历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖塘桥中心小学集团化办学的探索
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历练后的飞翔——江苏省常州市武进区湖
塘桥
中心小学集团化办学的探索
纂
20
世纪
80
年代以来
,
世界
范围的教育改革如火如荼
,<
/p>
学校
作为一个育人的特殊场所
,
一
个实现教育理想
的交汇点
,
承
载着历史的责任
,
国家的重托
, <
/p>
人民的期望
,
因而紧跟时代的
步伐
,
不断变革已成为
现时代
学校生存与发展的一种常态
.
江苏省常州市武进区湖塘
桥中心小学
(
以下简称湖小
),
就是在不断的改革和发展中
,
用
12
年时间让一所普通的农村
薄弱小学跻身于
强校
的行列
,
2007
年被教育部授予
全国教
育系统先进集体
称号
.
在教育的征程上
,
我们湖小
人的内心满载着激情
,
诗意与梦
想
.
在湖小成为优质教育资源以
后
,<
/p>
学校秉持的
优质教育平
< br>
民化
的办学理念得到了一定程
度的实现
,
但是在追求教育公平
的洪流中
,
在推进义务教育均衡
发展的大背景下
,
名校能否把自
己做大做强
,
在当地发挥更大的
作用
,
为社会承担
更多的教育服
务
,
< br>让优质教育光顾更多百姓孩
子呢
?
抱着美好的教育理想
,
我
们开始在拓展
,
延伸
优质教育
的路上探索
,
接受实践的历练
.
语学校是民办性质
).
公办学校集团化办学
,
我
一
,<
/p>
敢立潮头
,
走向们的步子该怎么迈
?
集团化办学
.
我们认为
,
实现教育公平
,
对新校
,
弱校而言有两种途径
< br>:
一
种是单打独斗
,
爬坡式
发
展
;
另一种是以名校为
龙头整合
资源
,
实现
电梯式
发展
.
前
者难度大
,
成功率不高
;
后者则
成本低
,
风险小
,
成效大
.
而输
出优质教育资源
,
走集团化办学
的路
,
是名校做大做强的一个现
时选择
.
这就有了新强联合
,
强
弱联合的契合点
.
2006
年
6
月
,
常州市武进区
教育局宣布率先在湖小进行集
团化办
学试点
.2007
年
4
月
,
湖
塘桥中心小学教育集团揭牌成
立
.
当时教育集团由中心小学
,
新湖
,
周家巷
,
花园
,
何留
,
大
坝
6
个校区组成
,
同年又与高新
区联袂创办武进清英外国语学
校
,2011
年与深圳星河国际联
袂打造另一个新校区——星河
国际小学
,
成为
八校合一
的
教育联盟
(
其中只有清英外国
凡事欲则立
.
我们首先订立
集团发展目标
:
聚三年之力打
造一个新湖小
,
积五载之功形
成一个大湖小
订立了集团组
建三原则
:
一是坚持资源共享
原则
,
在产权
,
< br>所有制和人事关
系原则不变的前提下
< br>,
集团努
力吸纳
,
集聚
,
盘活各校区的教<
/p>
育资源
,
提高
师资
,
设备
,
场地
等资源的使用效益
,
从而不断
提高办学质量
;
二是坚持示范
引领原则
,
使办学水平高
,
社会<
/p>
声誉好
,
特色
鲜明的中心小学成
为集团的核心
,<
/p>
充分发挥其凝
聚
,
辐射和引领作用
;
三是坚持
稳步发展原则
,
根
据实际
,
因地
制宜地选择合适的方式
,
分步
骤
,
分阶段组建教育集团
< br>,
成熟
一
个建设一个
,
逐步使湖小教
育集团的建设与武进的经济发
展
,
社会环境相适应
.
我们采用紧密型和松散型
相结合的组
建模式
,
通过输出品
牌
,
办学理
念
,
管理方式
,
干部
和优秀教师
,
提升教育集团各校
区的办学水平
,
大面积地为孩
子提供优质服务
.
二
,
连锁办学
,
创新
管理模式
.
在组建教
育集团初期
,
我们
跟其他学校一样采用级部管理
.
但随
着学校的不断壮大
,
这种
传统的横向管理
(
将同一年级
划分为一个教学组的管理
)
模式
的缺陷显露出来
.
< br>由于年级不
同
,
级部与级部之间的可比性不
强
,
教师接受各种教育教学信息
的
宽广度有限
,
不利于复合型人
才的培养
,
也难以形成真正的良
性竞争局面
,
因此级部优
势得不
到最大发挥
.
面临这一问题
,
几
经思考
,
几番论证
,<
/p>
多方征询
,
一
个大胆的想法浮出水面——
以纵向切
块分级管理
,
提高整
体办学效益
.
所谓纵向切块分级管理
,
即是将集团下属一所多轨制的
小学纵向切分为若干个相对独
立的<
/p>
,
结构一致的
,
直观可比的
类似完全小学的教学部
,
以此达
到降低管理重心
,
增强各部工
作的主观能动性的目的
.
.
