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绝世美人儿
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2021年01月20日 23:50
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haagendazs-
..
《管理学
-
原理与方法》
第一篇
总论
第一章
管理与管理学
第一节
人类的管理活动
一．人类活动的特点：目的性
依存性
知识性
——管理实践悠久历史原因
二．管理的必要性
1
．
作为发展中国家，资源短缺将是 一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往
成为企业和社会经济发展的桎梏。
2
．
作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。
3
．
高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。
4
．
实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，
都要 靠全体成员长期的共同努
力。
5
．
近几年来，以计算机 技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅
速的应用和普及。
三．管理的定义
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用 管理职能进行的协
调的过程。
（一）
管理是人类有意识有目的的活动
管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关 注实现组织中每个人的发展和实现
组织的社会责任。
（二）
管理应当是有效的
不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。
（三）
管理的本质是协调
协调包括两方面内容。
一是组 织内部各种有形和无形资源之间的协调；
二是组织与外部
环境的协调。
（四）
协调是运用各种管理职能的过程
第二节
管理的职能与性质
一．
管理的职能
计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）
决策
组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。
（二）
组织
计划的执行要靠他人的合作。
组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。
组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
（三）
领导
资料
..
需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
（四）
控制
控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。
（五）
创新
不可或缺的重要职能。
二．管理的自然属性
管理的出现时由人类活动的特点决定的。
管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理也是生产力。
管理的性质不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这 完全
是一种客观存在。
四．管理的社会属性
管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
我国的企业及其他社会组织 的管理都是为了建设中国特色社会主义服务的，管理的预期
目的都是为了使人与人之间的关系以及国家、 集体和个人的关系更加和谐。
第三节
管理者的角色与技能
一．管理者的角色
亨利·明茨伯格
（一）
人际角色——联络者
（二）
信息角色——监督者
/
发言人
（三）
决策角色——企业家
/
干扰应对者
/
谈判者
二．管理者的技能
（一）
技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
（二）
人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（三）
概念技能——把观点设想出来并加以处理以及将关系抽化的精神能力。
三．
21
实际管理者面临的挑战
（一）网络信息化
（二）经济全球化
（三）知识资源化
（四）管理人本化
第四节
管理学的对象与方法
一．管理学的研究对象
管理学是以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对象的。
二．管理学的研究方法
（一）
归纳法
归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察、从掌握典型事 物的
典型特点、
典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，
从中找 出事物变
化发展的一般规律。
（二）
试验法
人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对 比试
验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。
（三）
演绎法
从简化了的事实前提推广得来的。
资料
..
第二章
管理思想的发展
第一节
中国传统管理思想
一．中国传统管理思想形成的社会文化背景
二．中国传统管理思想要点
中国传统管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的 治生学和微观管理的治生学。
治国学适应中央集权的封建国家的需要。治生学则是生产发展和经济运行的 基础上通过官、
民的实践逐步积累起来。
（一）
顺“道”——顺应客观规律
（二）
重人——重人心向背；重人才归离。
（三）
人和——关键在于当 权者，严于律己、严禁宗派、不任私人、公正无私才能团结大
多数。
（四）
守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴亡和事业成功的
保证。
（五）
利器
（六）
求实——实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。
（七）
对策——研究对策两个要点：预测、运筹。
（八）
节俭
（九）
法治
第二节
西方传统管理思想
一．西方早期管理思想的产生
亚当·斯密《国民财富的性质和原因研究》系统阐述了劳动价值论以及劳动分工理论。
分工的益处：
1
．
劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。
2
．
劳动分工可以减少由于变化工作而损失的时间。
3
．
劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上 ，有利于创造新
的工具和改进设备。
查理·巴贝奇
认为分工可以减少支付工资
提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
二．科学管理理论的产生与发展
（一）
泰罗的科学管理理论
主要观点：
1
．
科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
2
．
达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。
3
．
实施科学管理的核心问题，
是要求管理人员和工人双方在精神 上和思想上来一个彻底变
革。
（二）
对泰罗制的评价
（三）
法约尔的组织管理理论
第三节
西方现代管理思想的发展
一．
“行为科学”学派
（一）行为科学的由来——
20
世纪，一门研究人类行为规律的科学。
资本主义管理学家试图通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找 出对待工人、职
员的新手法和提高工效的新途径。
资料
..
