波特五力分析模型
焕然一新造句-乐府民歌
波特五力分析模型
波特五力分析模型
(Michael Porter's
Five Force
s
Model)
，又称波特竞争力模型
目录
1
波特五力分析模型简介
2
波特五力分析模型详解
2.1
1
．供应商的议价能力
2.2 2
．购买者的议价能力
2.3
3
．新进入者的威胁
2.4 4
．替代品的威胁
2.5
5
．同业竞争者的竞争程度
3
波特五力分析模型与一般战略的关系
4
波特五力分析模型的缺陷
5
波特五力分析与专利情报收集
[1]
6
波特五力模型分析汽车行业
[2]
7
通过波特五力分析模型寻找优质公司
[3]
8
用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯
[4]
9
参考文献
波特五力分析模型简介
五力分析模型是
< br>迈克尔
·
波特
(Michael
Porter)
于
80
年代初提出
，
对
企业战略
制定
产生全球性
的深远影响。用于
竞争战略
的分析，可以有效的分析
客户
的
竞争环
境
。五力分别是：
供应商
的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、
潜在竞
争者
进入的能力、
替代品
的替代能力、
行业内竞
争者现在的
竞争能力
。五种力
量的不同组合变化
最终影响行业
利润
潜力变化。
波特五力分析模型详解
五种力量模型将大量不同的因素汇
集在一个简便的模型中
，
以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即
供应商
和购买者的讨价还价能力，
潜在进入者
的威胁，替代
品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的
公司
间的竞争
。一种可行
战略
的
提出首先应该包括确
认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和
公司
的
不同而变
化，如下图所示：
1
．
供应商
的议价能力
供方主要通过其提高投入要素
价格<
/p>
与降低单位
价值质量
的能力
，
来影响行业中现有
企业
的
盈
利能力
与产品竞争力。供方力量的强
弱主要取决于他们所提
供给
买主的是什么投入要素，
当供方
所提供的投入要素其价值构成了买主
产品总
成本
的较大比例、
对买主
产品生产过程
非常重要、或
者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜
在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足
如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价
还价力量：
-
< br>供方行业为一些具有比较稳固
市场
地位而不受市场剧烈竞
争困挠的企业所控制
，
其产品的买主
很
多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-
供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或
转换
成本
太高，或者很难找到可与
供方
企业产品
相竞争的替代品。
-
供方能够方便地实行前向联合或
一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中
国说法，店大欺客）
2
．购买者的议价能力
购买者
主要通过其压价与要求提供较高的产品或
服务质量
的能力
，
来影响行业中现有企业的
盈利能力。一般来
说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
-
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方
销售量的很大比例。
-
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-
购买者所购买的基本上是一种<
/p>
标准化
产品，同时向多个卖主购买产品在
经济
上也完全可行。
-
购买者有能力实现
后向一体化
，而卖主不可能
前向一体化
。
（注：简单按中国说法，客大欺主）
3
．新进入者的威胁
新进入
者在给行业带来新
生产能力
、
新资源的
同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场
中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业
发生
原材料
与
市场份额
的竞争，
最终导致行业中现有
企业盈利水平降低，
严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度
取决于
两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情
况。
进入障碍
主要包括
规模经济
、产品差异、资本需要、转换成本、
销售渠道
开拓
、政府行为与
政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势<
/p>
(
如
商业秘密
、
产供销
关系、学习与
经验曲线效应
等<
/p>
)
、
自然资源
（
如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只
能建在海滨城市）
等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企
业对进
入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报
复记录、
固定资产
规模、行业
增长速度
等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进
入者主
观估计进入所能带来的潜在利益
、
所需花费的代价与所要承担的
风险这三者的相对大小情
况。（注：潜在的同行，跟风者）
4
．替代品的威胁
两个处
于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所
生产
的产品是互为
替代品，从而在它们
之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响
行业中现有企业的竞争战
略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在
着能被用户方便接受的替代品而
受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企
业必须提高
产品质量
、或者通过降低成
本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源
< br>自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越
< p>好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强
度，可以具体通过考察替代品
销售增长率
、
替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇
货可居
5
．同业竞争者的竞争程度
大部分
行业中的企业，
相互之间的利益都是紧密联系在一起的，
作为企
业整体战略一部分的
各
企业竞争战略
，
其目标都在于使得自己的企业获得相对于
竞争对手
的优势，所以
，在实施中就
必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争
。现有企业之间的竞
争常常表现在价格、
广告
< br>、产品介绍、
售后服务
等方面，其竞争强度与许多因素有
关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障
碍
较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品
需求
增长缓慢；竞争
者企图采用降价等手段
促销
；竞争者提供几乎相同的产品或
服务
，用户转换成本很低；一个战略
行动如果取得成功，其收入相当可观
；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业
后，发起进攻性行动，结果使得
刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；
退出障碍
较高，即退出
竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受
经济
、战略、感情以及社会政治关系
等方面考虑的影响，具体包括：
资产
的专用性、退出的
固定费用
、战略上的相互牵制、情绪上的
难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁
