管理学案例分析(超全有答案)
萌到你眼炸
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2021年01月21日 00:02
最佳经验
本文由作者推荐
幼儿园大班社会教案-
一、
管理与管理者
案例
1
甜美的音乐
马丁吉他公司成立于
1833
年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器
制造商之一，就像
Stei nway
的大钢琴、
Rolls
Royce
的轿车，或者
Buff et
的单簧管一样，马
丁吉他每把价格超过
10
000
美元，却是 你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历
经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克 里斯琴
·
弗雷德里克
·
马丁四世，他秉
承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，
为它们举办培训讲座。
很少有哪
家公司像马丁吉 他一样有这么持久的声誉，
那么，
公司成功的关键是什么？一个重要原因是
公司的管理 和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马 丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、
分销系统以
及 制造方法方面发生了很大变化，
但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准
和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，
公司在质< br>量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，
公司非常审慎和负责 地
使用这些传统的天然材料，
并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，
马丁公
司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，
然而，
这 在其他厂家看来几乎
是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机 地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，
雇员始终坚守着高
标准的优质音乐原则。< br>所制作的吉他要符合这些严格的标准，
要求雇员极为专注和耐心。
家
庭成员弗兰 克
·
亨利
·
马丁在
1904
年出版的公司产品目录的前言里 向潜在的顾客解释道：
“
怎
么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择
材料，
巧妙安排各种部件。
关注每一 个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件
事不要怕花时间。
优质的吉他是 不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价
格不菲的优质吉他而后悔呢？
”
虽然
100
年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然
公司深深地 植根于过去的优良传统，
现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方
向。
例 如，
在
20
世纪
90
年代末，
他作出了一个大胆的决策，< br>开始在低端市场上销售每件价
格低于
800
美元的吉他。
低端市场在整 个吉他产业的销售额中占
65%
。
公司
DXM
型吉他是
19 98
年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客
认为它 比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：
“
如果
马 丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，
那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司
了。< br>”
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续 增长，在
2000
年接近
6
亿美元。
位于拿撤勒市的制造设施得到扩 展，
新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理
风格是友好的、
事必躬亲的 ，
但又是严格的和直截了当的。
虽然马丁吉他公司不断将其触角
伸向新的方向，
但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。
在马丁的管理下，
这种承
诺决不会 动摇。
【教学功能】
本案例 主要涉及管理者的技能与角色。
管理者到底应该具备哪些管理技能，
又如何扮演
好其管 理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。
案例分析关键词：管理技能、管理者角色
【问题】
1.
根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理
由。
2.
根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选
择。
（
1
）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；
（
2
）当马丁评估新型吉他的有效性时；
（
3
）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
3.
马丁宣布：
“
如果马丁公司只是崇拜它 的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不
会有值得崇拜的马丁公司了。
”
这句话对 全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能
意味着什么？
4.
马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味
着他 是以什么方式计划、
组织、
领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有
效吗？说明你的观点。
【知识点链接】
管理是否有效，
在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的
管理技能。
美国的管理学专家卡特兹提出，
有效的管理者应具备技术技能、
人际技能和 概念
技能。
一般来讲，
概念技能对高层管理者最重要，
因为由高层管理者所作 的计划、
决策等都
需要概念技能。
技术技能对基层管理者特别重要，
因为其最 接近现场作业。
由于管理工作的
工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的 基本技能。
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。
他认为，
管理者实际上在扮演三大方
面
10
种不同的但高度相关的角色。
人际关系角色包含了人与人
（下级和组织外的人）
以及其 他具有礼节性和象征性的职责，
具体角色包括挂名首脑、
领导者和联络者。
信息传递角 色包括接受、
收集和传播信息，
具体
角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色 是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、
资源分配者和谈判者。
【案例分析】
1.
根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。
从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念 技
能对马丁最主要。
因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。
这种管理技能 往往来
自组织的高层，
即高层管理者马丁。
除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公
司的指导性计划和发展愿景与中、
基层管理者以及操作者进行沟通，
取得他们的支持，
从而
带来组织的成功。
马丁需要最少的是技术技能，
他应 该会雇用有必备技术技能的员工去制造
质量卓越的马丁吉他。
然而雇用能满足组织宗旨和计划的 员工是一项困难的工作，
因此这种
技能必须来自马丁。
2.
根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选
择。
（
1
）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；
（
2
）当马丁评估新型吉他的有效性时；
（
3
）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
从案例中，我们看到（
1
）当马丁访问马 丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首
脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问 时，他在扮演挂名首脑；当马丁
访问经销商，
并向他们展示坚定的、
值得追随的领导风 采时，
他在扮演领导者；
当马丁将公
司总部的信息传递给各个经销商，
并提供 给他们最新的公司信息时，
他在扮演传播者；
当马
丁访问各个经销商时，由于他能汇集 各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，
因此他在扮演监听者。
（
2
）当马丁评估新型吉他的有效性时， 他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，
马丁站在技术前沿，
寻求公司的发展机会，
带领公司达到新的水平。
马丁在评估新型吉他的
有效性时，
他要在多种设计方案间进 行比较，
选择最终方案是否与新型吉他相匹配，
这时他
在扮演混乱驾驭者。
（
3
）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、 谈判者和资源分配者。
马丁吉他的长期原则是公司过去、
现在乃至将来发展的关键因素。
马丁作为领导者，
他重申
并使员工始终聚焦于该目标上。
他还可以运用这些原则处理 各种冲突和资源配置，
这时他在
扮演谈判者和资源分配者。
< br>3.
马丁宣布：
“
如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那 恐怕就不
会有值得崇拜的马丁公司了。
”
这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领 导和控制职能
意味着什么？
这里，
马丁实际上是强调 马丁吉他必须变革，
才能走向美好的明天。
如果马丁的管理层
假定顾客需求和竞争者仍 然保持现状，
马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。
因此，
他的这句
话对于管理 者意味着要始终牢记在产品、
过程和服务上进行变革与创新。
也就是说，
管理者
要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。
4.
马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味
着他是 以什么方式计划、
组织、
领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有
效 吗？说明你的观点。
这种管理风格意味着他既是员工导向型，
又是过程导向型的管理者。
这种管理风格对于
其他类型的组织也相当有效。
撰写人：余敬）
案例
2
谁来承担损失
田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语 六级考试，在
A
书城购买了一本历年
全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试 题时，却发现该书缺页达
40
页之多。无
奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书 名的付款小票，准备去调换一本。
到了书城，田野直接到总服务台说明 了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：
“
没问题，可以调换。请您直接去
5
层找营业员调换。
”
随即，田野来到
5
层，找到相应专柜
的 营业员乙，
营业员乙马上在书架上找，
结果却发现该书一本都不剩了，
于是对田野说，
“
这
本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。
”
此时，田 野显得有些不耐烦了，问营
业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，
而要顾客楼上楼下来回跑。< br>营业员乙一边抱怨一边打
电话给总台说，
“
书架上已没有该书，请你们处理吧。
”
田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去
找总台。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后，
田野却被告知，
该书已脱销了，
现在厂家也 没有
此书了。
田野十分生气，
本来只想调换一本，
结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不
剩，他要求退书。可是，营业员甲说：
“
退书必须在购书< br>7
日之内，您所购书是
8
天前买的，
我们不能给您退。
”田野此时已气愤之极，
买了一本缺
40
余页的书本来已经够恼火的了，
专
门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：
“
我从你们书城买的书缺了
40
多页，
我是来换书的，
并不想来退书，
可现在因为你们该书脱销 不能给我换书我才退书的。
”
书城负责人不无遗憾地说：
“
这是单位规定，超 过
7
天不予退，只能换
”
。田野据理力争道：
“
如果因为我 个人的原因在
7
天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，
而是你们 该书脱销，而卖给我的书又少了
40
多页，你们没有理由不给退。
”
书城负责 人说：
“
不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过
7
天我们不 予退书，要退，你找
出版厂商去。
”
此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责 人的做法。
二、
【教学功能】
本案例主要涉及管理的实质。
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一
种手段。
如何对待规章制度，
是本案例的焦点。
是照章办事还是酌情处理？通过本案例，
学
生们会真正体会到：
良好管理效果的获得，
取决于人们对管理的正确认识和管理手 段的妥善
运用。
案例分析关键词：规章制度
【问题】
1.
从案例这一事件中，对于该书城
“
超过
7
天不予退，只能换
”
的规定，书城营业员、
负责人始 终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？
2.
如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？
【知识点链接】
如何对待规章制度，正确的态度应 该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌
情处理。
正确对待规章制度的关键是明确界 定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
特殊范围
主要包括违反规章的目的与确立规章的目的一致 ，
或已有的规章制度已不能发挥其应有的作
用。
酌情原则是对违反规章的有益行为按目 标有利原则处理；
无视规章，
直接按照目标有利
原则采取相应行为。
【案例分析】
1.
从案例这 一事件中，对于该书城
“
超过
7
天不予退，只能换
”
的规定 ，书城营业员、
负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？
规章制度就其本质而言，
是一种管理手段。
任何组织为了实现共同的目标，
都 会制定一
系列的规章制度以规范群体的行为。
可以说，
规章制度是一种有效的管理手段 ，
任何一个组
织都不可缺少。
但与此同时，
要明确规章制度只不过是一种手段 ，
决不能为了维护规章制度
而置组织目标于不顾。对于该书城
“
超过
7
天不予退，只能换
”
的规定，书城营业员、负责人
在任何情况下都照章办事 ，
是典型的教条主义，
他们错把手段当目的，
因此其做法是错误的。
2.
如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？
< br>对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处
理。正确对 待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在本案例中，
田野所购书缺页达
40
之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的目
的与该书城制定该规 定的目的是一致的，
即都是为了维护消费者的利益。
该情形属于违反规
章的目的与确立 规章的目的一致的特殊范围，
因此书城负责人应按目标有利原则处理，
对田
野的退书要 求予以妥善解决。
即在此种特殊情况下，
规章制度可以破，
但目标原则不能违背。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来，
以便指导 员工妥善运用。
（撰写人：余敬）
案例
3
忙碌的王厂长
王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨
7
点，
当王厂长驱车上班时，
他的心情特
别好，
因为 最近的生产率报告表明，
由于他的精心经营，
他管辖的江南分厂超过了公司其他
两个分 厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，
他的半年绩效奖金比 去年整整翻了两倍！
王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，< br>像往常一样，
他总是尽量做到当日事当
日毕。除了下午
3
点
3 0
分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决
许多重要的问题。他打算仔 细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂
TQM
计划的进展情况。他还打算计划 下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有
10
天时间
了，他一直抽不出时间来做 这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的
“
待办
”
日程表上：
他 要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份
10
分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议
上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是
7
点
15
分，
还在走廊上，
就被会计小赵给拦住了。
王厂长的
第一个反应是：她这么早 在这里干什么
?