（二）
“行为科学”的早期理论——人群关系论
“霍桑试验”
主要观点：
1
．
企业的职工是“社会人”
。
2
．
满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
3
．
企业中实际存在着一种“非正式组织”
。
“非正式组织”
：
是指企业组织体系中的环节，
是指为了实现企业总目标而担当着明确 职
能的机构
4
．
企业应采用新型的领导方法。
（三）
“行为科学”学派的主要理论
1
．需要层次理论。
人的行为都是由一定的动机引起，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。
2
．双因素理论。
（
1
）保健因素：使人感到不满意的工 作环境或者工作关系方面，这类因素对职工行为的影
响类似卫生保健对人们身体的影响。
（
2
）激励因素：使人感到满意的工作的性质和内容方面的，这类因素预备时，可以起到明
显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
3
．
X
、
Y
理论。
二．
“管理科学”学派
（一）
“管理科学”学派的特点
“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段，使生 产力得到最为合
理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。
（二）数学模型与“管理科学”
1
．描述性模型是说明一个系统怎样进行工 作的模型，用它可以清楚表明问题的现状，并可
指明应该怎样改变这种现状。
2
．规范性模型中包含早已确定了的某些准则及事物的变化规律。
（三）系统管理理论的应用
系统管理理论把管理对象看作是一个整体，是一个有机联系的系统。
三．
“决策理论”学派
以统计学和行为科学为基础。
主要观点：
1
．
管理就是决策。
2
．
决策分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策 即按既定的程序所进行的决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构
性的，
或者问题极为 重要而复杂，没有理性程序可以遵循，就要进行特殊处理。对于这类问
题的决策称为非程序性决策。
四．对现代管理理论的再思考
五．
21
世纪的管理
（一）管理指导思想创新
新时代的管理以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。
（二）管理原则创新
1
．对等的知识联网。
2
．集成的过程。
3
．对话式工作。
资料
..
4
．人类的时间与计时。
5
．建立虚拟组织和动态团队。
（三）经营目标创新
1
．以可持续发展代替利润最大化。
2
．以公司市场价值代替市场份额。
（四）经营战略创新
（五）生产系统创新
（六）企业组织创新
第四节
中国现代管理思想的发展
一．中国现代管理思想形成的历史背景
（一）
中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
（二）
我国革命根据地公营企业的管理
（三）
全面学习苏联的管理模式
（四）
探索中国现代管理模式
（五）
十年动乱造成了管理的大倒退
二．社会主义经济管理体制改革
（一）
第一阶段（
1978
年至
1986
年）
以扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容。
1
．
扩大企业自主权，简政放权。
2
．
推行经济责任者
3
．
两步利改税。
（二）
第二阶段（
1987
年至
1991
年）
以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容。
1
．
承包经营责任制。坚持企业的社会主义全民所有制的基础上，按照所有 权与经营权分离
的原则，以承包经营合同形式，确定国家与企业的责权利关系，使企业做到自主经营、< br>自负盈亏的经济管理制度。
2
．
租赁经营责任制。租赁经 营责任制，是指以国家为资产所有者的代表，按出租企业资产
价值收取一定租金，将企业出租给承租人， 使其在一定时期内获得资产经营权与使用权
的一种经营让渡行为的经济管理制度。
3
．
股份制。股份制是指将企业的资本划分为一定数量的股份，继而发行认 购，吸收投资者
入股的一种资本组织形式。
（三）
第三阶段（
1992
年至今）
以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。
1
．
转换企业经营机制，搞活国有大中型企业。
2
．
建立现代企业制度。
三．中国现代管理思想大战的新趋势
（一）
由国内管理向国际化管理转化
（二）
由科学管理向信息化管理转变
（三）
由首长管理向人性化管理转变
（四）
由政府管理向民营化管理转变
（五）
由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变
资料
..
第三章
管理的基本原理
第一节
管理原理的特征
原理是指某种客观事物的实质及运 动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进
行科学分析总结而形成的基本原理，
它是现 实管理现象的抽象，
是对各项管理制度和管理方
法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有 普遍的指导意义。
一．管理原理的主要特征
（一）客观性
管理原理是对管理的实质及客观规律的表达。
（二）概括性
管理原理所反映的事物很广泛，涉及 自然界与社会的许多领域，包括人与物的关系、物
与物的关系以及人与人的关系。
（三）稳定性
管理原理随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。
（四）
系统性
本书作者提出的 四大管理原理，即：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理，本身
就是具有高度系统性的相互联系相 互制约的有机整体。
二．研究管理原理的意义
1
．
掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。
2
．
研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。
3
．
对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
第二节
系统原理
一．系统的概念
系统，是指由若干相互联系、相互作用 的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机
整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”
。
二．系统的特征
（一）
集合性
这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。
（二）
层次性
系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。
（三）
相关性
系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系。
三．系统原理要点
（一）
整体性原理
整体性原理 指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，
局部服从整体，使整体效果为 最优。
（二）
动态性原理
系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（三）
开放性原理
不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。
（四）
环境适应性原理
（五）
综合性原理
所谓综合性，就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性 和规
资料
..