，
而且客户必面对行业中
的每一个竞争者的举动。除非认为正面交
锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，
否则客户可以通过设置
进入壁垒
，包括
差异化
和
转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优
势和劣势时
(
参见
SWOT<
/p>
分析
)
，客户必须进行
< br>定位
，以便因势利导，而不是被预料到的环境因
素变化所
损害，如
产品生命周期
、行业增长速度等等，然后保护自己并做
好准备，以有效地对其
它企业的举动做出反应。
根据上
面对于五种竞争力量的讨论
，
企业可以采取尽可能地将自身的<
/p>
经营
与竞争力量隔绝开
来、
努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动
等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
波特五力分析模型与一般战略的关系
波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践
运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型
更多是一种理论思考工具，而非
可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1
、制定战略者可以了解整个行业的
信息
，显
然现实中是难于做到的；
2
、同行业之间只有竞争关系，没有
合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一
定是你死我活的竞争关系；
3
、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资
源和市场。但现
实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获
取更大的资源和市
场。同时，市场可以通过不断的开发和
创新<
/p>
来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效
地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会
使操作者要么束手无策，要么头
绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着
三类成功的
战略思想
，
那就是
大家熟知的：
总成本领先战略
、
差异化战略
、
专一化战略
。<
/p>
波特五力分析与专利情报收集
[1]
以手机按键厂商闳晖说明该注意哪
些重要信息
，
来运用企业
策略规划
中的分析工具波特五力
分析（
Porter
5 force analysis
）说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态
信息。
如果以闳晖公司所处的手机按键产业
产业链
（
industry chain
）为例，上述波特五力分
析相
关因素便包括：
1.
现有
提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的
Polymatech
、
ShinEtsu
、
Sunarrow
等）
2.<
/p>
卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商）
3.
向闳晖买按键的手机系统厂商
（包括
Nokia
与
Motorola<
/p>
等
品牌
厂商
，<
/p>
或是系统组装厂商，
例如
FIH
或是华宝等）
4.
有潜在能量进入之厂商或是刚进
入厂商
（我们认为此点应改成技术进入障碍，换
句话说，
应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因素
）
<
/p>
5.
新市场或是新需求的竞争
（例如如果
原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻金属合金按键就
是
新产品<
/p>
）。
当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了手机按键外，尚包括
汽车相关产品、
OA
产品与铝
镁合金机
壳等。因此，上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析，若是对于汽车相关
或
是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次
1-4
步骤分析。
由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，
对于企业每一
产品线
均需要建立对应的波
特五力分析模型，以
了解现阶段产业竞争状态。然而，若根据先前所讨论的
动态监控系统
（
Dynamic
Monitoring System
）而言，最重要的部分为相关企业情报信息需要实
时与动态的更
新，当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。
最后，企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以
智慧财产权
角度（特别是专利）来看，对
应的五力分析至少包括：
客户议价能力
：下游厂商专利布局（企业分析）
供货商
议价
< br>能力：上游厂商专利布局（企业分析）
新近入者的竞争：该产业的技术门坎与专利布局（技术分析）
替代品的威胁：新产品与新服务的专利布局（技术分析）
现有厂商的竞争：现有竞争公司专利布局（企业分析）
需要强
调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，
而先前我们所讨论的
专利分
析
技巧均可用于相关情报收集。
波特五力模型分析汽车行业
[2]
我国汽车市场的连续快速增长和总
规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，
我国汽车市场已经成为世界汽车
市场不可分割的重要组成部分
。
我国汽车销量占全球汽车总销量
的比例
,
已经由
2001
年的
4.3%
提升到
2004
年的
8.1%
，
2005
年全年汽车
总需求
达到
575
万辆
左右
，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车
消费
市场，进一步提
升到
8.7%
。全球每年汽车
销量的增
量中我国占
25%
左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的
主要力量。
五力分析模型是迈克尔
·
波特
(Michael Porter)
于
80
年代初提出
，
对
企业战略制定
产生全球性
的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环
境分析
中的
微观环境
分析
，
< br>主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关
系。根据波特
（
M
．
E
．<
/p>
Porter
）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对
手中进行，
而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方
讨价还价的能力、
供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力
。
这五种基本竞争力量的状况及综合强
度，
决定着行业的竞争激烈程度，
从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本
向本行业的流向程
度，
这一切最终决定着企业保持高
收益
的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确
认并评价这
五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争
力模型的意义在
于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知
的：
总成本领先战略
、
差异化战略
、
专一化战略
。
下面用
五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的
战略方针
。
1
．供应商的讨价还价能力
许多汽
车够加大了中国市场战略部署，例如：
福特汽车公司
未来在中国
将不断加强投入与合
作力度，争取取得轿车市场
10%
的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到
40
万辆的巨大