小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资
表交上来，
昨天晚上她等到
9
点，
也没有拿到工资表，
今天实在没办法按时向总部上报这 个
月的工资表了。
王厂长作了记录，
打算与工厂的总会计师交换一下意见，
并 将情况报告他的
上司
——
公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，
他从不想让自己的上司对发生
的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只 有一项需要立
即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，
它必须经
王厂长审阅和批准。处理这件事只需
10
分钟，但实际上占用了他< br>20
分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需
要什么设备 以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了
1/3
，王厂长便接到工厂副厂长打来
的电 话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费
5
万元，这些 钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费
12
万元，王厂长知道，他
已经用 完了本年度的资本预算。于是他在
10
点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师
研 究这个问题。
王厂长又回 到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路
货车调度计划方面遇到了困难， 经过
20
分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这
件事记下来，
要找 公司的运输部长谈一次，
好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，
什么时
候公司的铁路 合同到期及重新招标？
看 来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打
来的电话，
他 们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，
因为原江南分厂的一位员工由于债务问
题向法院起诉公司 。
王厂长把电话转接给人力资源部。
这时，
王厂长的秘书又送来一大叠信
件要 他签署。
突然，
王厂长发现
10
点到了，
总会计师和副厂长已经在他 办公室外面等侯。
3
个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，
准备将它们 提交到下午举行的例行会
议上讨论。现在是
11
点
5
分，王厂长刚回 到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力
资源部部长打来的电话，
对方花了半小时向他说 明公司对即将与工商所举行的谈判策略，
并
征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。
挂上电话后，
王厂长下楼去人力资源部部长办公
室，他们就这次谈判的策略交换了意见。
王厂长的秘书提醒他与地区另一 家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长
赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了
1 0
分钟。
下午< br>1
点
45
分，
陈厂长返回他的办公室，
工厂工长已经在那里等 着他。
两个人仔细检
查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。
会议的 时间持续得较长，
因为中
间被三个电话打断。到
3
点
35
分 时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议
通常只需要
1
个小时，
不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。
这
次会议持续了
3
个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。
12
个小时以
前 ，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：
“
我完成
了哪件事
?”
当然，
他知道他干完了一些事，
但是本来有更多的事他想要完 成的。
是不是今天
有点特殊
?
王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的 打算，而回家时却不免感到有些
沮丧。
他整日就像置身于琐事的洪流中，
中间被经常不 断地打断。
他是不是没有做好每天的
计划
?
他说不准。他有意使每天的日程不 要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需
要他时，
他能抽得出时间来。
但是，
他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于
救火，他能有时间用于计划和防止意外事 件发生吗
?
【教学功能】
这 是一个关于管理者角色的较综合性案例。
它主要涉及管理者应履行的职责问题等，
同
时 也涉及一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。
案例分析关键词：管理者、职责、效率
【问题】
1.
王厂长在该分厂属于（
）
。
A.
基层管理人员
B.
中层管理人员
C.
高层管理人员
D.
专业管理人员
2.
王厂长应该履行的主要职责是（
）
。
A.
贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作
B.
负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等
C.
抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等
D.
直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成
3.
根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，
（
）更重要。
A.
概念技能比技术技能
B.
技术技能比概念技能
C.
技术技能比人际技能
D.
人际技能比概念技能
4.
根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一年度的资本 设备预算时所扮
演的管理者角色是（
）
。
A.
挂名首脑
B.
谈判者
C.
领导者
D.
资源分配者
5.
王厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是（
）
。
A.
重效率、轻效果
B.
轻效率、重效果
C.
重效率、重效果
D.
轻效率、轻效果
6.
对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是
（
）
。
A.
充分体现了下级对上级高度负责的态度
B.
公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则
C.
体现了总公司与分厂间的有效沟通
D.
没有很好地把握权责一致的原则
【参考答案】
1.C 3.A
4.D 5.B 6.D
（撰写人：余敬、王柏轩）
案例
4
培训部负责人辞职
< br>北京某公司章总，
工龄有三十多年，
在行业内也算是前辈，
工作态度非常严谨仔 细。
对
公司组织的培训工作非常重视，
从培训课程内容设置、
培训讲师选聘、
培训酒店场地签订到
培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从 头抓到尾，尽管
有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容 ；
由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，
章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱
离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、
拟制培训日程 表、
商谈培训教
室、
拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，
报到实 际人数没有达到理想状态，
章总在培训
报到现场，
果断指示将两个班合并为一个班举办 ，
以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，
培
训讲师林教授也强调培训对象不同 ，
培训内容侧重点不一样，
最关键报到时间也不同。
章总
置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，
怨声载道，
全部怪罪培训部。
章总竟然也在
众人面前大声斥责培训部负责人，
为什么培训工作做得一塌糊涂，
然后命令公司其他所有部< br>门负责人全部到场蹲点，
这下更热闹了，
培训工作不光章总亲自指导，
各部门负 责人也不时
指东道西，
甚至连总经理秘书也插手指挥。
可想而知，
一个简单的 培训活动最终搞得乱七八
糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
【教学功能】
管理者角色定位不明确，
会 直接影响到组织正常的运作。
本案例涉及管理者和管理者角
色理论等。
案例分析关键词：管理者角色
【问题】
培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？
【知识点链接】
类似章总这样的公司管 理者在我们周围并不少见。
该案例反映出公司管理者存在的诸多
问题：管理者角色定位不明确、 工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、
管理监控不力等等。
【案例分析】
培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？
< br>公司管理者应该懂得授权的必要性，
明确作为公司管理者的角色定位。
有人说，
一流的
公司管理者能够发挥下属的聪明才智，
二流公司管理者只会凭借下属的体力，
三 流的公司管
理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住
“要事第一
”
的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事 情上来；中
层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。
< br>作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才
也会变成庸 才，
毫无利用价值，
甚至反而成为公司发展的障碍。
这也是对人力资源的极大浪
费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促
进公司经营 目标的实现。
通过建立科学的人才评估机制，
对引进或发掘的人才进行科学的鉴
别与选 择，
再给予适宜的岗位，
或直接让人才自己选择合适的岗位，
然后进行科学评估，如
此才能达到理想的人才配置效果
.
（撰写人：刁凤琴、喻婷）
二、管理的今昔
案例
5
油漆厂工人为什么闹事
[2]
钱兵是某名牌大学企业 管理专业毕业的大学生，
分配到宜昌某集团公司人力资源部。
前
不久，
因总公 司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，
钱兵被总公司委派下去调查了解情
况，并协助油漆厂 高厂长理顺管理工作。
到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入
“
民间
”
，体察
“
民情
”
，了解
“
民怨
”
。一周后，他不
仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，
同时也发现工厂的 生产效率极其低下，
工人们怨声载道，
他们认为工作场所又脏又吵，
条件极其恶劣，< br>冬天的车间内气温只有零下
8
度，
比外面还冷，
而夏天最高气温可达< br>40
多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导
提过，要改善工作 条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。
钱兵还了解了工人的年 龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占
92%
。年龄在
25
－
35
岁之间的占
50%
，
25
岁以下的占
36%
，
35
岁以上的占
14%
。
工人们的文化程度普遍较
低，初高 中毕业的占
32%
，中专及其以上的仅占
2%
，其余的全是小学毕业。钱兵在 调查中
还发现，工人的流动率非常高，
50%
的工人仅在厂里工作
1
年或更短的时间，能工作
5
年以
上的不到
20%
，这对生产效率的提 高和产品的质量非常不利。
于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂 长做沟通，他提出了自己的一些看法：
“
高
厂长，
经过调查，
我发现 工人的某些起码的需要没有得到满足，
我们厂要想把生产效率搞上
去，要想提高产品的质量，首 先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。
”
可是高厂
长却不这么认为，他恨铁 不成钢地说：
“
他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，
得多少奖金，除此之 外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们
很懒，逃避责任，不好好合作，工 作是好是坏他们一点也不在乎。
”
但钱兵不认同高厂长对工人 的这种评价，
他认为工人们不像高厂长所说的这样。
为进一
步弄清情况，
钱兵 采取发放问题调查问卷的方式，
确定工人们到底有什么样的需要，
并找到
哪些需要还未 得到满足。
他也希望通过调查结果来说服厂长，
重新找到提高士气的因素。
于
是他设计了包括
15
个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间的关系、
上下级之间的关系、
工作环境条件、
工作的安全性、
工 厂制度、
监督体系、
工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职 机会等。
调查结果表明，
工人并不认为他们懒惰，
也 不在乎多做额外的工作，
他们希望工作能丰
富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的 报酬。他们还希望工作多一点挑战性，
能有机会发挥自身的潜能。
此外，
他们还表达了 希望多一点与其他人交流感情的机会，
他们
希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他 们怎样才能把工作做得更好。
基于此，
钱兵认为，
导 致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，
工作环境不到位，人与人之间关系的冷 淡。
【教学功能】
对组织中人的不同看法，
将直接影响到管理者的管理行为。
本案例主要涉及的知识点有：
X
理论、
Y
理论、
需要层次理论和双因素理论等，
可 以帮助大家加深对保健因素、
激励因素、
人的本性假设等知识的理解。
案例分析关键词：
X
理论、
Y
理论、需要层次理论和双因 素理论。
【问题】
1.
高厂长对工人的看法属
X
理论吗？钱兵的问卷调查结果又说 明了对人的何种假设？
2.
根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。
【知识点链接】
为什么组织内有的成员工作积极肯 干，
有的成员却消极怠工？行为科学理论认为，
人的
行为过程表现为：
需要< br>——
动机
——
行为。
为此，
要使人的行为朝着组织的目标努力 ，
就需
要研究这种定向于组织目标的行为是由人的何种动机引发的，
那么，
要 产生这样的动机又需
要满足人的何种需要，从本质上讲，人的工作表现由三个因素决定：能力、动机和环 境。缺
少其中任何一个因素，
都会影响工作的绩效。
然而，
在不同的组织内由 于管理者对人的认识
不同，
他们会采取不同的激励方式来激发人的动机，
而且人的需要 又是不同的，
并随环境的
变化而变化，
这就会使组织内的成员产生不同的行为。
因此，
正确认识能引发人的动机的需
要，并予以满足，将大大地提高人的积极性，使人愿多做 工作或把工作做得更好。
【案例分析】
1.
高厂长对工人的看法属
X
假设吗？钱兵的问卷调 查结果又说明了对人的何种假设？
案例中高厂长对工人的看法从人性的 假设理论来看，主要体现为
X
假设。认为工人懒
惰，
不思进取，
不求 上进，
工人的行为仅仅是为了金钱的获取。
把工人完全看作为
“
经济人
”
，
与泰勒制的有关思想是一致的。
而钱兵通过与 工人的接触和了解，
并在充分调查的基础上，
认为工人不是这样的，
工人
愿意 承担工厂的责任，
愿意多为工厂干活，
工人有发挥自身潜能的愿望，
有与他人交往并被
他人接纳的愿望，所以钱兵对工人的看法主要表现为
Y
假设。
2.