律性。系统目标
/
系统实施方案选择的多样性和综合性。
第三节
人本原理
人本原理主要 包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使
人性得到最完美的发展是现代管 理的核心；服务于认识管理的根本目的。
一．职工时企业的主体
人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，过程：
（一）
要素研究阶段
对劳动力 在生产过程中的作用研究是随着以机器大生产为主要标志的现代企业的出现而
开始的。但在早期，这种研 究基本上限于把劳动者视为生产过程中的一种不可缺少的要素。
（二）
行为研究阶段
基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。
（三）
主体研究阶段
职工是企业的主体，而非客体；企业 管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营
的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工 在内的人的社会发展服务的。
二．有效管理的关键是职工参与
三．现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四．管理是为人服务的
第四节
责任原理
管理是追求效 率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的
基础上明确规定这些部门与个人 必须完成的工作任务和必须承担的责任。
一．明确每个人的职责
分工，是生产力发展的必然要求。
职责不是抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范。
1
．
职责界限要清楚。
2
．
职责中要包括横向联系的内容。
3
．
职责一定要落实到每个人。
二．职位设计和权限委授要合理
（一）
权限
（二）
利益
（三）
能力
三．奖惩要分明、公正而及时
第五节
效益原理
一．效益的概念
效益是与效果和效率既相互联系，又相互区别的概念。
效果，是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。
效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况 ，与效益有一定
的联系。
效益是有效产出与投入之 间的一种比例关系，可从社会和经济两个不同角度去考察，及
社会效益和经济效益。
二．效益的评价
效益的评价，可由不同主题，从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准。
三．效益的追求
效益是管理的根本目的。
1
．
在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
资料
..
2
．
影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。
3
．
追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。
4
．
管理应追求长期稳定的高效益。
5
．
确立管理活动的效益观。
追求效益要学会自觉地运用客观规律。
资料
..
第四章
管理道德与社会责任
第一节
企业管理为什么需要伦理道德
伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。
一．伦理、道德的文化真义及其管理学诠释
伦理的原初形态或自然形态就是风俗习惯 。而所谓道德，就是在一定的风俗习惯下所形成的
个人的品质气质。
二．伦理道德与经济运行
（一）理想理论型
1920
年，德国
马克斯·韦伯
“新教伦理
+
资本主义市场经济”
（二）文化矛盾论
1970
年，美国
丹尼尔·贝尔
“文化矛盾”
，核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的
分离与背叛。
（三）最强动力——最好动力论
20
世纪末，德国
彼得·科斯洛夫斯基
道德是对“市场失灵”的补偿措施，宗教是对“道德失灵”的补偿措施。
（四）竞争力论
“国家竞争力：创造财富的价值体系。
”
三．伦理道德的管理学意义
（一）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求
（二）企业及其产品的价值观
（三）企业组织（共同目的、协作的愿望、信息的沟通）
（四）人文力与企业精神
第二节
几种相关的道德观
一．功利主义道德观
能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
两个不可回避问题：
1
．
为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段。
2
．
很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益。
两个要义：
1
．
功利主义的所谓“最大利益”是“最大 福利”
，因此，那些可能会导致财富指数和幸福指
数矛盾甚至相悖的利益，不是“功利”的目标 和内容。
2
．
功利主义的核心是“有用性”
。
二．权利至上道德观
能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
1
．
权利即是“
right
”
。
2
．
权利是相互的，
“肯定自己是人，并尊敬他人为人”
，是“法”的绝对命令。
三．公正公平道德观
管理者不能因为种族、性别、 个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那
些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员 工制服薪酬的行为时善的。
四．社会契约道德观
只要按照企业所在地区政府和员工都能接受社会契约所进行的管理行为就是善的。
（局限
性）
资料
..
五．推己及人道德观
第三节
道德管理的特征和影响管理道德的因素
一．道德管理的特征
1
．合乎道德的管理不仅把遵守道德规范最为组织获取 利益的一种手段，而且更把其视作组织
的一项责任。
2
．合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会整体角度看问题。
3
．
合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，
善于处理组织与利益相关者的 关系，
也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
4
．合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
5
．合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
6
．合乎道德的管理具有自律的特征。
7
．合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
二．影响管理道德的因素
（一）道德发展阶段（表
4.1
）
（二）个人特性
个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）
、自信心和自控力。
（三）组织结构
组织结构对管理道德影响巨大。
（
1< br>）组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部
群众和舆 论监督。
（
2
）组织内部有无明确的示范作用。
（
3
）上级管理行为的示范作用。
（
4
）绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。
（四）组织文化
有无诚信、包容的组织文化。
（五）问题强度
道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题 如果采取不道德的处理
行为可能产生后果的严重后果。
第四节
改善企业道德行为的途径
一．挑选高道德素质的员工
二．建立道德守则和决策规则
三．在道德方面领导员工
四．设定工作目标
五．对员工进行道德教育
六．对绩效进行全面评价
资料
..