转变，并实现大部分车辆生产
本地化
。
丰田汽车公司
全球生产布局显示，除日本本土外
，北美地
区
(
特别是美国
)
和亚洲地区
(
特别是中国
)
是
丰田
在<
/p>
海外投资
最大的地区。美国和中国已经成为丰
田在海外主要的生产基地，丰田公司的
总体
市场目标是到<
/p>
2010
～
2012
年在中国拥有
10%
的市
场份额。
本田汽车公司计划
未来获得中国
10%
的市场份额，并计划将生产能力由现在的
27
< br>万辆
扩大到
2006
年下半年的
53
万辆
(
含
出口
5
万辆
)
。
<
/p>
目前局势来看，我国汽车市场不仅成为
大众
、
通用
、
本田
、现代等在中国已经具有重大影响
的
跨国公司
的战略市场，
现代汽车公司
已将中国作为其
全球战略
的重要组成部分，计划到
2010
年乘用车在华产能达到
100
万辆
，
使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；
同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、
金融
等汽车相关产业的扩大
,
来达到
2
010
年
200
亿
美元
的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立
商用
车生产基地，计划在
2010
年前
形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的
生产能力。世界各汽车零
配件行业巨头
,
也纷纷做出了
增资
中国的计划，美国
固特异轮胎
橡胶有
限公司将其亚太总部迁至上海，
博世
也要在中
国追加
投资
。
由此可
见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了
，
在中国
建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、
运输费用
，大大降低了成本，同时也面对着
许多客观问
题降低了购买者讨价还价的负面影响
。
供方主要通过其提高投入
要素价格与降低单位
价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
进口汽车供方力量的强弱主
要取决于他们所提供给买主的是什么
投入要素
，
当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品
总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对
于
买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
2
．购买者的讨价还价能力
购买者
主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力
，
来影
响行业中现有企业的
盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对
外资企业
来说规模较小的企业所组成，这些企业的
市场价明显
低于原装进口汽车，仅仅因为
made in China?
还
有更多的可能是一种低价位符合国
情的亲众的
营销策略
。
在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上
是一种标准化产品，同时向多
个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生
了购买方分流，
并会处于同时被几家
竞争对手比较的局面。这就
形成了购买者有能力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化的
潜
在市场
不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降
。如果没有
人民币
的大幅度升值，进口轿车价格下降对国产轿车
的价格压力已经很小，
2006
年引起国产轿
< br>车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是
产能过剩
导致的供过于求。但
是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、
日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问
题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降，反
而在逐年缓慢上涨。之所以判断
2008
年国产轿车
价格将继续出现一定幅度的下降，主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性< p>
,
又存
在价格下降的现实可能性。
其次，汽车零部件平均
关税
下降
人
民币
升值压力将有利于进口车价的下调。
2005
年
7
月份
人民币对美元的<
/p>
汇率
一次性升值
2%
，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了
0.44%
，
2007
年现在已经突破
7.5<
/p>
关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果
2008
年人民币继续小
幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人
购买力
的提高，被动提高了我们讨价还价
能
力。同时也让
合资企业
从中大赚了一笔。
3
．新进入者的威胁
后进入
中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。
福特公司
作为全球第
二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从
2005
年开始明显加大了在中国市
场的运作
力度，
福克斯
的最低价为
12.8
万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。
丰田汽车公司
也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。
2005
年年初花冠、威驰
降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力
。新进入者在给行业带来新
生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的
市场中赢得一席之地，这就有可能
会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致
行业中现有企业盈利水平降低，严重的话
还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁
的严重程度取决于两方面的因素，
这就是进入新
领域的障碍大小
与预期现有企业对于进入者的反应情况。
有竞争力的新产品
上市
，
而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场
。本田将于
2006
年推出
“
思
域
”
，本田在产品战略上一贯坚持
“
产品定价要一步到位
”
的策略，雅阁、飞度、
CRV
< br>等车型的上
市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出
“
思域
”
。另外<
/p>
马自达
的新
M3
于
2006
年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从<
/p>
2005
年开始明显是在运用价格手段
来
获取竞争力以尽快扩大市场份额。
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量
，
这些新进入者大都拥有新的生产能力和某
些必需的
资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带
来
对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加
入者要获得资源进行生产，
从而可能使得行业
生产成本
升高，
这两方面都会导致行业的获利能力
下
降。
4
．替代品的威胁
两个处
于不同行业中的企业，
可能会由于所生产的产品是互为替代品，
从而在它们之间产生
相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现
有企业的竞争战略。
本行业
与生产替代产品的其它行业进行的竞
争，
常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全
球汽
车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。