根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。
根据马斯洛的需要层次理论，
人的需要由低级到高级经历生理需要、
安全需 要、
社交需
要、
自尊需要、
自我价值实现需要五个层次，
且人的行为 主要取决于其主导需要。
就案例中
当前的情况来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要 和自我价值实现需要。
从赫兹伯格的双因素理论来看，
工人的 保健因素可能包括：
工作环境与条件、
工作的安
全性、工厂的规章制度等，激励因素可 能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个
人发展机会及升职的机会等。
据此，我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立
健全规章制度等方面着手来改进油漆厂目前的工作状态。
（撰写人：刁凤琴、余敬）
案例
6
奖金与积极性
一墙之隔 的两家企业，
甲企业由于经营不善，
职工下岗回家；
乙企业则因为其产品目前在
市场上仍有一定的销路，
所以职工并未都下岗，
且每月都能按时领到工资，
这时职工 们表现
出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：
“
当初有奖金的时候也没这么积极， 这是怎么
了？！
”
于是他决定去请教有关管理专家。
【教学功能】
本案例主要涉及奖金所起作用的问题 ，
奖金在不同的情形下，
会扮演不同的角色。
本案
例主要涉及双因素理论等，
通过本案例教学，
可以帮助学生更好地理解保健与激励因素的运
用。
案例分析关键词：
保健因素、激励因素
【问题】
假如该厂长去请教激励理论的 专家，
你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现
象？
【知识点链接】
双因素论将影响人的工作积极性和效率的工作 条件或工作环境分成两类：
即保健因素和
激励因素。
保健因素是指这样一类因素：当不具备时会引起人们的不满；
当具备时不会产生
很大的激励作用。它通常来自工作以外（ 工作环境）
。激励因素是指这样一类因素：当不具
备时不会引起不满；当具备时会产生很大的激 励作用。它通常来自工作本身（工作内容）
。
管理者只有从激励因素入手才能调动员工的积极性 。
【案例分析】
假如该厂长去请教激励理论的专家，
你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现
象？
可按赫兹伯格的双因素论来分析。
赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：
（
1
）< br>保健因
素与工作环境和外在条件有关，
不能对员工产生巨大的激励；
（
2
）
激励因素通常与工作本身
的特点和工作内容有关，
构成很大程度的激励和 对工作的满足感。
因此，
管理者应从激励因
素入手调动员工的积极性。
该厂的奖金性质在当初与现在不同。
当初属于保健因素，
现在却 变成了激励因素，
所以
影响着工作的效果和人的积极性。撰写人：余敬）
案例
7
保利公司的总经理
[3]
保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，
总投资
600
万美元，< br>其中固定资产
350
万元，中方占有
53
％的股份，美方占有
47
％的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、
实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。
谁出任公司的总经理呢？外方认为，
保利公司的先进技术、
设备均来自美国，
要使公司
发展壮大，
必须由美国人来管理。
中方也认为，< br>由美国人来管理，
可以学习借鉴国外企业管
理方法和经验，
有利于消化吸收引进 技术和提高工作效率。
因此，董事会形成决议：
聘请美
国山姆先生任总经理。山姆先生 有
20
年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。
谁知事与愿违，公司开业一 年不但没有赚到一分钱，反而亏损
80
多万。山姆先生被公司辞
退了。
这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失 败
呢？多数人认为，
山姆先生是个好人，
在技术管理方面是个内行，
为公司吸 收和消化先进技
术做了很多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，
“
要让保利公司 变成一个纯美国式的
企业
”
。他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按 照美国的模式设置了公司
的组织结构并建立了一整套规章制度。
在管理体制上，
山姆先 生实行分层管理制度：
总经理
只管两个副总经理，
下面再一层管一层。
但这套 制度的执行结果造成了管理混乱，
人心涣散，
员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先 生强调
“
我是总经理，你们要听我的
”
。他
甚至要求，
工作 进入正轨后，
除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。
他不知道，
中国企业 负责人在职工面前总是强调和大家一样，
以求得职工的认同。
最终，
山姆先生在公司陷入非常被动、孤立的局面。
山姆先生走后，
保利公司 选派了一位懂经营管理，
富有开拓精神的中方年轻副厂长担任
总经理，并随之组建了平均年龄只 有
33
岁的领导班子。新班子根据实际情况和组织文化，
迅速制定了新的规章制度，< br>调整了机构，
调动了全体员工的积极性。
在销售方面，
采取了多
种促销 手段。半年后，保利公司宣告扭亏为盈。
【教学功能】
在管理历史演变过程中，
人们从最初寻求普遍适用的
“
最好的”
的管理理论与方法，
走向
了今天的管理上的随机制宜。
通过本案例的教 学，
可以帮助学生更好地理解权变管理理论的
思想。
案例分析关键词：权变管理
【问题】
试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。
【知识点链接】
20
世纪
70
年代 ，
美国的卢桑斯教授通过环境变量与管理变量之间的函数关系系统概括
了权变管理理论。他认为 ：管理变量＝
F
（环境变量）
。
权变管理理 论的核心思想是不存在一成不变的、
放之四海而皆准的适用于一切组织的最
好管理方法，
在管理中要根据所处的内外环境的变化而随机应变，
针对不同情况寻找不同的
解决方案和方法 。
【案例分析】
试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。
在本案例中，山姆作为公司的总经理经营失败的主要原因是：
第一，
不了解中国的实际情况，
尤其忽视了中国文化的影响，
完全照搬过去惯用的企业
管理模式；
完全按照美国的模式设置公司的组织结构和整套规章制度，
没有根据中国环 境的
变化调整公司的经营管理政策；
第二，作为公司的总经理，强调个人权威和科层管理，缺少和下属与员工的必要沟通；
中方总经理的成功在于：
第一，
中方总经 理了解中国的组织文化，
根据中国的实际情况来制定适合公司的规章制
度，调动了员工的积极性 ；
第二，
公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子 ，
能够根据内外部环境的变
化来寻求适合组织的管理方案和方法。
（撰写人：高谋艳、 孙理军）
案例
8
惠普公司的组织文化
[4]
惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在
1997
年，其计 算机产品的营业收入就占
其总收入的
80
％以上，仅次于
IBM
。惠 普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它
拥有
29000
种各类电子产品。惠 普的工厂和销售部门分布于美国
28
座城市，以及欧洲、加
拿大、拉丁美洲和亚太地区 。到底是什么支持着惠普公司有今天的成就呢？
公司创始人休利特相信 ，
员工们都渴望把工作干得出色、
干得有创造性，
只要为他们提
供适当的环境 ，
他们就能做到这点。
体贴和尊重每个人，
承认个人的功绩是公司的一大传统。
多年前，
公司就不实行上下班记时制了，
最近又推行了一项灵活的工作时间方案。
为 每位员
工提供了一种能够按个人生活习惯来调整时间的机会。公司还实施了独具特色的
“
实验仪器
完全开放政策
”
，这项政策不仅允许工程技术人员自由使用实验设备，而且 还鼓励他们把设
备带回家里去自行使用。
这项政策实施后，
大大激发了技术人员的研发 热情，
为公司的科学
研究和产品创新奠定了良好的基础，蓄积了强大的实力。
正是公司尊重员工的文化大大激励了员工工作的动力，这才是公司长盛不衰的秘诀。
【教学功能】
管理者对人的认识的不同 ，
管理方式也往往不同。
如何根据员工的主导需求决定其相应
的激励方式？本案例为学 生更好地理解这一问题提供了较好的素材。
案例分析关键词：人的本性假设、管理学派、需要层次理论、强化理论
【问题】
1.
根据本案例，休利特认为员工是（
）
。
A.
经济人
B.
社会人
C.
自我实现人
D.
复杂人
2.
惠普公司的组织文化体现了该公司的管理特色为（
）
。
A.
系统管理
B.
能级管理
C.
人本管理
D.
目标管理
3.
惠普公司推行的灵活工作时间方案，体现了（
）思想。
A.
系统管理
B.
权变管理
C.
行为科学
D.
管理科学
4.
按照马斯洛的需要层次理论，惠普公司非常注重员工的（
）
。
A.
安全需求
B.
生理需求
C.
尊重需求
D.
自我实现需求
5.
按照斯金纳的强化理论，惠普公司对员工的激励主要采用了（
）
。
A.
正强化
B.
负强化
C.
惩罚
D.
自然消退
【参考答案】
1.C 2.C 3.B 4.C 5.A
（撰写人：高谋艳、孙理军）
案例
9
中太公司
[5]
中太数据通信有限公司
（简称中太公司）
初创于
199 6
年初，
是一家专业的
IT
领域
技术、服务提供商。
200 0
年国际著名投资公司注资成为公司最大股东。目前公司注册资本
为
1350
万美元，营业额超过
5
亿人民币。
该公司现拥有员工
400
人，其中产品应用研发和技术服务人员占
70%
，基于电信、
金融、多媒体三大业务方向建成了北京、南京、深圳、大连四大产品研究开发中心，建立了
北京、
南京、
西安、
深圳、
重庆、
杭州、
大连七大 技术支持及客户服务中心以及沈阳、
北京、
西安、广州、成都、南京等
14
个 销售办事处，形成了立体的公司运作体系。与许多世界著
名设备及软件生产厂家有着长期的合作和密切的 关系，
能够提供基于这些厂商的全系列产品
的整体解决方案，
并通过分布全国的技术服 务体系，
能保证提供及时周到的技术服务。
同时，
中太公司已经建立与国际接轨的一整 套新技术引进渠道，
能够更好的帮助客户借鉴国外先进
技术与管理经验，致力于推动国内产业信 息化、国际化进程。
信息技术的发展 一日千里，容不得企业有任何的怠惰和迟疑。中太公司作为中国
IT
行业的一颗新星，迅速发展 到今天的规模并拥有如此众多满意的客户，在中太公司总裁
许岭先生看来，
这与中太公司
“
依靠员工创造卓越，
视员工为最宝贵的资源和财富
”
的公司宗
旨 是分不开的。
中太公司在人力资源开发与管理上形成了独具特色的成熟机制，
建立了一个
在业内有着一定优势的团队，推动了中太公司的快速发展。
一、以激励为主导的绩效考核
绩效考核历来为企业管理所重视，
健全绩效考核内容及提升绩效考核透明度，
有利
于优化企业内部资源和增强市场竞争力，
从而达到职能适配的最佳结合。
中太公 司深刻把握
了这一理念并运用到实际工作中去，实现了
“
以人性化的管理创一流的企业 效益
”
。
绩效管理工作通过绩 效目标的设定和绩效计划的过程，
组织的目标被有效地分解到
各个业务单元和个人。
通 过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，
组
织可以有效地了解到目标的达 成情况，
可以发现阻碍目标达成的原因。
绩效评估的结果可以
为人员的调配和人员的培 训与发展提供有效信息，同时，该结果也是人事变动的重要依据。
因此，
绩效考核工作是人力资 源管理工作中非常重要的一个环节，
操作不好会引起许多矛盾。
近年来，末位淘汰作为一种强势 管理相继为企业所运用并取得了一定的成效。
然 而，
尽管中太公司实行的同样是严格的绩效考核制度，
但却并未引入末位淘汰制。
在采 访过程中，