七．进行独立的社会审计
八．提供正式的保护机制
第五节
企业的社会责任
社会责 任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求
的义务。社会责任是企 业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。
一．企业与现代社会
企业是现代社会的产物。现代社会基本上由四类组织所组成，即：政府 ，企业，非营利组
织，家庭。
社会通过各种法律法 规认可了企业的建立，给予它利用所需各种生产资源的权利。反过来
企业也给予社会以回馈，提供就业机 会，繁荣社会经济，创造和生产出大量社会需要的产品
和服务。
二．企业的价值观
价值观是关于价值的一定信念、 倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶
的标准和原则。
历史阶段
1
工业化初期
2
工业化中期
3
工业化后期
4
后工业化时期
企业目标
股东利润最大化
企业利润最大化
追求企业相关利
追求企业相关利益者
兼顾员工利益
益者价值最大化
价值最大化同时要保
护和增进社会福利
社会责任
更小
更大
三．企业社会责任的体现
1
．办好企业，把企业做强、做大、做久。
2
．企业一切经营管理行为应符合道德规范。
3
．社区福利投资。
4
．社会慈善事业。
5< br>．自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生
态的破 坏。
资料
..
第五章
管理的基本方法
第一节
管理的方法论
一．管理方法的重要性
管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利 进行所采取的具体方案和
措施。
管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。
二．管理哲学
各种管理方法之间相互联系形成管理方法体系，而作为管理方法体系前 提的是管理方法
论，即管理哲学问难。
管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。
管理哲学构成：
1
．
管理辩证法
2
．
管理认识论
3
．
管理文化
4
．
管理的科学价值观
三．关于管理方法的分类
管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法、管理的技术方法。
第二节
管理的法律方法
一．法律方法的内容与实质
< br>法律，是由国家制定或认可的，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则
的总和。法 律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、
法令、
条例和司
法、仲 裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，
易保证和促进社会经 济发展的管理方法。
法律方法的内容，
不仅包括建立和健全各种法规，
而且 包括相应的司法工作和仲裁工作。
司法工作是指国家的司法机关按照法律和法规解决各种纠纷和审理案件的执法活动。
仲裁即公断。经济仲裁分为经济合同仲裁和涉外仲裁两类。
法律方法的实质是实现全 体人民的意志，
并维护他们的根本利益，
代表他们对社会经济、
政治、文化活动实行强 制性的、统一的管理。
二．法律方法的特点和作用
（一）严肃性
法律和法规的制定必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。
（二）规范性
法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。
（三）强制性
法律、法规已经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。
法律方法的运用：
1
．
保证必要的管理秩序。
2
．
提哦啊接管理因素之间的关系。
3
．
使管理活动纳入规范化、制度化轨道。
三．法律方法的正确运用
法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法。
资料
..
第三节
管理的行政方法
一．行政方法的内容与实质
行政方法是指依靠行政 组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行
政系统和层次，以权威和服从为前提，直 接指挥下述工作的管理方法。
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
二．行政方法的特点与作用
（一）权威性
行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。
（二）强制性
行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理对象具有程度不同的强制性。
（三）垂直性
行政方法通过行政系统、行政层次来实施。
（四）
具体性
相对于其他方法而言，行政方法比较具体。
（五）
无偿性
作用：
1
．行政方法的运用有利于组织内部统一 目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻
上级的方针和政策，对全局活动实行有效地控制。
2
．行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。
3
．行 政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，
前后衔接，并不断调 整它们之间的进度和相互关系。
4
．行政方法便于处理特殊问题。
三．行政方法的正确运用
1
．管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。
2
．行政方法的管理效果为领导者水平所制约。
3
．信息在运用行政方法过程中至关重要。
4
．行政方法的运用由于借助了职位的权力，因此，对行政下述来说有较强的约束力。
第四节
管理的经济方法
一．经济方法的内容与实质
< br>经济方法是根据客观经济规律，
运用各种经济手段，
调节各种不同经济主体之间的关系，
以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。
（一）
价格
在存在着商品货币关系的社会里，价格是计量和评价劳动的社会标准。
（二）税收
税收是国家取得经济收入的重要来源，也是国家管理社会的重要手段之一。
（三）信贷
信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。
（四）
利润
在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标。
（五）
工资
工资是实行按劳分配原则的一种劳动报酬形式。
（六）
奖金与罚款
管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运 用各种经济手段正确处理好国家、集体与
劳动者个人三者之间的经济关系，
最大限度地调动各方 面的积极性、
主动性、
创造性和责任
资料
..