同时
,
我们又考虑到
,
教育
集团管理的校区数量逐步增加
,
必须改变传统的管理结构模式
,
构建一套适合集团化运作的新
的管理
结构
.
除了进行纵向切块
的学部管理
外
,
我们还进行了
中层部门的改革
,
优化其职能
,
以增强处于龙头的中心小学的辐
射能
力
.
于是
,
我
们撤销了原来
的教导处
,
教科室
,
总务处
,
行政
办
,
根据专业性的特点重新定位
职能
,
设立发展中心
,
课程中心
,
学生中心
,
服务中心
,
质检中心
.
【
2007
年
8
月
10
日这天是
全体教师的回校日
.
湖小就在这
一
天又吹响了第二轮重大改革
的号角<
/p>
.
上午
,
在北校
区
(
湖小
本
部
)
报告厅举行了全体教师会
议
,
学校领导们向全体教师作了
《中心校部门结构改革意见》的
动员报告
,
提出湖小在部门设置
方面的具体思路
,
设立四个中
心
:
发展中心<
/p>
,
课程中心
,
学
生
中心和服务中心
,
还就各中心的
具体工作职责和功能一一提出
明确要
求
.
此次改革还将实行
纵向切块分组
的管理模式
,
全校
56
个班级
,
跨年级纵向组<
/p>
合成四个部
(
后各取名为同心
,
同协
,
同创
,
同达
).
每部设部长
一
名
,
副部长两名
,
正
,
副部长
全部经过竞聘上岗……一大批
想干事
,
能干事的优秀教师走
上了不同的管理层岗位
.
】
五大中心职能明确
,
分工
负责
.
由每个中心对各校
区和
各学部进行综合考核
,
既关注
教师个体的成长
,
也重视团队
的进步
.
经过论证
,
我们还在
全集团设立集团核心管理组
,
教学科研管理组
,
德育管理与
< br>
学生管理组
,
后勤服务管理组
,
教师发展组
,
国际教育组
,
工会
工作组
,
财务管理组等八大项目
管理工作组
,
由此形成了另一种
横向管理结构
.
< br>这种
合纵连横
< br>的管理新
模式
,
后来证明
,
我们的选择是
正确的——各部的纵向切块把
竞争直接摆在各部部长和每一
位教师
的面前
,
使得每一部教师
之间形成一种强烈的提升心理
需求<
/p>
,
因为作为小组成员之一
,
每一位教师都必须用行动说话
,
否则将影响自己在同事中的认
可度<
/p>
.
这样便促使教师主动参与
管理
,
大家心往一处想
,
劲往一
处使
,
学部之间你追我赶
,
形成
在竞争中发展
的良好局面
,
大
大提高了教师的发展力
.
而五大
中心
,
八大项目组的横
向架构
,
不仅培养了一批具有综合领导
力的中
层领导
,
而且使集团化
管理更加精细和专业化
.
我们认为<
/p>
,
改革不是一种
方法
,
而是一种境界
.
合纵连
横
的管理模式其实是立足集
团自身实际
,
推进教育教学变
革
,
缩短人与人之间的差距
,
< br>级
部与级部之间的差距
,
校区与
校区之间的差距的应然举措
,
是使学
校管理
,
学校教育能更
务实
,
更高效的一种创新机制
.
只有在学校内部建立科学
的机
制
,
才能增强学校的综合
竞争力
.
三
,
四教
策略
,
辐
射优秀师资
.
学校发展什么最重要<
/p>
?
答案
当然是
人
教师队伍的
实力
基本上决定了学校的发展力
.<
/p>
扩
大集团的优质资源
< br>,
最根本的是
要扩大优质教师
队伍
.
集团化运
行初期
,
遇
到的最大问题就是
师资队伍不能适应优质教育需
求
,
结构不配套
,
优
秀教师少
,
经费负担重
;
特别是发展速度比
较快的校区
< br>,
教师的引进
,
同
化
,
培养跟不上扩张的速
度
.
这
样不
仅有
稀释
优质
教育资源
的可能
,
< br>对湖小
母体
的发展也
会产生不利影响
.
基于此现实
,
观照校区特色发展的现状<
/p>
,
我们
精心策
划了
四教
行动
.
即在集
团
内部推进
骨干教师带教
,
专
职教师走教
,
优秀课例点教
,
青
<
/p>
年教师支教
为主体的师资队伍
发展模式
,
通过
四教
行动
,
盘
鹭
活优质的教师资源
,
引导教师
改变自我
,
主动学习
,
研究<
/p>
,
发
挥优秀师
资的辐射作用
,
实现
共同富裕
为集团化办学储备<
/p>
优质教师
.
同
时
,
我们还以集团
< br>教研
,
区市培训
,
教学比赛
,
校
际交流等多种形式
,
锻炼新手
教师
,
磨砺骨干教师
,
推出专家
教师
,
为不同层次的教师向更高
层次的发展提供平台
.
骨干教师带教
,
强弱联姻
.
校区与级部
联姻
后
,
采
取
结对
集体备
课
,
交流送教
等形式
,
发
挥名教师的引领与带
头作用
.