中太数据通信有限公司
（深圳）
人事行政总监王丽君解释说，
这主 要基于三
个原因：
一是中太公司正处于发展上升阶段，
有着自身的特点，
不像 那些在市场上发展历程
较久的企业，
有足够丰富的人力资源；
二是中太公司虽然没实行 明确的末位淘汰制，
但通过
定期的量化绩效考核，
在员工中自动形成分层，
明 晰优劣，
公司对优秀的实行奖励，
对业绩
一般的则给予某些提示，
使其会有所 考虑，
而公司则在其职业生涯中相应地给予指导，
促使
其作出改进；三是中太公司在管 理上更侧重的是人性化的角度，与其它
IT
行业相似，中太
公司也希望员工能在工作中 有较快的变化，为此公司尽量为员工提供一个较宽松的工作环
境，在向员工形成压力的同时，对人性的方 面更为关注。
不难看出，
中 太公司在管理中更多考虑了尊重雇员这一人力资本，
为员工营造一种
较为宽松，
以人为 本的工作氛围。
着眼于鼓励绩效前位的员工，
让公司的每一分子看到优秀
的雇员与企业 共赢、共荣，激发员工的责任心和进取心。中太公司总裁许岭先生说过，
“
希
望公司保 持一种长久的发展力，而不是追求短期的效益
”
。中太公司在绩效管理方面所体现
出的 人文关怀，与其
“
依靠员工创造卓越
”
的公司宗旨有着异曲同工之处。
二、沟通：压力传递的另一种方式
从人力资源管理的角度看，
人力资源管理的根本任务就是提升 人力资源的效能。
而
据统计，人在缺乏压力和激励的情况下，只发挥不到
20%
的效能，所以人力资源管理首先
就要传递压力，使每个员工清楚自己的工作目标，组织也有据可考。< br>
中太公司虽未实行末位淘汰制，
但并没有 否认目标管理的重要性，
压力传递依然存
在。
中太公司的
“
压力传递
”
管理是其独特的一面。
一般情况下，
员工的压力信息可从多种渠
道 获得，
而公司制定出的相应措施也呈现多样化。
但在中太公司，
整个机构体系由高层向 低
层的压力传递途径，主要有两个渠道：一是通过任务分解向中层传递压力，分到各个部门。
即 由公司总部制定目标管理，
下发到公司各个部门，
进而渗透到全体员工；
另一途径则是 员
工与公司高层沟通时直接感受到的压力
（公司处境、
行业竞争等）
。
为强化企业的核心理念，
中太公司实行了员工与高层
“
面对面沟通
”
制，
如通过电视会议与北京总部高层进行沟通，
按
月按季度举办员工座谈会。
总部则根据下属员工的反映情况，
作出相应的战略性决策，
向广
大员工分析当前公司 所处形势及发展目标，让员工自发感受到来自上层与市场的压力。
在中太公司，
总裁的电话、
邮箱都是向内部全体员工公开的，
对于 员工的询问，
总
裁都会尽量做到亲自答复，
员工们的建议在高层也会很快得到反馈。< br>这种开放的沟通机制也
就成为中太数据压力传递的另一种方式。
实际上，
在人力 资源管理体系中，
沟通是企业实现
将人力资源管理政策同业务管理有效整合的纽带。
或 者说，
没有有效的沟通，
再好的人力资
源政策也仅仅是流于形式，不能促进企业业务的 发展。
三、以资本投入为导向的员工培训
人力 资源管理专家已将现代人力资源分为人力资源管理（
HRM
）和人力资源开发
（
HRD
）
。培训不仅能提升现有人才的技能、使员工有充分的能力应对未来的挑战，同时也< br>为员工提供了很好的发展空间，
起到激励和吸引人才的双重作用。
从这个意义上说，培训是
HRD
的不可或缺的重要手段。
国内的许多企业一直把培训作为一种支出来看待，
到底该把员工培训列入企业管理< br>的哪一范畴？中太公司的做法给我们引入了一个大胆而全新的概念：
培训是企业的一项资本
投入。
作为投入，
企业所注重的自然是回报了，
让员工培训与企业的目标管理并驾齐 驱，
这
是中太公司推动企业发展战略的一种新尝试。
在每年的总预算制定过程中，一些企业为追求
眼前的短期效应，
都把培训费用视为一种额外支出，
对经费减了又 减。
在这方面，
中太公司
的做法显得非常大度，
对培训舍得投钱在业界是出了 名的。
王丽君总监分析说，
中太公司正
处全线上升时期，
提高员工自身能力与 岗位两者的适配度，
是解决制约企业发展瓶颈的关键
所在。
为此，
中太公司制 定了一项特别的计划，
每年，
公司都要拿出很大一部分经费用于员
工的培训，
并把它纳入竞争机制，
成为激励员工的一种重要形式。同时，
培训也成为公司对
员工业 绩与能力的一种肯定，
使员工能清楚地看到自己的职业上升空间，
从而营造出一种积
极 向上的企业文化。
中太公司在每年的培训方案设 计时，都有明确的目标与侧重点，倡导
“
以市场为立
足点
”
的培训原 则，力求员工通过接受严格的培训，在能力上有质的提高，以此达到企业内
部资源的优化。
多年 来，
中太公司制定培训计划已形成了一整套的程序，
公司各部门在综合
统筹上年度工作 总结及本年度工作计划的基础上，会依据市场需求提出本部门的培训申请，
统一上报到公司总部，
总部则依据企业整体市场发展战略并结合各部门的具体需求情况，
采
取折中的办法，
最终制定出企业的年度培训计划。
在实施过程中，会针对市场优先需求，
在
培训项目的 时间与内容上将作灵活调整。
在保持与企业市场 运作相协调的前提下，
中太公司依据企业目标管理所需，
在员工
的培训方式上作了进一 步细化，
分为内训与外训两种。
内训主要对员工进行企业产品、
管理
常识、< br>企业文化等方面的认知，
以此增强员工的向心力及对企业的认同度，
员工每月都将接受至少一次这样的培训，
而针对一些特殊岗位，
则会在培训时间与培训内容上作相应的调整 。
外训分为两种，一是
“
请进来
”
，即企业根据市场及工作职位所需 ，从大学、研究机构及培训
中心等地请来专业人士，
对员工进行技术、
方法上的指导，
从而提高员工的从业素质；
另一
种是
“
送出去
”
，
即对一些特殊岗位及急需技术，
相应地选派一些企业内部具备较好素质的员
工到外面去 进修学习，学成后将担任企业发展的技术骨干，成为企业发展的中坚力量。
中太公司以战略为导向的员工培训，
有效地提高了员工的技能及市场适应 能力，
对
内部现有人才作了深层次的挖掘，
从而在实质上提升了企业自身的
“
蓄水
”
功能，
推动了企业
优秀团队的创建。
【教学功能】
本案例有助于 学生学习如何真正地从人的角度去关心职工，
更大限度地去激励职工，
使
职工以单位为 荣，
增强对组织的凝聚力和向心力。
可用于讲授管理历史与思想和管理的核心
时参考。
案例分析关键词：激励、沟通、培训、绩效考评、向心力
【问题】
1.
中太公司打造一流团队的做法是（
）
。
A.
视人为核心
B.
视技术为核心
C.
视合作关系为核心
D.
视管理为核心
2.
中太公司的公司宗旨是（
）
。
A.
依靠技术创天下
B.
依靠员工创造卓越
C.
视员工为最宝贵的资源和财富
D. B+C
3.
绩效考核是企业管理中的（
）
。
A.
一贯做法
B.
偶尔行为
C.
重要环节
D. A+C
4.
绩效考核是（
）
。
A.
金钱激励
B.
思想激励
C.
目标激励
D.
都不是
5.
本公司通过沟通的主要目的是（
）
。
A.
加强理解
B.
传递压力
C.
接受命令
D.
制定计划
6.
该公司认为
HRM
与
HRD
相比（
）
。
A. HRD
更重要
更重要
C.
二者一样重要
D.
都不重要
7.
该公司的培训是以（
）为导向。
A.
技术
B.
战略
C.
项目
D.
人才现状
8.
该公司的管理始终体现出（
）的管理原理。
A.
以绩效为本
B.
以沟通为中心
C.
以人为本
D.
以任务为核心
9.
由该公司可知团队精神的培养，更多地在于关注（
）
。
A.
技术因素
B.
资本因素
C.
人文关怀、宽松的工作环境
D.
绩效考核
【参考答案】
1.A
2.D 3.D 4.C 5.B 6.A
7.B 8.C 9.C
【相关知识链接】
创造有向心力的环境
/News/news_?id=165
2003
年
11
月
30
日
美国西雅图的派克鱼市场，主要卖海鲜，但《财富杂志》
500
大企业的高 层，却纷纷到
鱼档偷师学管理。
这个每逢假日总会吸引
4
万名游客慕名而来的 鱼市场，
除了鱼档外，
还有
花店、面包店、餐厅和手工艺店等共逾
300家，聚集了约
100
个农民和
150
个手工艺作者。
鱼档老板日 裔美国人横山说出了经营重点：
“
我们的首要工作不是鱼，而是要让顾客有美好
的一天 。
”
他的员工甚至会在顾客面前，突然拿出一尾满脸凶相的大鲨鱼来吓唬顾客，这反
而 博得顾客的欢笑。
为了改善包装货物的速度，节省员工从柜 台走出来拿了顾客挑选的鱼再走回柜台埋单
的麻烦，
鱼档想出了
“
抛鱼
”
的手法
——
负责柜台的服务人员，
收到顾客买鱼的要求后，
便会
向鱼市场的鱼贩大喊，
而所有鱼贩都会喊出鱼名，
其中穿橙色围裙的鱼贩，
便 会以俐落的身
手将鱼如抛篮球似的抛给柜台前的人员包装。包好的鱼给顾客带走。
但万万料不到，此举却可以令一些平时机械性的工作，加入了游戏般的趣味性、合 作
性，
凝聚成效率高超的团队。
这种既快速又精彩的交货方式，
充满着独特的 人情味，
渐渐成
为鱼市场的
“
表演
”
特色。无论任何阶层的 顾客，都喜欢看鱼贩抛鱼、开玩笑和唱歌，将趣味
融入工作中。顾客买得开心之余，整个交易环境也变得 闹哄哄起来。
在《
Fish
！
》
(
中译本《鱼》
)
一书中，三位作者披露了鱼贩运用的一些基本法则，来创< br>造使他们具向心力的环境：
1.
寓游戏于工 作
——
游戏不仅是项活动，它也是种想法
——
可以为手上的工作注入新
活力，激发有创意的解决办法。
2.
创造别人美 好的一天
——
若令人难忘的服务能
“
创造别人美好的一天
”
，你就会有能
力将一成不变的习惯，扭转成特别的回忆。
< br>3.
人在心也在
——
你会筋疲力尽，是因为做事不专心。
“
人 在心也在
”
是练习全神贯注
并打击疲劳的最好办法。
4.
选择你的态度
——
你若老往坏的方面看，就会发现生活一无是 处。要是你发现目前
的生活态度不是你想要的，可以换个新的态度。
背景介绍：畅销书《鱼：一种提高士气和改善业绩的奇妙方法》
本书就是以这个鱼市场为背景的虚构故事。故事里有一个女经理，肩负 了不可能的任
务，
要把公司里一个多年来奄奄一息、
没有活力的部门脱胎换骨，变成效 率高超的团队。
她
靠活用派克街学来的简单明了的工作哲学，
凝聚了部属的力量，完成了令人刮目相看的转型
大业。
这本可爱的 企管小书里讲的是，
开创一个令人耳目一新、
惬意愉快的工作环境的要诀。
在这样的环 境里，人人心情愉快，随时投入、对事事关心的态度，带来了更多活力、贡献和
创新。
学习去爱 我们所做的工作，
即使是碰上不喜欢的工作，
我们也能心甘情愿地去做，
而
这 样的工作态度将为你找到内心深处一直存在的活力、热情及创造力的源头活水。
原书名：
FLSH! A
Remarkable Way to Boost Morale and Improve
Results
作者：斯蒂芬
·
伦丁
哈里
·
保罗
约翰
·
克里斯坦森
译者：秦玉熙
出版社：中信出版社
（撰写人：覃家君）
三、计划
案例
10 10
分钟提高效率
[6]
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：
“
如何更好地执行计划的方法？
”
。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在
10
分钟内能把他公司业绩提高
50%
。接着，利递给舒瓦
普一张白纸，说：
“
请在这张纸上写下你明天要 做的
6
件最重要的事。
”
舒瓦普用了约
5
分
钟时 间写完。利接着说：
“
现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
” 舒瓦普
又花了约
5
分钟做完。利说：
“
好了，现在这张纸就是我 要给你的。明天早上第一件事是把
纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成 为止。然后用同样办
法对待第
2
项、
第
3
项
……< br>直到下班为止。
即使只做完一件事，
那也不要紧，
因为你总在做
最重要 的事。
你可以试着每天这样做，
直到你相信这个方法有价值时，
请将你认为的价值给< br>我寄支票。
”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张
2.5
万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。
5
年后，当年这个不为人知的小 钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
【教学功能】
无论组织或个人，
若想走上成功之路，
首先必须要有明确的目标 ，
然后制定切实可行的
行动计划，
并集中全部精力去实现之。
本案例涉及计划 的重要性、内容、
制定计划的原则等
知识点。
案例分析关键词：计划、制定计划的原则
【问题】
1.