感。
二．经济方法的特点
（一）利益性
（二）关联性
（三）灵活性
（四）平等性
三．经济方法的正确应用
（一）要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来
（二）要注意经济方法的综合运用和不断完善
（三）不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。
第五节
管理的教育方法
一．教育方法的实质和任务
教育是按照一定的目 的，
要求对受教育者从德智体诸方面施加影响的一种有计划的活动。
教育的目的是为了让受教育 者的行为符合管理的要求。
二．教育方法的特点
（一）
强制性
（二）
示范性
（三）
群体性
（四）
个体性
（五）
自主性
三．教育方法应用的方式
教育方法是管理的最好方法，因 为教育能使人的思想品德、思维方法、知识水平、知识
结构、文明程度、劳动态度发生根本性的变化。< br>
（一）
专业式教育
（二）
情景式教育
（三）
启发式教育
（四）
互动式教育
第六节
管理的技术方法
一．技术方法的内容和实质
技术方法是指组织中 各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌
握的各类技术，
以提高管理的 效率和效果的管理方法。
包括信息技术、
决策技术、
计划技术、
组织技术和控 制技术等。
管理的技术方法的实质是把技术融进管理中，利用技术来辅助管理。
具体体现
:
(1)
根据不同的管理问题，选用不同的技术；
(2)
在了解每种技术 的适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到是出，发挥技术
的积极作用。
二．技术方法的特点与作用
（一）特点
1
．客观性
2
．规律性
3
．精确性
4
．动态性
（二）作用
资料
..
1
．信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量。
2
．决策技术的采用可以提高决策的速度与质量。
3
．
计 划、
组织的控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，
促进管理过程的良性循环。
4
．技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件，而只有那些一直致力于技术创新的组织才有可能长盛不衰。
三．技术方法的正确运用
1
．技术并不是万能的，并不能解决一切问题。
2
．既然技术不是万能的，管理者在解决管理问题时，就不能仅仅依靠技术方法。
< br>3
．管理者使用技术方法有一定的前提，即他本人必须努力学习新技术的应用方法，指导技
术的价值所在和局限所在，
并在可能情况下，
多向组织内外的技术专家请教，
弥补自 身某些
方面知识的不足。
资料
..
第六章
决策
第二篇
决策
第一节
决策的定义、原则与依据
一．决策的定义
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
理解：
（
1
）决策的主体是管理者。
（
2
）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
（
3
）决策的目的是解决问题或
/
和利用机会。
二．决策的原则
1
．决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
（
1
）获得与决策有关的全部信息。
（
2
）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。
（
3
）准确预测每个方案在未来的执行结果。
2
．现实中上述这些条件往往得不到满足。具体说：
（
1
）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，
但决策者很难收集 到反应这一切情况的信息。
（
2
）对于收集到的有限信息，决策者的利用能 力也是有限的，从而决策者只能制定数量有
限的方案。
（
3
）任何 方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限
的，从而决策时所预测的 未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三．决策的依据
要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。
第二节
决策的类型与特点
一．决策的类型
（一）长期决策与短期决策
1
．
长期决策是指有关组织今后发展方 向的长远性、
全局性的重大决策，
又称长期战略决策。
2
．短期决策时为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1
．战略决策对组织最重要，通常包 括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品
的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方 方面面，具有长期性和方向性。
2
．
战术决策又称管理决策，
是在 组织内贯彻的决策，
属于战略决策执行过程中的具体决策。
3
．业务决策又 称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵
涉范围较窄，只对组织产生局 部影响。
（三）集体决策与个人决策
集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策是指单个人作出的决策。
集体决策优 点：
更大范围地汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多认同；
能更好地
沟通； 能做出更好的决策等。
（四）初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策 ，
它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
随
资料
..
着初始决策的实施，
组织环境发生变化，
这种情况下所进行的决策就是 追踪决策。
因此，追
踪决策时非零点决策。
（五）
程序化决策与非程序化决策
组织中的问题可被分为两类：
一类是例行问题，
另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复
出现的、日常的管理问题。例外问题则是指 那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、
具有重大影响的问题。
根据问题的性质把决策分 为程序化决策与非程序化决策。
程序化决策
涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问 题。
（六）
确定型决策、风险型决策与不确定型决策
1
．
确定型决策是指在稳定条件下进行的决策。
2
．
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，决策者指导有多少种自然状 态以及每种自然
状态发生的概率。
3
．
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。
二．决策的特点
（一）目标性
任何决策都包含着目标的确定。
（二）可行性
方案的实施需要利用一定的资源。
（三）选择性
决策的选择是关键。
（四）
满意性
决策的原则是“满意”
，而不是“最优”
。
（五）
过程性
1
．
组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。
2
．
在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。
（六）
动态性
决策的动态性与过程有关。
第三节
决策的理论
一．古典决策理论
二．行为决策理论
三．回溯决策理论
第四节
决策的过程与影响因素
一．决策的过程
（一）
诊断问题，识别机会
（二）
识别目标
（三）
拟定备选方案
（四）
评估备选方案
（五）
作出决定
（六）
选择实施战略
（七）
监督和评估
二．决策的影响因素
（一）
环境
1
．
环境的特点影响着组织的活动选择。
2
．
对环境的习惯反应模式也是影响着组织的活动选择。
（二）
过去决策
资料
..
