端而是 相对稳定的。管
理原理是确定的、巩固的，具有“公理的性质”
④系统性—系统原理是管理的基础，人本原理是管理的主体，责任原理是管理的保证，效益 原理是管理
的目的。
㈡研究管理原理的意义
①掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
②有助于掌握管理的基本规律。
③对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
第二节
系统原理
㈠系统的概念—是指若干相互联系、相互作用的部分组成，在 一定环境中具有特定功能的有机整体。
一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。
特征：
①集合性 （系统的最基本特征）——构成系统的子系统称为要素，也就是说，系统是由各个要素集
合而成的。
②层次性
③相关性——系统内要素之间相互依存、相互制约的关系。
㈡系统原理要点
①整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系 以整体为主进行协调，局部服从整
体，使整体效果最优。即整体功能大于个人功能之和。
②动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。掌握系
统动态原理，研究系统动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主
动，使系统向期望的目标顺利发展。
③开放性原理——充分估计到外部对本系统的种种影响 ，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、
能量和信息。
④环境适 应性原理——系统与环境交流，能够保持最佳适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。
⑤综合性原理——一方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合< br>性。
第三节
人本原理
㈠职工是企业的主体
㈡有效管理的关键是职工参与
实现有效管理的途径—高度集权、从严治厂和适度分权、民主治厂
职工参与管理的形式—通过职工代表大会选举代表参加企业最高决策机构管理委员会或董事会。
通过职工代表大会选举代表参加企业最高监督机构监事会。
广泛参加日常生产管理活动。
㈢现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。
㈣管理是为人服务的。
第四节
责任原理
㈠明确每个人的责任—职责界限 要清楚，职责中包括横向联系的内容，职责一定要落实到每个人。
㈡职位设计和权限委授议要合理
①权限—明确了职责，就要授予相应的权力
②利益—权限的合理委授，只是完全负责所需的必要条件之一。
③能力—是完全负责的关键要素。
（职责和权限、利益、能力之间的关系应遵守等边三角形定理
P135
）
㈢奖惩要分明、公正而及时
第五节
效益原理
概念：效果：投入经过转换而产出的成果，其中有的有效益，有的没效益。
效率：单位时间内所取得的效果的数量。
效益：有效产出与投入之间的一种比例关系。
（社会效益，经济效益）
第六节
封闭原理
第四章
一、道德管理的特征：
1
、
合乎道 德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获得利益的一种手段，
而且更把其视作组织的一向责任。
2
、合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
3< br>、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
4
、合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
5
、合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
6
、合乎道德的管理具有自律的特征。
7
、合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
二、企业社会责任的体现
1
、办好企业，吧企业做强、做大、做久。
2
、企业一切经营管理行为应符合道德规范。
3
、社区福利投资
4
、社区慈善事业
5
、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生 资源的消耗，尽可能减少企业活
动对生态的破坏。
第五章
管理决策
第一节
决策的概念及特征
一、决策的概念
决策是在调查分析的基础上，按照科学的有序的方法和程序针对未来 要解决的问题寻找各种可能可行的
解决方案，并在其中选择最佳方案的过程。
理解：①决策是有目的的
②对信息的把握
③正确的决策按科学的程序和方法。
④决策是在若干方
案中进行选择
⑤决策是一个过程，不是一个瞬间。
二、正确决策应符合的条件
①目标合理
②决策结果可以满足目标需求
③决策本身应符合满意、效率、经济性原则
三、决策的类型与特征
类型：㈠长期决策与短期决策。
㈡战略决策、战术决策与业务决策
P205
㈢集体决策与个人决策。
㈣初始决策与追踪决策
㈤程序化决策与非程序化决策
㈥确定型决策、风险型决策与不确定型决策
特点：目标性
可行性
选择性（关键）
满意性
过程性
动态性
第二节
影响决策的基本因素
因素：环境
过去决策
决策者对风险的态度
伦理
组织文化
时间
人
影响决策的决定因素是人
决策者如何保证高质量的决策：①在重大问题中要善于发挥思想体的作用。
②善于进行信息处理。
③善于摆脱主观愿望的影响
④善于及时调整、纠正决策失误（责任心）
第三节
决策的基本程序
①诊断问题，识别机会
②识别目标
③拟定备选方案
④评估备选方案
⑤作出决定
⑥选择实施战略
⑦监督和评估
第四节
决策的原则和方法
一、原则：
1
、信息整合原则：①尽量使收集的信息完整、全面
②对收集的信息要科学的整理、分析、筛选、判断
③信息的收集也是一个过程，所以要不断的收集信息
2
、进取创新原则
3
、可行论证原则（从实际出发）
4
、集体决策原则
5
、整体优先原则（合理、优先）
二、方法
集体决策方法：头脑风暴法
名义小组技术
德尔菲技术
有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法
政策指导矩阵
有关活动方案的决策方法：确定型决策方法——线性规划，量本利分析 法（具体见
P224-225
）
风险型决策方法
(P226-229)
非确定型决策方法（具体见书本
P230
）
后悔值＝理想效益﹣现实效益
第六章
管理计划
一、计划的概念：
计划即在决策目标导向下，对组织各项活动的具体过程，做出安排，并进行统筹规划，以保证决策目
标实现的过程。
二、作用：
1
、
计划是管理组织生产发展的纲领
2
、
计划是管理组织协调的前提
3
、
计划是管理组织指挥实施的基本
准则。
4
、计划是管理组织控制活动的依据。
第二节
计划的类型和特征
类型：长期计划和短期计划
业务计划、财务计划和人事计划
战略性计划与战术性计划
具体性计划与指导性计划
程序性计划和非程序性计划
性质：①计划工作是为实现组织目标服务
②计划工作是管理活动的基础
③计划工作具有普遍性和秩序
性
④计划工作追求效率
第三节
计划制定的基本原则
一、制定计划的要求
在客观能动、科学认识客观事物的基础上，制定出符合组织实际的计划
二、原则
1
、科学性原则——①以科学的方法规律为基础，避免在无科学根 据条件下，单凭主观臆断制定规则
②
各项计划指标的判定，要尽可能经科学计算，系统分析，综合平衡，使人为因素减少到
最低最小，使资 源得到合理配置。
③各项计划指标的落实要有具体的措施予以保证
④充分利用现代技术和方法（市场调查、综合平衡、计算机使用）
2
、统筹性原则——要充分考虑计划对象系统中各要素间相互关系
3
、可行性与创造性相结合的原则——人的主观能动性是有限的，计划应有所创造以适应环境
4
、灵活性和稳定性相结合的原则——计划制定要留有相应的余地，要有弹性
5
、效率与效益原则
6
、民主参与原则——可以提高员工执行计划的积极性，使计划更符合实际。
第四节
计划工作步骤和方法
调查研究——掌握相关信息
确定阶段
指标化——便于执行
编制方案
调配资源
综合平衡
制定细则
标准计划下达—计划微调