为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？
2.
效率专家利认为
“
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重 要的事
”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗？
3.
效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公 司之
一。为什么计划能有这么大的作用？
【知识点链接】
计划是管理的首要职能，
是一切工作 的基础。
人们常把计划比喻成管理的宪法，
可见计
划的重要性。计划工作，实际上就是 事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定
计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和 经济原则。
【案例分析】
1.
为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？
计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁 舒瓦
普没有列出执行计划的具体时间、
地点等，
当然难以执行，
而效率专家利 恰恰抓住了这些关
键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。
2.
效率专家利认为
“
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你 总在做最重要的事
”
。你
认为制定计划光是做最重要的事够吗？
效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，
切忌眉毛胡子一把抓，
否 则难以有效
地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控< br>制和经济原则。
如果一味地强调重要，
就一直盯着做，
而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，
则
得不偿失。
3.
效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公 司之
一。为什么计划能有这么大的作用？
计划作为管理的首要 职能，
是组织实施的纲要，
为控制提供标准，
领导在计划实施中确
保计划取得 成功。
计划的作用主要表现在：
弥补不肯定性和变化带来的问题；
有利于管理人
员把注意力集中于目标；
有利于提高组织的工作效率；
有利于有效地进行控制。
撰写 人：
郑
晓军、余敬）
案例
11 Swan
公司自行车市场计划与决策
[7]
Swan
于
1895
年在芝加哥创办了
Swan
自行车公司，
后来成长为世界最 大的自行车制造商。
在
60
年代，
Swan
公司占有美国自行车市场
25%
的份额，不过，过去是过去，现在是现在。
小
Swan
是创始人的长孙，
1 979
年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计
划和决策又使已有的问题雪上 加霜。
在
70
年代，
Swan
公司 不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰
10
档变速
车市场。但是进入80
年代，市场转移了，山地车取代了
10
档变速车成为销量最大的车型，
而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。
Swan
公司
错过了这两次市场转型的机会。
它对市场的变化反应太慢，
管理当局专注于削减成本而 不是
创新。结果，
Swan
公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺 走，这些制
造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，
Swan
公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。
一直拖到
70
年代末，
Swan
公司才开始加入国外竞争，
把
大量的自行车转移到日本进行生产，
但到那时，
不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价
格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，
Swan
公司开始少量进口中国台
湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上
Swa n
商标在美国市场上出售。
1981
年，
当
Swan
公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，
公司采取了也许是最
愚蠢的行动。
管理当局不是与工人谈判解决问题，
而是关闭了工厂，
将工程师和设备迁 往中
国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，
Swan
公 司将所有的
一切，
包括技术、
工程、
生产能力都交给了巨人公司，
这 正是巨人公司要成为占统治地位的
自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，
Swan
公司进口和在美国市场上以
Swan
商标
经销巨人公司制造的自行车。
正如 一家美国竞争者所言：
“Swan
将特许权盛在银盘上奉送给
巨人公司。
”< br>
到
1984
年，
巨人公司每年交付给
Swan
公司
70
万辆自行车，
以
Swan
商标销售，占
Swan
公司销售额的
90%
。几年后，巨人公司利用从
Sw an
公司那里获得的知识，在美国市场上建
立了他们自己的商标。
到
1992
年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据 了统治地位。
巨人公司销售的每
10
辆自行车中就有
7
辆是以自已的 商标出售的，
而
Swan
公司怎么样了？
当它的市场份额
1992< br>年
10
月跌到
5%
时，公司开始申请破产。
【教学功能】
作为管理的四大职能之首 ，
计划的重要性显而易见，
而计划的制定根据所涉及的时间又
可分为长期计划、中期计 划和短期计划。有人认为：
“
长期计划可有可无，因为它有太多的
不确定性，因为它太 笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响
”
。这种观点是不对的，
长期计划体现了 组织在较长时期的发展方向和方针，
规定了组织各个部门在较长时期内从事
某种活动应达到的目 标与要求，
绘制了组织长期发展的蓝图。
因此长期计划的制定对组织而
言非常重要。< br>
案例分析关键词：计划的制定、环境影响因素、长期计划
【问题】
1.
按 上述影响计划的权变性因素，公司在
60
、
70
、
80
年代 的计划应该是怎样的？
2.
应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？
【知识点链接】
制定计划首先要明确问题，
发现市场 机会；
要充分考虑环境的影响；
要作科学的多方案
分析和抉择。
【案例分析】
1.
按上述影 响计划的权变性因素，公司在
60
、
70
、
80
年代的计划 应该是怎样的？
权变变量要求包含以下四个因素：
组织的层次 ，
组织的生命周期，
环境的不确定性程度，
未来许诺的期限。从本案例来看，
Swan
公司关键是要根据组织的生命周期，确定合适的计
划。
1965
年，即
60
年代，公司占有美国自行车市场
25%
的份额。可以说组织进入高速成长
期。
这时随着目标更确定，
资源更容易获取和顾客忠 诚度的提高，
计划应该更具有明确的目
标，
因此应该制定短期的计划。
（1
）
扩大现有的市场份额，
建立强大的容量分销网络和巩固
品牌优势，< br>提高收入以增加利润。
（
2
）
认识到自行车是一种全球产品，
积极开发海外市场和
利用国外的生产条件。
1975
年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：
（
1
）根据利润
=
收入－成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如 何切实有效地缩减
成本，以提高利润。
（
2
）
对当前的市场环境进行有效分析，
富于远见地不断投资进行创新，
做到生产一代，< br>研制一代，开发一代。
1985
年，公司产品已进入衰 退期，
“
市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商
夺走
”
。 这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划
应该是短期的更具体指 导性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整
Swan
公司雄风。
2.
应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？
更有效的长期计划将会挽救
Swan
公司，避免使其陷入现在
“< br>申请破产
”
的境地。主要从
以下三方面论述。
（
1
）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它
的主要任务是设定目标。
只有制定了有效的长期计划，
才能促使管理者展望未来，
预见 变化，
考虑变化的冲击，
并制定适当的对策，
以迅速对不断变化的环境做出有效的反应 ，
而不致陷
入被动挨打，被人牵着鼻子走的被动局面。
（
2
）
Swan
自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制定一个有效的 长期计划。
从案例中看出，
Swan
自行车公司“
在
70
年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和
品牌，以便主宰< br>10
档变速车市场。但是进入
80
年代，市场转变了，
……”
，该公司也有它
的基础是假定未来的时代将比现在更好，
也就是说企业所面临的好环境不会改变 ，
因此它面
向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，
而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效
的计划。其实，进入
80
年代，由于环境的变化，市场的需求 也发生了改变，而
Swan
公司
则
“
错过了两次市场转换的机会”
，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺
走。
Swan
公司在
70
年代竞争加强的过程中，
仍然没有对 全局有一个清醒的认识，
缺乏对企
业定位的战略性计划。
因此在竞争对手巨人公司逐步 扩大的威胁中，
着眼于被动地应付竞争，
而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐
“
将所有的一切，包括技术、工程、生产能力
都交给了巨人公司
”
，最终陷入
“
公司开始申请破产
”
的困窘境地。
这整个的过程充分说明
Swan
公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。
（
3
）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。
战略管理过程共包括
9
个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。
下面我们从战略管理过程的角度详细分析
Swan
公司：
（
1
）
确定组织当前的宗旨、
目标和战略。
在< br>60
年代
Swan
公司占有美国自行车市场
25%
的份额时，
公司则不应仅局限于目前的良好局面，
而应更深入地对环境进行分析，
确定企业
当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。
（
2
）分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，
公司基于对环境分析的基础上，
发现市场的潜在需求，
根据组织资源情况，
开发产品，
不断
创新，
抓住市场机会。
同时，
也应该更好地对潜在的竞争对手进 行分析，
了解对手在干什么，
这么干的目的是什么，
长此以往会导致什么样的局面产生 ？这样分析后，
也就不会导致后来
巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后
“Swan< br>公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司
”
。最
终，巨人公司利用从
Sw an
公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
（
3
）重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。
Swan
公司 在对环境作了分析
后，发现了竞争对手的威胁，则应对给自己的机会重新考虑，重新评价公司的宗旨和目 标。
在进行有效修订后，
则应着手制定战略，
寻求公司的恰当定位，
以便获得 领先于竞争对手的
相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
在战略实施过程中，则还牵涉到员工的
“
招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升、或者解雇，
Swan
组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。
”
（
4
）评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评 价，纠正存在的偏差。
如果
Swan
公司能如前所述，进行战略管理过程，制订更有效 的长期计划，相信应该能够避
免当前的困境。
（撰写人：刁凤琴）
案例
12
福特的
Focus[8]
福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。
根据该战略规划，
福 特汽车公司
推向市场的第一个产品是福特的
Focus
，
这是一款四缸节油型 中型房车。
福特公司开发
Focus
是为了取代已具有
30
年历史并 销售了
2000
万辆的
Escort
。
< br>福特
Focus
的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车 。
目前，
Focus
在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在
20 00
年，福特在全球大
约销售了
100
万辆
Focus
。由 这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格
销售福特
Focus
。福 特
Focus
在
2001
年获得了《车与驾驶员》杂志第
19
届
“
十佳房车
”
评选
大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂 亮的抛光漆，使用福特
Focus
在市场中非常具
有吸引力。
福特
Focus
是在四个不同的国家中进行生产和组装的，
这四个 生产地点是德国的萨尔路
易斯、
墨西哥的埃米希洛、
西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根 的韦恩市。
福特计划每年将生
产超过
100
万辆
Focus
，并在全球
100
多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。
在设计过程中， 福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的
85%
的外壳金
属设计仍然 保留着全球标准化，但
15%
则根据当地消费者需要和口味进行调整，使
Focus< br>的风格与外形经过调整与修改后，
适应当地市场的特殊需要与特征。
其他的关键性设计特 征
是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为，
F ocus
车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特
Focus
比其他中型房车提供 了更多的内
部空间。
【教学功能】
通过本案例的教学，
可以帮助学生们了解计划的不同类型；
了解 战略性计划与战术性计
划的区别及其具体内容。本案例涉及的主要知识点有：计划的类型、战略、战术， 适合于学
习计划职能时使用。
案例分析关键词：战略性计划、战术性计划
【问题】
1.
谈谈福特的
Focus
战略是怎样体现
“
全球思考，地区行动
”
的。
2.
福特保持其汽车产品的
85%
的统一标准的好处是什么？如果福特保持
100%的统一
标准，为什么会降低战略的有效性？
3.
联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。
【知识点链接】
战略性计划体现了组织未来相当一段时期的总 体活动内容和发展方向；
战术性计划则是
对在战略性计划指导下的具体的活动方式的选择与描述 。
【案例分析】
划是管理四大职能的首要职能，
具有前瞻性和统筹的作用，
是组织、
领导和控制的依据
与参照标准。
而制定计划的前提条件是组织对市场的准确了解与把握，
做计划的依据是 组织
的目标与宗旨和组织的总体战略规划，
当然还少不了具体的战术性策略。
一项完善 的计划是
组织获得成功的关键。
本案例围绕福特公司的新产品
Focus
从设 计、
制造到市场定价的全套
规划展开，联系问题作如下分析：
1.