过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。
（三）
决策者对风险的态度
决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。
（四）
伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，< br>进而影响其决
策。
（五）
组织文化、
（六）
时间
时间敏感型决策：必须迅速作出的决策。
知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。
第五节
决策的方法
一．集体决策方法
（一）
头脑风暴法
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，
在完全不受约 束的条件下，
敞开思路，
畅
所欲言。
四项原则：
（
1
）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。
（
2
）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出< br>来。
（
3
）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。
（
4
）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
1~2
小时
5~6
人
（二）
名义小组技术
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不可以在一起讨论，协商，从而只是名义上的。
（三）
德尔菲技术
兰德公司提出，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。
运用关键：
（
1
）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。
（
2
）决定适当的专家人数，一般
10~50
人较好。
（
3
）拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
二．有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法
（二）政策指导矩阵
三．有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法
（二）风险型决策方法
（三）非确定型决策方法
资料
..
第七章
计划与计划工作
第一节
计划的概念及其性质
一．计划的概念
从名词意义上说，
计划是指用文字和指标等形式所表达的，
组织以及组织内不同部门和不同
成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管 理文件。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
What why who where when how
二．计划与决策
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。决策时关于组织活 动方向、内容以
及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安
排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
1
．
决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提 供了依据，计划
则为决策选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2
．
在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
三．计划的性质
（一）
计划工作是为实现组织目标服务的
（二）
计划工作是管理活动的基础
（三）
计划工作具有普遍性和秩序性
（四）
计划工作要追求效率
第二节
计划的类型
计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体落 实到
组织中的不同部门和人。
一．长期计划和短期计划
长期计划 描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的
各个部门在较长时期内从事 某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划具体地规定了组织的各 个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最
近的时段中，
应该从事何种活动，
从事该活动应达到何种要求，
因而为各组织成员在近期内
的行动提供了依据。
二．业务计划、财务计划和人事计划
业务计划是组 织的主要计划。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业
务计划而展开的。
三．战略性计划与战术性计划
战略性计划是指应用 于整体组织的名为组织未来较长时期（通常为
5
年以上）设立总体
目标和寻求组织在环 境中的地位的计划。
战术性计划是指规定总体目标如何实现 的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门
或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
四．具体性计划与指导性计划
具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划只规定某些一般的方 针和行动原则，
给予行动者较大自由处置权，
它指出重
点但不把行动者限定在具体的目 标上或特定的行动方案上。
五．程序性计划与非程序性计划
1
．
例行活动，指一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的 ，而且具有一定
资料
..
的结构，因此可以建立一定的决策程序。这类决 策叫程序化决策，与此对应的计划是程
序性计划。
2
．
非例行活动，不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在
过去尚未发生过， 或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重
要而需要个别方法加以处理。解决这 类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划
是非程序性计划。
哈罗德·孔茨和 海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：
1.
目的或使命
2.
目 标
3.
战略
4.
政策
5.
程序
6.
规划
7.
方案
8.
预算
第三节
计划编制过程
（一）
确定目标
（二）
认清现在
（三）
研究过去
（四）
预测并有效地确定计划的重要前提条件
（五）
拟定和选择可行性行动计划
（六）
制定主要计划
（七）
制定派生计划
（八）
制定预算，用预算使计划数字化
资料
..
第八章
计划的实施
第一节
目标管理
一．目标管理基本思想
1
．
企业的任务必须转化为目标 ，
企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来
保证企业总目标的实现。
2
．
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定 共同的目标，确
定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3
．
每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，
同时也是这个企业管理
人员或工人对企业总目标的贡献。
4
．
管理人员和工人是靠目标来管理，
有所要达到的目标为依据，
进行自我指挥、
自我控制，
而不是由他的上级来指挥和控制。
5
．
企业管理人员对下级进行考核和惩罚也是依据这些分目标。
二．目标的性质
（一）目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。
（二）
目标网络
目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的。
（三）
目标的多样性
企业人物 的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体
目标，也可能是多种多样的 。
（四）
目标的可考核性
目标考核的途径是将目标量化。
（五）
目标的可接受性
（六）
目标的挑战性
（七）
目标的伴随信息反馈性
四．目标管理的过程
（一）
制定目标
（二）
明确组织的作用
（三）
执行目标
（四）
成果评价
（五）
实行奖惩
（六）
制定新目标并开始新的目标管理循环
第二节
滚动计划法
一．滚顶计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未 来的计划，并逐期向前推移，
使短期计划、中期计划有机地结合起来。
二．滚动计划法的评价
1
．计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
2．滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔
接。
3
．滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高
资料
..