集团开展骨干教师
菜
单式
带教活动
,
学校列出带教
菜单
有
骨
干教师示范课
班集体建设管理经验介绍
,
班主
任专题培训
< br>,
行动研究随笔
的
专业指导
,
读书笔记
的撰写
,
教学反思
与科研论文的写作
< br>,
等等
.
每位骨干教师可从学
校提
供的
菜
单
中选择两项或以上
作为一学期内的带教项目
,
期末
由学校对每位带教老师进行考
核奖励
.
授人以
鱼
不如授人以
渔
弹好
带教灵魂曲
,
发挥骨
干教师的力量
,
确保优秀师资的
辐射强度
,
我们强调带教不但要<
/p>
传输技能
,
更
要传输教育理念
,
管理理念
,
管理模式
,
教师培训
机制
,
教育教学方式
< br>,
从而激活
校区自身的
造血
功能
,
盘活
人力资源
,
最终自立发展
,
成
为
各校区的名师孵化器
.
【一位徒弟真诚地说
:
一路
走来
,
我有着孩子般蹒跚学步的
心情
,
从不
会走
,
不敢走到师傅
扶着走
,
再到自己独立走
.<
/p>
这一
路
,
洒满了幸福的汗水
,
泪水
< br>,
填满了幸运的音符
,
文字<
/p>
,
写满
了成长的穿越
,
挑战
.
我感受到
了从依赖到独立
,
从欣赏到批判
的
徒弟成长历程
,
更品味到了
集团内师徒结对活动中的人文
关怀
.
】
<
/p>
专职教师走教
,
柔性流动
.
湖小教育集团积极构建各
校区和谐
,
竞争的机制
,
营造校
区间良好的内部生态系统
,
完善
了人才
柔性流动
政策
,
做到
< br>关系不转
,
刚柔相济
,
以柔为
主
;
引人与引智结合
,
以引智为
主
引进名优教师
,
专职教师到
各校区兼职<
/p>
,
讲学
,
带徒<
/p>
.
语
,
数
,
外教师定期轮岗
,
校区间互相交
流
,
其他学科推行教师跨校区上
课
,
走校区上课
.
通过走教
,
有效地突破了制
约
艺体教育整体改革发展的
瓶
颈
解决了各校区教师结构上
的短缺问题
,
真正做到了让每个
农村孩子平等地接受幸福完整
的快乐教育
;
消除了以往的
城
乡
教师的身份差异
;
变
学生家
长跑
,
校区孩子跑
为
集团本部
主动送优质教育
资源下校区
有效缓解了校区学生择校矛盾
,
真正实现了教育的均衡发展
.
【每周二
,
四
,
是湖小音乐
专职教师张大霖到各个校区进
行走教
的时间
,
那天
,
何留校
区的孩子们期待着走教老师的
到来<
/p>
.
一个学生说
;
我喜欢张
老师
,
他像个音乐家
,
听说他
还举办过个人演唱会呢
!
另一
< br>
个学生说
:
我原来不喜欢音乐
,
但现在听张大霖老师上课
,
简
直是美的享受
.
】
优秀课例点教
,
分享按需
.
每学期初
,
集团课程中心都
会
组织骨干教师
,
名师工作室
成员自定课题
,
形成
<
/p>
优课菜
单
由课程中心统筹安排
,
公
< br>
布优课点教一览表
.
集团教师
能
随心所欲
按需点课
,
可
以
走进教室
,
也可观摩学习校园网
上的
精品课资源
课堂是教师成长的主要场
所
,
分享优质课堂
,
有利于教师
取
长补短
,
教师们通过优课点教
锤炼课堂
,
各有所学
,
各有所获
,
可以在起跳板上腾越<
/p>
,
在试验田
里
播种
,
在舞台上创造
;
点教观
摩优课还能驱赶教师教学的重
复感<
/p>
,
代之以对课堂教学的新鲜
感
,
从而让教师走进课堂教学的
< br>
深处进行自我比对
,
学会向自
己
的课堂教学迁移
,
在感悟他人教
学魅力之时
,
用激情与理性编织
自己的课堂风格
,
进入专业发
展的高速公路
.
粼
嗡
青年教师支教
,
创生潜力
< br>.
要改变新
,
弱校区的教育现
状
,
就要努
力消除集团内本部
,
校区二元结构
,
将新的管理经验
和教学理念植入所辖
学校
,
并
加
以积淀
,
形成新的合作理念和
文化
,
真正提升这些校区的教育
水平
.
为此
,
我们采取了
团队契
约式支教
的方式<
/p>
,
合理配置集
团优质教育资源
.
这对于推进校
区内涵发展凸现出四大价值
:
一
是实现了集团本部优质教育
资源有效
辐射校区
;
二是有效提
高了校区管理与教学水平
,
促进
各校区教育均衡发展
;
三是为校
区植入了新的教育理念
,
有利于
促其转变思维方式
;
四是对薄弱
的校区推进行政管理
,
品牌学校
独立参与的管
,
办
,
< br>评联动模式
.
在
团队契约式支教
中
,
本部校
区各个学部精心挑选具有丰富
的教学或管理经验的优秀青年
教师<
/p>
,
每月有五天全天候到各个