谈谈福特的
Focus
战略是怎样体现
“
全球思考， 地区行动
”
的。
福 特的
Focus
目标定位非常明确：
在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世
界性的汽车。为达到此目标，福特提出了
“
全球性思考，地区性行动
”
的战略举措。即其产品
既要实现全球范围内销售，
实施跨国经营，
使之变 成世界的。
同时，
又要考虑到不同国家不
同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费 需求，
实行地区性差异销售。
具体来讲，
全球
性思考体现在：一是
1 00
万辆车在
100
多个国家销售；二是汽车的
85%
的外壳金属设 计仍
然保留着全球标准化，
体现出企业的总体特色的专一性。
而地区性行动体现在：< br>一是其生产
与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的
15%< br>的外壳金属设计，
根据当地消费者需要和口味进行调整，
使
Focus
的风格与外形经过调整与修改后，
适应当地
市场的特殊的需要与特征。
2.
福特保持其汽车产品的
85%
的统一标准的好处是什么？如 果福特保持
100%
的统一
标准，为什么会降低战略的有效性？
福特保持其汽车产品的
85%
的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象 与产品特色，
以及一贯的质量标准与质量要求，使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住
“
福
特
”
。
同时又体现了福特的灵活性和以人为本的服务理念。< br>相反，
如果采用
100%
的统一标准
生产和在世界范围内销售其产品，
则不体现地区行动的战略思维，
这种不充分考虑地方特色
的行为会直接影响到
Focus
的销售，
因为不同地区人们的审美观与消费需求不同，
用同一个
模 式去应对千差万别的消费需求，
只会降低其产品的适应能力和市场占有率，
最终影响到企
业总体目标的实现。
3.
联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。
战略性计划 与战术性计划是计划的两种类型。
战略性计划通常关注的是更大范围，
解决
下一步要干 什么的问题。而战术性决策是在战略性计划指导下，具体解决如何去做的问题，
表现在操作层面上。（撰写人：刁凤琴）
案例
13
王厂长的会议
[9]
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，
回 顾
8
年的创业历程真可谓是艰苦创业、
勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，
同心同德，
共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最
令全厂 上下佩服的还数
4
年前王厂长决定购买二手设备
(
国外淘汰生产设备
)
的举措。
饮料厂
也因此挤入国内同行业强手之林，
令同类企业刮目相看。< br>今天王厂长又通知各部门主管及负
责人晚上
8
点在厂部会议室开会。
部 门领导们都清楚地记得
4
年前在同一时间、
同一地点召
开会议王厂长作出了购 买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来，
又有一项新举措即
将出台。
晚上
8
点会议准时召开，
王厂长庄重地讲道：
“我有一个新的想法，
我将大家召集到这里是
想听听大家的意见或看法。
我们厂比起
4
年前 已经发展了很多，
可是，
比起国外同类行业的
生产技术、生产设备来，还差得很远。我 想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流
水平。
当然，
我们的技术、
我们的人员等诸多条件还差得很远，
但是我想为了达到这一目标，
我们必须从硬件条件入手¾¾ 即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、
带动我们的技术等等一起前进。我想这也 并非不可能，
4
年前我们不就是这样做的吗
?
现在
厂的规模扩大了，
厂内外事务也相应地增多了，
大家都是各部门的领导及主要负责人，
我想
听听 大家的意见，然后再做决定。”
会场一片肃静，
大家都清楚记 得，
4
年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，
有近
70%
成员反 对，
即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、
政策、
全厂技术人员、
工厂资金 等等厂
内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，
10%
的人持 保留态度。因
为当时很多厂家引进设备后，
由于不配套和技术难以达到等因素，
均使高 价引进设备成了一
堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措
使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、
资金短缺所陷入的困境。< br>二手设备那时价格已
经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子，
便说道：
“大家不必顾虑 ，
今天这一项决定完全由大家
决定，
我想这也是民主决策的体现，
如果大部分 人同意，
我们就宣布实施这一决定；
如果大
部分人反对的话，我们就取消这一决定。现 在大家举手表决吧”。
于是会场上有近
70%
人投了赞成票。
【教学功能】
决策对于一个企业至关重要。
如何进行 科学的决策？决策时应采取什么样的方式？考虑
哪些因素？什么是民主决策？本案例为学生们提供了可供 讨论的素材。
本案例主要涉及决策
的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲 授决策职能时选用。
案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素。
【问题】
1.
王厂长的两次决策过程合理吗
?
为什么
?
2.
如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作
?
3.
影响决策的主要因素是什么
?
【知识点链接】
决策是指为实现某一目标，
从若干可 以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取
行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步 骤：（
1
）发现问题（确定目标）；
（
2
）拟定各种可行备选方案； （
3
）对备选方案进行评价与选择；（
4
）实施和审查方案。
影响决策的主要因素有：
（
1
）决策者；（
2
）决策方法；
（
3
）决策环境；
（
4
）组织文化；（
5
）时间。
【案例分析】
1.
王厂长的两次决策过程合理吗
?
为什么
?
从 案例来看，
王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。
第一次的决策合理，
因为< br>王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，
充分发挥
了个人决策的作用，
效率高且责任明确。
这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落< br>后、
资金短缺所陷入的困境，
并由此走上了发展之路。
而第二次决策引进世界一 流的先进设
备的决策过程不够合理，
王厂长虽然说民主决策，
但群体决策的效果没有得 以充分体现。
由
于屈从压力，
存在少数人的权威作用，
使群体决策成员从众现 象较为明显，
影响了决策的质
量。
2.
如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作
?
作为佳迪 饮料厂的厂长，
第一次决策购买进口二手设备，
采取个人决策是成功的。
但由
于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、
对问题的感知 方式）
等的影响，
所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，
在
信息充足、
备选方案充分的前提下做出决策。
由于企业规模扩大，
第二次决策引进世界 一流
的先进设备时采取群体决策，
不仅可提供更完整的信息、
产生更多的方案、
提高方案的接受
性和合法性，
而且可减少个人决策因知识所限、
能力所限、
个人价值观、
决策环境的不确定
性和复杂性等造成的影响，
提高决策的质量。
所以，
在第二次决策时，
王厂长应精心营造群
体决策的氛围，引导群体决策成员积极参 与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。
1.
影响决策的主要因素是什么
?
影响决策的主要因素有：（
1
）决策者。如决策者对风险的态度；
（
2
）决策方法；（
3
）
决策环境；（
4
）组织文化；（
5
）时 间。
决策方式的选择，
主要视决策问题的性质、
参与 者的能力和相互作用的方式等而定。
撰
写人：余敬、魏玉轩）
案例
14
这家酒业公司怎么了
不久前，
为最大限度节约成本，
增加利润，
金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管
理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实 上，
他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实
际销 售额与目标销售额，
支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本
工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，
他们很难及时完成交货计划。
因此，
销售
部总是抱 怨生产部不能按时交货。
于是，
公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目
标设 定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实 施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
他们请了一家咨询公司指导管理人
员设计新的绩效 评估系统，
并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的
费用修改基 本薪资结构，
包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，
该系
统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流
程 。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，
业绩不 但没有上升，
反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，
尤其是销售部和
生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，
而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个
部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
【教学功能】
该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理，可在讲授计划职能中目标管理时使用。
案例分析关键词：目标、目标管理
【问题】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标
（并与工资挂钩）
反而导致了矛盾加剧和
利润下降？
【知识点链接】
目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。
但有效实施目标管理法
（或者说要使目标管理法得到很好地应用）< br>的条件是：
目标要明确；
组织内各部门之间要相
互协作和加强沟通；
目 标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。
其中任何一个环节出
现问题，均可能影响目标管 理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。
【案例分析】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标< br>（并与工资挂钩）
反而导致了矛盾加剧和
利润下降？
< br>目标管理是员工参与管理的一种形式，
强调“自我控制”，
注重成果第一。
其主 要特点
一是以目标为中心；
二是强调系统管理，
要求总目标和各分目标及分目标和分目 标之间相互
支持保证，
形成目标网络体系，
保证目标的整体性和一致性；
三是 重视人的因素。
如果操作
方法得当，
能使各项工作有明确的目标和方向，
避免 工作的盲目和随意性；
能提高整体目标
的一致性，
有助于增强员工的进取心，
责任感，
充分发挥员工的潜力和积极性；
有助于实现
有效管理；
有助于增强员 工的团结合作精神和内部凝聚力。
但如果操作不当，
则不仅达不到
目标管理应有的效果 ，反而会形成负面影响。
案例中出现的问题主要出在以下几个方面：< br>一是目标的设定没有员工的共同参与，
因此
员工对高层的这种做法被动执行的多，
但并不真正理解公司为什么这么做。
二是部门之间的
横向协调工作不到位，
相互之间 各自为阵，
为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，
从而影响到公司目标的整体性和一 致性。
三是目标的设定不全面，
过于关注绩效评估，
而忽
视了其他目标的设定 。
这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整
体利益，最终不仅部门之 间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。
（撰写人：刁凤
琴）
四、组织
案例
15
浪涛公司
浪涛公司是一家成立于
1990
年 的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，
别具一格的销售方式和优质的服务，
其产 品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发
展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐 步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经
不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等
构成了 公司的各个职能部门。
随着公司的壮大发展，
产品已从洗发水扩展到护发素、
沐浴露、
乳液、
防晒霜、
护手霜、
洗手液等诸多日化用品上。
产品的多样性对 公司的组织结构提出了
新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种 情况下，
总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，
在
2000年总裁董刚做出决定，
即根据产品种类将
公司分成
8
个独立经营的分公司 ，
每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，
在营利的
前提下，分公司的具体运作 自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公
司内又涌现出许多新的问题。
各 分公司经理常常不顾总公司的方针、
政策，
各自为政；
而且
分公司在采购、< br>人事等职能方面也出现了大量重复。
在总裁面前逐步显示出，
公司正在瓦解
成一 些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，
总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，
强调以后总裁拥有下列决策权：
超
过
10
万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而 ，职权
被收回后，
分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，
甚至有人提出辞职。总裁意识到了这
一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，
但他感到十分无奈，
因为他实在想不
出更好的办法。
【教学功能】
如何进行部门划分、
职权划分和管理层 次划分是组织设计的三大基础，
如何处理好集权
与分权的关系，
如何根据组织内外部环 境条件的变化设计相适应的组织结构，
对组织的有效
运行至关重要。
本案例主要涉及部 门划分、
职权划分、
集权与分权、
组织结构设计等教学内
容，可在讲授组织职 能时选用。
案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
【问题】
1.
浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（
）
A.
直线制
B.
职能制
C.
矩阵制
D.
事业部制
2.
浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（
）
A.
直线制
B.
事业部制
C.
职能制
D.
矩阵制
3.
事业部制的特点为（
）
A.
统一决策、分散经营
B.
事业部制适合于超大型企业
C.
各事业部通常是独立核算的利润中心
D.
以上三者都是
4.
对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（
）
A.
他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整
B.
他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.
他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D.
他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
5.
根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（
）
A.
产品部门化
B.
地区部门化
C.
顾客部门化
C.
业务部门化
6.
总裁在设立
8
个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（
）
A.
没有考虑矩阵结构等组织结构
B.
没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.
根本就不应该设立独立的分公司
D.
既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7.
当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，
这是行使了（
）
A.
直线职权
B.
参谋职权
C.
职能职权
D.
个人职权
8.
你认为本案例最能说明的管理原则是（
）
A.
管理幅度原则
B.
指挥链原则
C.
集权与分权相结合的原则
D.
权责对等原则
9.
公司总裁决定收回分公司 经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过
10
万元的资本支出；
新产品的 研发；
发展战略的制定；
关键人员的任命等。
这些事项的决策最
可能属于（< br>
）
A.
程序性决策
B.
非程序性决策
C.
战术决策
D.
业务决策
10.
如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
【参考答案】
1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B
10.