组织的应变能力。
第三节
网络计划技术
网络计划技术包括各种以网络为基础 制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、
组合网络法等。
一．网络计划技术的基本步骤
网络计划技术的原理，
是把一项工作或项目分 成各种作业，
然后根据作业顺序进行排列，
通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制， 以便用最少的人力、物力、财力资源，
用最高的速度完成工作。
二．网络图
三．网络计划技术的评价
1
．该技术把整个工程的各个项目的时间顺序和相 互关系清晰地表明，并指出了完成任务的
关键环节和路线。
2
．可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
3
．可实现评价达到目标的可能性。
4
．便于组织与控制。
5
．易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。
第四节
企业资源计划
企业资源 计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工
提供决策运行手段的管理平 台。
一．
1960
年代开环的物料需求计划（
MRP
）
MRP
的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。基本< br>MRP
的依据是：主生产计划
（
MPS
）
；物料清单（
BOM
）
；库存信息
二．
1970
年代闭环的物料需求计划（
MRP
）
闭环
MRP
系统除了物料需求计划外，还将生产能力 需求计划、车间作业计划和采购作
业计划纳入
MRP
，形成一个封闭的系统。
闭环
MRP
则成为一个完整的生产计划与控制系统。
三．
1980
年代制造资源计划（
MRP 2
）
人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该 系统
为制造资源计划系统。
四．
1990
年代企业资源计划（
ERP
）
第五节
业务流程再造
一．业务流程再造概念
七个原则：
（
1
）围绕结果而不是任务进行组织；
（
2
）让使用流程最终产品的人参与流程的进行；
（
3
）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；
（
4
）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；
（
5
）将并行的活动联系起来而不是将任务集成；
（
6
）在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；
（
7
）在信息源计时掌握的信息。
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、
对现有的业务流 程进行根本的再思考和彻底的再设计，
利用先进的制造技术、
信息技术以及
现代化的管 理手段，
最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，
以打破传统的
职能型 组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本。
质量、
服务和速
资 料
..
度等方面的巨大改善。
二．业务流程再造的过程
（一）观念再造
1
．组建
BPR
小组。
2
．制订计划和开展必要的培训和宣传。
3
．找出核心流程。
4
．设置合理目标。
5
．建立项目实施团队。
（二）流程再造
1
．培训团队。
2
．找出流程的结果和联系。
3
．分析并量化度量现有流程。
4
．再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践。
5
．业务流程的再设计。
6
．新设计的业务流程的审评和实施。
（三）组织再造
1
．审评组织的人力资源：结构、能力和动机。
2
．审评技术结构与技术能力。
3
．设计新的组织形式。
4
．建立新的技术基础结构和技术应用。
（四）试点和切换
1
．选定试点流程和组建试点流程团队。
2
．约定参加试点流程的顾客和供应商。
3
．启动试点，对试点监督并提供支持。
4
．审评试点和来自其他流程团队的反馈。
5
．安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。
（五）实现远景目标
这一阶段包括评价流程再造的 成效；获取改进业绩的绩效及其信息；发展流程再造所得
能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续 竞争优势。
资料
..
第三篇
组织
第九章
组织设计
第一节
组织设计概述
一．问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的劳 动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘
于管理者有效管理幅度是有限的。
管理幅度 决定了组织中的管理层次，
从而决定了组织结构
的基本形态。
管理幅度的主要影响因素：
（一）
个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而
不断提高 的。
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下
属数量被称作管理幅度。
最高主管的受托人需要将受托担 任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并以
此类推下去，
直至受托人能直接安排和协 调组织成员的具体业务活动。
由此形成组织中最高
主管到具体工作人员之间的不同管理层次。< br>
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比；与管理幅度成反比。
两种基本的管理组织结构形态：
1
．
扁平结构是志在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层级较少 的一种组织结构
形态。
优点：
层次少，
信息的传递速度快，
从而可以使高层尽快地发现信息多反映的问题，并及时
采取相应的纠偏措施；
同时，
由于信息传递经过的层次少，
传递过程中失真的可能性也比较
小；有利于下述主动性和首创精神 的发挥。
缺点：局限性，例如主管不能对每位下述进行充分、有效地指导和监督。
2
．
锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优点：< br>较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下述哪儿得到的有限信息，
并对每
个下 属进行详尽的指导。
缺点：过多的管理层次：
（
1
）不 仅影响传递速度，而且由于经过层次太多，从而很可能使信息在传递过程中失真。
（
2
）使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。
（
3
）往往容易使计划的控制工作更加复杂。
（三）影响管理幅度的因素
1
．主管和下属的工作能力
2
．工作的内容和性质
（
1
）主管所处的管理层次
（
2
）下属工作的相似性
（
3
）计划的完善程度
（
4
）非管理事务的多少
3
．工作条件
资料
..
（
1
）助手的配备情况
（
2
）信息手段的配备情况
（
3
）工作地点的相近性
4
．工作环境
（四）组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。
步骤：
1
．
职务设计与分析
2
．
部门划分
3
．
结构的形成
二．组织设计的原则
（一）因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实 到具
体的岗位和部门。
1
．
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。
2
．
组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组 织，也并不总能
在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。
3
．
任何组织、首先是人的集合，而不是事和物的集合。
（二）
权责对等的原则
不仅熬明确各个部门的任务和责任 ，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及
信息等工作条件的权力。
（三）
命令统一的原则
“统一 命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领
导”
。
第二节
组织设计的影响因素分析
一．外部环境对企业组织设计的影响
1
．
对职务和部门设计的影响。
2
．
对各部门关系的影响。
3
．
对组织结构总体特征的影响。
二．经营战略对企业组织设计的影响
战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可分为单一经营战略及多种经营战略。
按 企业对竞争方式和态度分，
其经营战略可分为保守型战略、
风险型战略及分析型战略。
三．技术及其变化对企业组织设计的影响
（一）生产技术对企业组织的影响
（二）信息技术对企业组织的影响
四．企业发展阶段对企业组织设计的影响
五．规模对企业组织设计的影响
1
．规范化
2
．分权化
3
．复杂性
4
．专职管理人员的数量
第三节
部门化
管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。
资料
..
1
．
横向的分工，是根据不同的标 准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任
务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的 部门化”
。
2
．
纵向的分工，是根据管理幅度的限制， 确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系
统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。
一．
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。
1
．
职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准。
2
．
按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体 活动的一部
分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
3
．
由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、 相互交流、
从而技术水平的提高。
局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于 高级管理人才的培养；可能使本来相
互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
二．
产品部门化
根据产品来设立管理部门、划分管理单位， 把同一产品的生产或销售工作集中在相
同的部门组织进行。
优势：
1
．
能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
2
．
有利于企业及时调整生产方向。
3
．
有利于促进企业的内部竞争。
4
．
有利于高层管理人才的培养。
局限性：
需 要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；
产品某部门某些
职能管理机构与企业总 部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企
业竞争能力。
三．
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管 理部门，
把不同地区的经营业务和职责划分给不
同的部门经理。
四．综合标准与矩阵组织
矩阵组织是综合利用各种 标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结
构组织。纵向是职能系统；横向的是为完成 某项专门任务二组成的项目系统。
矩阵组织具有很大的弹性 和适应性。矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内
容变动频繁、
每项工作的完成需要 众多技术知识的组织，
或者作为一般组织中安排临时性工
作任务的补充结构形式。
第四节
集权与分权
一．权利的性质与特征
“ 权力”
通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，
是指处在某个管理岗位上的人对整
个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
定义为影响力的权力主要包括三种类型：
专长权、
个人影响权与制度权。
专长权指管 理
者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；
个人影响权是指因个人的品质、
社 会背景
等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；
制度权是与管理职务有关、
由管理者在 组织中地位
所决定的影响力。
制度权的实质是决策的权力。
二．集权与分权的相对性
资料
..
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权 是指决策权在组织系统
中较低管理层次的程度上分散。
三．组织中的集权顾问
（一）
集权倾向的产生原因
1
．
组织的历史。
2
．
领导的个性
3
．
政策的统一与行政的效率
（二）
过分集权的弊端
1
．
降低决策的质量。
2
．
降低组织的适应能力。
3
．
降低组织成员的工作热情。
四．分权及其实现途径
（一）
分权的标志
1
．
决策的频度。
2
．
决策的幅度。
3
．
决策的重要性。
4
．
对决策的控制程度。
（二）
分权的影响因素
1
．
组织中促进分权的因素
（
1
）
组织的规模。
（
2
）
活动的分散性
（
3
）
培训人员的需要。
2
．不利于分权的因素
（
1
）政策的统一性。
（
2
）缺乏受过良好训练的管理人员。
（三）分权的途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。
制度分权及授权的区别见书
316
页
资料