分析要点
:
（
1
）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在
组 织的较低管理层次上。
（
2
）集权和分权对组织来讲 都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是
说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运 行。
（
3
）
作为公司总裁的助理，
可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，
并提出相应建议。
当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次 管
理者不愿意介入决策；
决策的影响大；
组织正面临危机或失败的危险；
企业 规模大；
企业战
略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方 式。
当环境复杂且不确定；
低层管理者拥有做出决策的能力和 经验；
低层管理者要参加决策；
决策的影响相对小；
公司文化容许低层管理者对所发生 的事有发言权；
公司各部在地域上相
当分散；
企业战略的有效执行依赖于低层管理者的 参与以及制定决策的灵活性时，
可建议采
取分权方式。（撰写人：余敬、廖蓓蓓、姜一）
案例
16
谁拥有权力
< br>王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，
他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，
在毕业
生人才交流会上，
凭着他满腹经伦和出众的口才，
他力挫群芳，
荣幸地 成为某大公司的高级
管理职员。
由于其卓越的管理才华，
一年后，
他又被公司 委以重任，
出任该公司下属的一家
面临困境的企业的厂长。
当时，
公司总经理 及董事会希望王华明能重新整顿企业，
使其扭亏
为盈，
并保证王华明拥有完成这些工作 所需的权力。
考虑到王华明年轻，
且肩负重任，
公司
还为他配备了一名高级顾 问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，
在担任厂长半年后，
王华明开始怀疑自己能否控制住局势。
他向办公室高主任抱
怨道： “在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，
而严高工却认为，< br>管理固然重要，
但眼下第一位的还是抓生产、
开拓市场。
更糟糕的是他原
来手下的主管人员居然也持有类似的想法，
结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。
倒是< br>那些生产方面的事情推行起来十分顺利。
有时我感到在厂里发布的一些命令，
就像石头扔 进
了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，
什 么都没改变。”
【教学功能】
直线与参谋本质上是一种职权关系，
而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。
在管理工作中，
处理好这三种职权的关系，
是使组织高效率运行的有力保证。
本案例主要 涉及职权
结构设计（职权的划分）、权力类型等教学内容，可在讲授组织职能部分时选用。
案例分析关键词：直线职权、参谋职权、职能职权。
【问题】
1.
王华明和严高工的权力各来源于何处？
2.
严高工 在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样
的职权？
3.
这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中 该企
业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
【知识点链接】
直线职权是某个职位、
某个部门所拥 有的包括发布命令、
执行决策等的权力。
参谋职权
是某个职位、
某个部门所拥 有的包括提供咨询、
建议等辅助性的权力。
职能职权是某个职位
所拥有的原属直线主管 的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。
【案例分析】
1.
王华明和严高工的权力各来源于何处？
王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2.
严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样
的职权？
严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3.
这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中 该企
业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：
明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，
并理顺和直线间的关系；
明确直线人
员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权 关系：
直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，
应处理好三者的关系：
参谋职权无限扩大，
容易削弱直线人员 的职权和
威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（
1
）注意发挥参谋职权的作用
从直线与参谋的关系来看，
直线人员掌握的是命令和指挥的职权，
而参谋人员拥有的则
是协助和顾问的职权。
参谋的职责是建议而不是指挥，
他只是为直线主管提供信息，< br>出谋划
策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。
因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。
（
2
）适当限制职能职权的使用
限制使用范围，
即限于解决如何做、
何时做等方面的问题，
再扩大就会取消直线人员的
工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。
案例
17
一封辞职信
[10
尊敬的钟院长：
您好！
我叫李玲，
是医院内科的护士长，
我当护士长已经有半年了，
但我再也无法忍受这种工
作了，
我实在干不下去了 。
我有两个上司，
他们都有不同的要求，
都要求优先处理自己布置
的事情。< br>然而我只是一个凡人，
没有分身术，
我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作
要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
昨天早上
8
：
00
，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我
10
：
00
前务必完成。而 这样一份报告至少要
花一个半小时才能写出来。
30
分钟以后，我的直接主管，基层护 士监督员王华走进来突然
质问我为什么不见我的两位护士上班。
我告诉她外科李主任因急诊外科 手术正缺人手，
从我
这要走了她们两位借用一下，
尽管我表示反对，
但李主任 坚持说只能这么办。
王华听完我的
解释，
叫我立即让这些护士回到内科来，
并 告诉我一个小时以后，
他回来检查我是否把这事
办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生 好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！
李玲
2005.12.20
【教学功能】
通过本案例的教学，
可以帮助学生们 了解组织设计中的统一指挥原则；
了解为了保证统
一指挥，
授权时应遵循的原则。本案例涉及的主要知识点有：
统一指挥原则、
授权应遵循的
原则。
案例分析关键词：统一指挥、授权
【问题】
1.
案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
2.
要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
【知识点链接】
统一指挥原则是指一个下级只接受一个上级的 命令和指挥，
同时一个下级只对这个上级
负责。它是评价组织运行合理与否的重要标准之一。< br>
不越级授权，
不交叉授权，
以保证命令的统一是授权应 遵循的原则之一，
是组织结构合
理运行的基本保证。
【案例分析】
1.
案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，
这也正是导致护士长李玲辞职的根
本原 因。
首先，
从统一指挥原则可知，
一个下级只接受一 个上级的命令和指挥，
同时一个下级只
对这个上级负责。
该原则要求：
上下级 之间要形成一条纵向连续的等级链；
一个下级只有一
个上级领导。
案例中，
李玲“有两个上司”，
在几乎同一时间内，
主任护士让她 写报告，
基层护士监
督员让她找人，
这种多头领导的局面，
严重影响了组织管 理的效率。
其次，
从授权原则可知，
为了使组织结构有效的运行，
不能越级授 权，
不交叉授权，
以保证命令的统一。
授权者不要
越过下级去干涉下级职权范 围的事务，
因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的
有效控制。
另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，
以避免交叉指挥，
造
成管理混 乱和效率低下。
案例中，
“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李
玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“ 立即让这些护士回到内科
部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。
2.
要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。
首先，
如题
1
分析可知，
案例中这家医院的组 织运行不合理，
大大降低了组织的运行效
率，
造成了管理混乱，
因此，
应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的
组织结构进行再设计，
确定李玲 唯一的直接上司，
统一指挥，
保证一个下级只接受一个上级
的命令和指挥，同时一个下 级只对这个上级负责。
其次，
有了合理的组织结构，
还需要明确规定每个层次管理者的任务、
职责和权限，
明
确自己的上级是谁，下级是谁 ，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案
例中，
李主任不应超越自己的权力 范围直接向内科借调护士，
而应向李玲护士长的直接上司
王华说明情况，经王华同意后方可调用 ，这样就避免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。
同时，
作为护士长的李玲，
遇到双 重领导指挥的情形时，
应与直接上司商议行事。
李玲在接
到李主任的命令后，应及时向 王华报告，经王华同意后，方可执行。
案例
18
小张的实习经历
小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到 工作，也为检验和运用所学管理学知识，
他到某公司进行毕业实习，
并仔细观察和思考公司管理 活动。
该公司为取得市场优势，
计划
引进高科技型生产线。
公司领导为促使其 早日投产，
决定从生产、销售、
技术等部门临时抽
调人员，
采取“大会战”的 形式保证生产线的早日投产。
小张被安排到“大会战”一线某工
程小组。
第一任组长老 张喜欢召开全体组员大会，
几乎每星期召开一次。
在会上向大家通报
情况，传达上级指 示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但并没有取得理想效果。第二任组长
老吴不大召开全组会议，
他喜欢找人个别交流，
有针对性地进行鼓励，
大家的积极性都比以
前有了显著的提高 。
为进一步推进“大会战”，
公司总裁决定进一步采取授权行动，
最近公
司发 文规定，在文件所列举的
20
种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进
展情况和结果及时报告上级经理。
受这些民主化管理氛围的激励，
小张运用所学管理学知识，< br>给组长老吴提出不少合理化建议，
并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。
小张开始时很高 兴，
但随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。
【教学功能】
通过本案例的教学，
明确组织基本类型 和适用性，
授权与分权的关系，
组织中的激励与
沟通技巧等。本案例主要涉及组织结构 、授权与分权、激励与沟通等知识点。
案例分析关键词：组织结构、授权与分权、公平理论
【问题】
1.
可以推测长期以来该公司在“大会战”前最有可能采用的组织结构形式是（
）。
A.
直线制
B.
事业部制
C.
直线职能制
D.
矩阵结构制
2.
该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战”的形式实际上是一种（
）。
A.
事业
部结构
B.
矩阵结构
C.
网络结构
D.
临时性结构
3.
对于公司总裁进一步采取的授权行动安排，
你认为下述描述中哪些
（个）
是合理的？
（
）
A.
表明公司增加了一线经理的决策权
B.
表明公司在尝试分权管理
C.
只有无须报告上级经理，这种做法才是授权，可见公司没有采取授权行
D.
这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实
4.
对于两位组长的做法，下面评述中哪些（个）是合理的？（
）
A.
老吴的权力比老张大，说话更有人听
B.
老张、老吴的做法各有千秋，难分高低
C.
老吴比老张更懂得沟通的艺术，说话更具鼓动性
D.
老吴比老张更懂得需求层次理论，因而激励更有效
5.
小张领到奖金，
开始时很高兴，
但随后不久脸色就阴沉了下来。
下列哪 种理论可以较
恰当地予以解释？（
）
A.
双因素理论
B.
期望理论
C.
公平理论
D.
需要层次理论
【参考答案】
1.C 4.C 5.C
案例
19
后勤集团的发展与改革
某校后勤 部门在多年的改革和发展中通过承包、
自主经营、
实行公司制等，
现在已成为
拥有多家子公司的企业集团，经营范围涉及餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领
域，
但在管理组织上还是沿用过去实行的集权的直线职能制，
严重制约了公司的发展和员工
积极性的 提高。最近，公司领导认识到必须改变这一做法以促进公司的进一步发展。
【教学功能】
通过本案例的教学，可以帮助学生了解组织结构的形式及其特点。
案例分析关键词：组织结构
【问题】
运用组织结构的有关理论，说明该公司应采取什么类型的组织结构形式。
【知识点链接】
事业部型的组织结构首创于
20
世纪
20
年代，
最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创
立， 又称斯隆模型。它是以组织的产品、地域、服务对象和职能等为基础，把组织划分为多
个事业部的一种分 权管理组织结构，
各事业部有独立的产品市场、
独立责任和利益，
实行独
立核 算，
总部集中事关大政方针、
长远目标以及人事管理、
财务控制、
组织监督等 一些全局
性问题的重大决策。
【案例分析】
运用组织结构的有关理论，说明该公司应采取什么类型的组织结构形式。
公司业务发展到餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域后，原来实行的集权
的直线职能制的结构无法适应公司多元化经营的需要，
严重制约了公司的发展空间，
不能根< br>据各领域的经营实践调动员工的工作积极性。
因此可通过按产品设立独立核算、
自负盈亏 的
利润中心，建立事业部型的组织结构来促进公司的进一步发展。
事业部组织结构在多元化经营领域有较高效率，
是因为它把总公司从日常经营中解放出
来集 中进行战略性活动，
而各事业部有很大的自主性，
可以灵活地应付市场变化，
并因为有
较强的责任和利益，
可以发挥员工的积极性和主动性。
同时，
这一形式还有利 于组织的专业
化运作，可以保证总公司的稳定发展，便于培养高级管理人才。
案例
20
施乐公司的团队建设
[11]
20
世纪
70
年代，施乐公司经营陷入低谷。从
1980
年 开始，新总裁大卫开始塑造企业
团队精神。
施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管 闲事”，
对同僚业务方面的
困难，
应积极帮助。
为此，
施乐经常派那 些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，
他们认为，
合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和
分享。
任何一位员工有创意且成功的做 法，
都会得到施乐公司的赞美和推广。
施乐团队建设
的第三条重要原则是开会时允许参 加者海阔天空的自由发挥，
随意交流，
并允许发牢骚、
谈
顾虑，
即便 是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，
经常是“说者无心、
听者有意”，
启发出
旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。
团队建设离不开人。
施乐选拔人才特别强调合作精神，
常常把骄傲的人拒之门外。
他们
认为，
骄 傲的人往往对一个团队具有破坏力，
哪怕是天才也不接受。
施乐需要的是强化彼此
成就 的人，即合作重于一切。
施乐的团队建设并不排斥竞争，
但强 调竞争必须不伤和气，
不但要公平，
而且讲究艺术。
例如，
公司下属某销售区 各小组间的竞争就显得幽默而有效率：
每月底，
累计营业额最低的
小组将得到特殊的“ 奖品”——一个小丑娃娃，
而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”
众人，直到有新的“中奖 者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐
垫底“中奖”。
至
1989
年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界
140
个国 家建立了分公司。
【教学功能】
< br>团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。
本案例通过施乐公司成功的团队建设，
让< br>学生了解如何进行团队建设。
案例分析关键词：团队、群体
【问题】
1.
施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，
随意交流，
并允许发牢骚。
这种
方式有什么利弊？
2.
根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？
3.
根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？
【知识点链接】
团队精神是一种优秀的 组织文化。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为
组织成员普遍认可和遵循的具有 本组织特色的价值观念、
团体意识、
工作作风，
行为规范和
思维方式的总和。
优秀的组织文化能起到激励作用、
导向作用、
规范作用、
凝聚作用和稳定作用。
【案例分析】
1 .
施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，
随意交流，
并允许发牢骚。这种
方式有什么利弊？
这种方式属于头脑风暴法，
即将为解决某一问题的人集合在一起，
在完全不受约束的条
件下，敞开思路，畅所欲言。
这种方式的有利之处：
①独立思考，
开阔思路；
②能提出较多意见与建议；
③对别人的
意见不作任何评价，不会打击同伴的积极性；④也有利于 补充和完善已有的意见。
主要弊端是建议往往太多，以至于正确的意见被淹没和忽视。
2.
根据本案例，你觉得团队较之一般群体有何优点？
较之一般群体，
团队的目的性更强，
相互交往基础是出于工作协作而不是人际关系，
相
互之间能力互补，整体的灵活性更强。
3.
根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？
可以从以下方面着手：⑴团队的人数：小于
10
－
12
人为宜；⑵团队人员的能力：要有
技术、人际关系和决策三种能力；⑶分配角色，提倡多元化； ⑷有共同的愿景；⑸有明确的
目标；⑹有有效的领导；⑺有集体奖励政策；⑻相互信任；⑼性格与工作内 容的组合。
五、领导
案例
21
谁的方式更有效
高明是一位空调 销售公司的总经理。
他刚接到有关公司销售状况的最新报告：
销售额比
去年同期下降了
25
％、利润下降了
10
％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部
员工纷纷跳槽，
甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。
他立即召集各主管部门的负责 人开
会讨论解决该问题。
会上，
高总说：
“我认为，
公司的销售额之 所以下滑都是因为你们领导
不得力。
公司现在简直成了俱乐部。
每次我从卖场走过时，
我看到员工们都在各处站着，
聊
天的、
煲电话煲的，
无处不有，而对顾客却视而不见。
他们关心的是多拿钱少干活。
要知道，
我们经营公司的目的 是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在
我们迫切需要的是对员工的严密监 督和控制。
我认为现在有必要安装监听装置，
监听他们在
电话里谈些什么，
并 将对话记录下来，
交给我处理。
当员工没有履行职责时，
你们要警告他
们一次 ，如果不听的话，马上请他们走人„„”
部门主管们对高总的指示都表 示赞同。
惟有销售部经理李燕提出反对意见。
她认为问题
的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。
她认为每个
人都有一种希望展示自己 的才干，
为公司努力工作并做出贡献的愿望。
所以解决问题的方式
应该从和员工沟通入 手，
真正了解他们的需求，
使工作安排富有挑战性，
促使员工们以从事
这一工 作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，
高总并没有采纳李燕的意见，
而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要
采取的具体措施。
【教学功能】
< br>本案例既涉及对人的激励，
又涉及领导行为模式、
领导环境等内容，
有利于学生 更好地
理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。
案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论
【问题】
1.
高总是一位（
）领导。
A.
专制型
B.
民主型
C.
放任型
D.
中间型
2.
高总对员工的看法是基于（
）。
A.
泰勒制
B.
人际关系学说
C.Y
理论
D.
超
Y
理论
3.
李燕对员工的看法属于（
）假设。
A.
经济人
B.
社会人
C.
自我实现人
D.
复杂人
4.
根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（
）。
A.
高关系，低工作
B.
低关系，高工作
C.
高关系，高工作
D.
低关系，低工作
5.
当员工没有履行职责时，
高总要他的部门主管们警告他们 一次，
如果他们不听的话，
马上请他们走人。这种强化手段属于（
）。
A.
正强化
B.
负强化
C.
惩罚
D.
自然消退
6.
高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（
）。
A.
非正式沟通
B.
环式沟通
C.
平行沟通
D.
口头沟通
7.
根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（
）。
A.
人际技能
B.
技术技能
C.
概念技能
D.
领导技能
8.
销售部经理李燕在该公司中属于（
）管理人员。
A.
基层
B.
中层
C.
高层
D.
专业
9.
你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（
）。
A.
高总的方案和李燕的方案都不会产生效果
B.
高总的方案和李燕的方案都会奏效
C.
高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证
D.
李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的
10.
针对该公司已成了“俱乐部”，
根据菲德勒的领导权变 理论，
请结合案例分析说明
高总应该采取怎样的领导方式才有效？
【参考答案】
1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D
10.
分析要点
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式
S
＝
f
（
L
，
F
，
E
），据此，领导的有效性主要取
决于 ：（
1
）领导者的特征；（
2
）追随者的特征；（
3
）领导 环境。而领导环境又具体可划
分为：
上下级关系、
职位权力与任务结构。
高总 裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。
根据菲德勒的领导权变模型，
从领导环境的三个因 素
（上下级关系好、
任务结构不明确和职
位权力弱）
分析中，
该公司 的领导环境中度有利或不利，
故采用关系导向型的领导方式更有
效，可见，高总采取的领导方式 不是很有效。
案例
22
欧阳健的领导风格
[12]
蓝天技术开发公司由于在一开始就 瞄准成长的国际市场，
在国内率先开发出某高技术含
量的产品，
其销售额得到了超常规 的增长，
公司的发展速度十分惊人。
然而，
在竞争对手如
林的今天，
该公司和许多高科技公司一样，
也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。
当公司
经济上 出现了困境时，
公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。
而
原 先的那个自由派风格的董事长仍然留任。
欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，
他照章办
事，
十分古板，
与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：
看看这
家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午
9
点 开始，可有一个人姗姗来迟，直到
9
点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公
司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘 掉老一套，
从今以后，
就是我和你们一起干了。
”到下午
4
点，竟然有两名高层
主管提出辞职。
然而，
此后蓝天 公司发生了一系列重大变化。
由于公司各部门没有明确的工作职责、
目
标和工作程序，
欧阳健首先颁布了几项指令性规定，
使已有的工作有章可循。
他还三番五次
地 告诫公司副经理徐钢，
公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，
他抱怨下面的研
究、
设计、
生产和销售等部门之间互相扯皮，
踢皮球，
结果使蓝天公司一直 没能形成统一的
战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度 后，决定将全体高层主管的工资削减
10
％，这
引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，
但我不想 马上走，
因为这里的工作对我
来说太有挑战性了。”
生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，
可他的一番话颇令人惊讶：
“我不能说我很喜
欢欧阳健，
不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，
欧阳
健是第一个感谢我们干得棒的人。”
采购部经理牢骚满腹 。他说：“欧阳健要我把原料成本削减
20
％，他一方面拿着一根
胡萝卜来引诱我，< br>说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。
另一方面则威胁说如果我做
不到，
他将另请高就。
但干这个活简直就不可能，
欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没
有 市场的。从现在起，我另谋出路。”
但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子 ”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。
以前，
销售
部胡经理每天都到欧阳健的办公室 去抱怨和指责其他部门。
欧阳健对付他很有一套，
让他在
门外静等半小时，
见 了他对其抱怨也充耳不闻，
而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。
过不了多久，大家惊奇 地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的 流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，
开始让设计和研究部门更放手 地去干事。
然而，
对生产和采购部门，
他仍然勒紧缰绳。
蓝天
公司内 再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。
大家这样评价他：
欧阳健不是那种对这里
情 况很了解的人，
但他对各项业务的决策无懈可击，
而且确实使我们走出了低谷，
公司也 开
始走向辉煌。
【教学功能】
国内有一些企业由于产品对路，
得到了超常规的发展，
但因管理工作没跟上 ，
限制了企
业的继续成长，
个别企业甚至昙花一现，
经过了短暂的辉煌，就夭折了。
国外管理学者称这
种现象为“青春期综合症”。
蓝天技术开发公司为何 最终没有出现“青春期综合症”，
本案
例向读者揭示了其成功之处。
通过本案例辅助教 学，
能使同学们更好地理解有效的领导行为。
本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因 素论、强化理论、期望理论等教学内容，
可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或 集体讨论之用。
案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。
【问题】
1.
欧阳健进入蓝天公司时采取了何种 领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导
方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种 领导方式？当蓝天公司各方面的
工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什 么？
2.
蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出 辞职。按照双因素理论，工资属
于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种 ？
3.
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却 想离职，对其原因请用期望理
论进行分析。
4.
有 人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所
谓的“亲密无间”会松懈 纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？
5.
试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？
6.
你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？
【知识点链接】
任务型：
以工 作为中心的领导方式。
只重视任务的完成，
不关心人。
这种领导者拥有很
大的 权力，
强调有效地控制下属，
努力完成各项工作，
而使个人因素的干扰降低到最低限度 。
因而是一种“独裁式的领导”。
关系型：
以员工为 中心的领导方式。
对人极其关心，
对员工的需要关怀备至，
注重建立
良好的上 下级关系，
而不关心任务效率。
因而是一种老好人式的领导。
领导环境：
取决 于职
位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
强化是指不 断通过改变环境的刺激因素来达到增强、
减弱或消除某种行为的过程。
按强
化的性质和 目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。
根据 期望理论，激励力＝效价´期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效
价是一个人对选择某种 行为后，
获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。
期望值是一个人对
选择某种行为后导 致某一预期成果或报酬的可能性大小，
从主观上所作的估计判断。
该公式
表明，激励力 的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认
为将会达到其目标的概率（ 期望值）有关。
当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，
且这种结果对个体具有吸引力时，
个人才
会采取这一特定行为。
【案例分析】
哈佛商学院著名教授、
世界知名的领 导科学和组织行为学权威约翰·科特认为：
“当人
类迈向
21
世纪的时候，我 们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会
与科特发出类似的感叹！
此案例是较具综合性的，
它既涉及到人的激励，
又牵涉到领导行 为模式等内容。
本案例
覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理 论、期望理论等教
学内容。
通过本案例的教学，
旨在使学生能较好地掌握具代表性的激 励与领导理论及其在管
理实践中的应用，
同时更好地理解任务型、
关系型、
领 导环境、
强化、
期望值、
效价等概念。
1.
欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导
方式有何不同 ？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的
工作走向正轨后，为适应新的 形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？